Курсовая с практикой на тему Бизнес-модель как инструмент организационного управления

Содержание:

Введение 3

1. Теоретические аспекты бизнес-моделирования как инструмента организационного управления 5

2. Принципы построения бизнес-модели 12

3. Методы оценки бизнес-модели 18

Заключение 22

Список использованных источников 23

Введение:

Бизнес-моделирование – это процесс выяснения или воспроизведения свойств сложного экономического объекта (или, другими словами, бизнес-системы), достаточных для понимания и отражения логики бизнеса с помощью абстрактного описания с использованием математических методов и средств визуализации. В результате этого процесса создаются изображения, планы, карты, совокупности уравнений, схем, алгоритмов и программ.

Канва бизнес-модели Остервальдера и Пинье получила широкое признание и используется многими компаниями на разных стадиях жизненного цикла. Инструмент является удобным способом наглядной иллюстрации всей логики и процессов бизнеса и неоднократно использовался в научных исследованиях. И, кроме того, в нем также можно выделить четыре основных эпицентра: клиенты, предложение и потребности (включая ценностное предложение, взаимоотношения с клиентами и каналы сбыта), инфраструктура (ключевые виды деятельности, ключевые ресурсы и ключевые партнеры) и финансы (потоки доходов и структура издержек).

Бизнес-модель предприятия выступает в качестве потенциального генератора денежных потоков, влияющего на рыночную стоимость организации. При этом саму стоимость компании создают определенные внутренние факторы данной модели, результат которой измеряется рентабельностью собственного капитала (Return on Equity, ROE). Поэтому на основе этого показателя можно проанализировать и дать оценку бизнес-моделям компании.

На основании вышеизложенного цель настоящей курсовой работы – раскрыть теоретические аспекты бизнес-моделирования как инструмента организационного управления.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе решаются следующие задачи:

 изучить особенности бизнес-моделирования как инструмента организационного управления;

 рассмотреть принципы построения бизнес-модели;

 описать методы оценки бизнес-модели.

Объектом курсовой работы выступает бизнес-модель, предметом – теоретические аспекты бизнес-моделирования как инструмента организационного управления.

Теоретической базой исследования послужила нормативно-правовая база и учебно-методическая литература в области менеджмента и бизнес-моделирования.

Методическая база исследования: анализ нормативных и литературных источников, сравнительный анализ, прогнозирование.

Работа состоит из введения, основной части, заключения, списка использованной литературы.

Заключение:

Бизнес-модель является проводником инноваций в бизнес и описывает новые способы деятельности. Бизнес-модель может быть незаменимым инструментом для технологического брокера — она объединяет свойства и характеристики продукта с потребностями рынка, целевыми потребителями. Изменение бизнес-модели может развивать инновации с помощью трех элементов: ценностного предложения, каналов сбыта и целевых потребителей:

Изменение ценностного предложения может привести к появлению совершенно нового продукта.

Изменение каналов сбыта может привести к снижению себестоимости продукта, повлиять на представленность его на рынке.

Изменение в целевых потребителей может привести к расширению клиентской базы, нахождению новых сегментов, которые ранее не рассматривались.

Можно сделать вывод, что в современных условиях растущей неопределенности (технологической, социальной) наиболее эффективным подходом к разработке бизнес-модели является «альтернативный». В особенности этот подход эффективен на начальном этапе становления компании. Lean Startup, как «альтернативный» подход, наиболее эффективный на текущий момент, применяется большим количеством компаний во всем мире.

Фрагмент текста работы:

1. Теоретические аспекты бизнес-моделирования как инструмента организационного управления

Бизнес-модель необходима для фиксации принципов создания, развития и масштабирования компании. Необходимо сформулировать понятную для всех концепцию бизнес-модели, которая облегчала бы обсуждение идеи. В рамках современных концепций бизнес-моделирования основоположником можно считать А. Остервальдера и И. Пинье. Ими была разработана канва (шаблон) бизнес-модели, которая стала общепринятой графической формой представления бизнес-модели стартап компании. Канва бизнес-модели является шаблоном, которую заполняют по мере исследования бизнес-идеи и способов ее реализаций. В результате получают бизнес-модель будущей компании, которая становится опорой для основателей компании или менеджмента проекта.

Описание любой бизнес-модели по А. Остервальдеру и И. Пинье включает девять основных блоков, которые отражают логику действий компании, направленных на получение прибыли. Эти девять блоков охватывают четыре основные сферы бизнеса: взаимодействие с потребителем, ценностное предложение, обеспечивающая инфраструктура и финансовая эффективность компании (рис. 1) [17]:

1. Потребительские сегменты. Для большей эффективности, особенно на начальном этапе, необходимо сконцентрироваться на более узком рыночном сегменте.

2. Ценностное предложение. Необходимо решить проблемы и удовлетворить потребности целевой аудитории путем выставления ценностных предложений.

3. Каналы сбыта. Этот блок описывает, как осуществляет продажи и распространяет продукцию.

4. Взаимоотношения с клиентами. Можно выделить несколько типов: персональная поддержка (личные контакты в месте продажи/по почте/колл- центр); самообслуживание (отсутствие непосредственных отношений с клиентами, при обеспечении их всем необходимым); автоматизированное обслуживание.

5. Потоки поступления доходов. Доход возникает в случае успеха ценностных предложений, сделанных потребителям. В начале, компания (стартап) должна сконцентрироваться на самом крупном источнике дохода, и только потом формировать стратегии для второстепенных источников.

6. Ключевые ресурсы. Это средства, к которым относятся материальные, финансовые, человеческие ресурсы. Кроме того, на данном этапе следует продумать аспекты защиты интеллектуальной собственности.

7. Ключевые виды деятельности.

8. Ключевые партнеры. Описываются поставщики и иные партнеры, аутсорсинг, благодаря которым функционирует бизнес-модель.

9. Структура издержек. Оценка издержек как интегрального результирующего параметра бизнес-модели включает определение и оценку величины совокупных издержек.

Э. Маурья внес некоторые изменения в шаблон бизнес-модели А. Остервальдера. Его измененная канва бизнес-модели называется Lean Canvas — «рациональный шаблон» (рис. 2) [18]:

Первоначальная задача — это разработка MVP, который будет представлен для оценки бизнес-модели. Заполнять блоки нужно в последовательности, указанной на схеме: пользователи и проблема; уникальное торговое предложение; решение; каналы сбыта; финансовая часть — структура расходов и источники дохода; ключевые метрики; скрытое преимущество.

Э. Маурья в правой части своей модели, вместо раздела «коммуникации» разместил раздел «скрытое преимущество», которое описывает свойства продукта, которые трудно скопировать конкурентами, что также часто называют «корневые компетенции». В левой части автор добавил следующие факторы: проблему потребителя, способы их решения с помощью продукта, необходимые метрики для измерения уровня удовлетворения клиентом решения его вопроса [9].

В книге «Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google» Н. Ферра и Дж. Даера [20] сделали акцент на изучении бизнес-модели для стартапов инноваций и дополнили модель А. Остервальдера таким разделом как «ценообразование», который расположен в центре по соседству с «ценностным предложением». Фактор цены очень важен в будущем. С. Энтони с соавторами в работе «Руководство инноватора: Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта» [21] предлагают стратегию гибкого подхода на начальном этапе продаж. В своей работе, с учетом необходимости быстро дорабатывать продукт и переходить от MVP к полноценной версии (по Э. Рису), С. Энтони разработал свой подход к разработке бизнес-модели стартапа инновационного продукта. Он отличается, в том числе, наличием петли обратной связи (рис. 3):