Курсовая с практикой на тему Анализ организационной структуры на примере предприятия (Предприятие не выбрано).

Содержание:

Введение 3
1.Соблюдение описанных А. Файолем и Л. Урвиком принципов менеджмента………………………………………………………………………..…..6
2. Наличие описанных М. Вебером признаков бюрократии 13
3. Характеристика организации с точки зрения технологического детерминизма (согласно исследованиям Д. Вудворд) 15
4. Характеристика организации с точки зрения энвайронменталистского детерминизма (по исследованиям Т. Бёрнса и Д. Сталкера) 17
5. Анализ внешней среды организации согласно классификации Р. Данкана 18
6. Описание основных структурных форм организации 19
7. Анализ организации с точки зрения современных представлений (по Г. Минцбергу) 21
8. Анализ руководящего стиля или системы в организации (по Р. Лайкерту) 25
9. Анализ факторов удовлетворенности и неудовлетворенности (согласно мотивационно-гигиенической теории Герцберга) 26
Заключение 29
Список использованной литературы 32

Введение:

Респектабельный бутик-отель «Марко Поло Пресня — Москва» (4*) расположен в историческом центре Москвы, вблизи главных достопримечательностей столицы, крупных бизнес-центров и посольств. В нескольких кварталах от отеля – Красная площадь и Кремль, Большой и Малый театры, старинные храмы, костел, синагога.
Здание отеля, построенное в 1904 году английским архитектором Уильямом Валькот, и сегодня сохраняет свое изящество. До революции здесь принимали английскую и американскую элиту, а в советские времена работала закрытая гостиница «Краснопресненская» для партийных руководителей высшего звена. В 90-е годы прошлого века отель несколько лет был под управлением австрийской гостиничной компании, что сделало его одним из самых элитных в столице.
На рис.1 дом Святого Андрея (сейчас отель «Марко Поло Пресня — Москва»), 1908 г.

Рис.1 — Дом Святого Андрея (сейчас отель «Марко Поло Пресня»), 1908 г.

Сегодня отель «Марко Поло Пресня-Москва» гордо носит 4 звезды и предлагает своим гостям уютные большие номера с индивидуальным дизайном, широкий спектр услуг и сервис высокого уровня. Для больших компаний или гостей, путешествующих с семьей, отель предлагает номера типа «connect» или люксы, оборудованные кухней. Это особенно удобно для семей, путешествующих с детьми.
Доброжелательные и профессиональные сотрудники, прекрасно знающих вкусы и привычки гостей и гостиничные стандарты, сделают каждый день пребывания здесь светлым и незабываемым.
Основные услуги отеля:
— 75 номеров;
— ресторан и круглосуточное обслуживание в номерах;
— банкетный зал и Конференц-зал ;
— летняя терраса;
— переговорные комнаты;
— парковка;
— тренажерный зал и сауна;
— массаж и солярий;
— Wi-Fi;
— прокат велосипедов и электросамокатов.
Следует отметить, что менеджмент в компании хорошо развит. Директор сам принимает все решения и доводит их до подчиненных.
Миссия отеля «Марко Поло Пресня — Москва» — максимальное удовлетворение потребностей клиента.
Номерной фонд отеля «Марко Поло Пресня — Москва» имеет в наличии 75 номеров разных категорий: стандартные, люкс, VIP-номера, 8 номеров категории ExecutiveKing, также есть комнаты для некурящих гостей и лиц с ограниченными физическими возможностями. Предусмотрено размещение постояльцев с животными.

Заключение:

Управленческая деятельность — один из важнейших факторов функционирования и развития организаций. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции и услуг, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.
Организационная структура не всегда формируется на системной основе. Следствием является запутанная система ролей и функций, препятствующая эффективной деятельности менеджеров компании. В такой структуре полномочия и ответственность не формализованы и не прозрачны. Каждый работает преимущественно на цели своего подразделения и таким образом, как удобно ему самому. Попытки внедрения организационных проектов проваливаются из-за отсутствия ясности в целях и задачах участников.
Руководители компаний, как правило, ощущают, что структура сформирована не совсем правильно. Однако, мало кто способен исправить ситуацию. Перспектива преобразований организационной структуры ужасает. Это не просто сложный и комплексный проект, это угроза бесконечной череды споров и конфликтов. Поэтому так часто решения ТОП-менеджеров ограничиваются тушением пожаров и затыканием самых крупных дыр. В результате структура компании становится ещё более громоздкой и менее системной.
В целом организационную структуру отеля «Марко Поло Пресня-Москва» можно обозначить эффективной. В отеле действует линейно-функциональная структура управления. За деятельность отдельно взятых сотрудников отвечают их непосредственные руководители (начальники отделов). Директор отеля сам принимает все важные и стратегические решения, но при этом в процесс принятия таких решений вовлечены и сотрудники. Поощряется инициатива. В отеле сплоченный коллектив работающий на единый результат.

Для более успешного функционирования организационной структуры отеля «Марко Поло Пресня — Москва» можно предложить следующую программу.
Этап 1. Анализ стратегии управления компанией. На первом этапе проекта проводится анализ сложившейся структуры компании, определяются ее тип и методы управления. Формализуются стратегические цели компании и прорабатываются различные сценарии ее развития. Результатом становится дизайн целевой организационной структуры, поддерживающий реализацию стратегии и ключевых бизнес-процессов компании, задающий оптимальное количество уровней управления, определяющий состав и подчиненность структурных подразделений.
Этап 2. Распределение ролей и функций. Второй этап посвящён детальной проработке организационной структуры. Функции и бизнес-процессы распределяются между структурными подразделениями. Проводится расчёт необходимой численности персонала. Отдельно регламентируется деятельность управляющей структуры (дирекции или корпоративного центра), задаются роли и полномочия по уровням управления.
Этап 3. Целевая модель организационной структуры. Продуктом третьего этапа проекта является организационно-функциональная модель компании, формализованная в виде диаграммы, матрицы ответственности, положений о подразделениях и иных внутренних регламентирующих документов. Итоговым результатом является календарный план перехода к целевой структуре, реализация которого также может проходить при сопровождении консультантов.
Что получаем в результате совершенствования организационной структуры предприятия?
1.Определение роли управляющего компании.
В результате проекта происходит распределение полномочий между управляющей компанией и подчиненными подразделениями.
2. Оптимальная организационная структура.
Оргструктура выстраивается с учетом норм управляемости, без лишних уровней управления и дублирования функций.
3.Четкое закрепление ответственности.
Полномочия и ответственность за бизнес-процессы формализуются и закрепляются за структурными подразделениями компании.
4. Повышение скорости принятия решений.
Оптимизированная организационная структура повышает эффективность внутррених коммуникаций.
5.Оптимизация бизнес-процессов.
Проект предполагает проведение оценки качества бизнес-процессов внутренними потребителями.
6.Сокращение затрат.
Расходы компании сокращаются благодаря оптимизации уровней управления и дублирующихся функций.
7.Реализация стратегических задач
Оптимизированная структура помогает компании успешно реализовывать свои стратегические задачи и инициативы.

Фрагмент текста работы:

1.Соблюдение описанных А. Файолем и Л. Урвиком принципов менеджмента

Проанализируем отель «Марко Поло Пресня — Москва» по принципам А. Файоля.
Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности.
1. Разделение труда. Сужает зону внимания и размах усилия как для отдельного человека, так и для группы. Эффективность деятельности будет повышена, если сотрудники будут выполнять конкретные задания.
Пример: У каждого сотрудника отеля есть свои должностные обязанности. За каждым отделом отеля закреплена своя зона ответственности. Для примера, отдел по работе с клиентами отвечает за консультирование и привлечение клиентов. Руководитель хозяйственной службы отвечает за чистоту всего отеля и его номеров. Персонал службы обслуживания работает с клиентами в постоянном контакте и выполняет функции, связанные с обслуживанием. Возглавляет службу обслуживания менеджер, которому подчинены швейцары (doorman), коридорные пажи (bellman), подносчики багажа (porter), лифтеры, консьержи, курьеры, водители. Иногда работу этой службы координируют консьержи.
2. Единство направления. Каждая группа, которая имеет единые цели и задачи, должна иметь одного менеджера, который использует единый план с целью поддержания последовательности и ответственности, т.е. один руководитель и один план для любой группы деятельности с едиными целями.
Пример: Отелем руководит Директор. Он утверждает стратегический план и стратегические цели развития компании, доводит их до подчиненных. У каждого из сотрудников имеется своя зона ответственности за выполнения возложенных на них задач. Все сотрудники отеля стремятся к единому положительному результату. В отеле присутствует командный дух и дружелюбная атмосфера.
3. Централизация. Показывает степень включённости сотрудников в принятие решений. Следует избегать чрезмерной централизации власти и ответственности. Лучше делегировать принятие решений, чтобы стимулировать у подчинённых интерес к работе. Но чтобы поддерживать отчётность, необходимо сохранять определённый уровень централизации. Всё зависит от размеров компании и качества менеджмента.
Пример: Отель по размеру небольшой (количество сотрудников – 95 человек), в нем действует частичная централизация. Директор отеля принимает все важные решение сам, но все же на начальников отделов часть обязанностей и ответственности перекладывает.
4. Власть. Это право менеджеров отдавать приказы, а также ожидать от сотрудников подчинения.
Пример: Директор отеля отдает приказы и распоряжения начальникам отделов, в свою очередь они доводят их до подчиненных и требуют от них выполнения качественной работы и в срок.
5. Скалярная цепь. Это линия власти сверху вниз.
Пример: Структура управления в отеле линейно-функциональная.
6. Единоначалие. У каждого подчинённого должен быть один начальник.
Пример: Директор является единственным и самым главным начальников отеля «Марко Поло Пресня — Москва».