Курсовая с практикой на тему Анализ методов кадрового планирования (на примере ПАО «Аэрофлот»)

Содержание:

Введение 2

Глава 1 Теоретические аспекты кадрового планирования современной организации 4

1.1 Понятие и сущность кадрового планирования современной организации 4

1.2 Методологическая характеристика кадрового планирования современной организации 7

Глава 2 Анализ методов кадрового планирования, на примере ПАО «Аэрофлот» 11

2.1 Характеристика организации ПАО «Аэрофлот» 11

2.2 Анализ методов кадрового планирования, на примере ПАО «Аэрофлот» 28

2.3 Рекомендации по совершенствованию кадрового планирования компании ПАО «Аэрофлот» 32

Заключение 35

Список литературы 36

Приложение 1 39

Введение:

Актуальность исследования. Актуальность темы работы определяется тем, что современная тенденция заключается в оптимизации численности организаций, при этом контроль численности может осуществляться как эволюционным (естественным), так и революционным путем. Нормирование относится к революционному пути, если создаются новые или обновляются устаревшие нормы, как следствие происходит оптимизация численности. Нормировать будущие, новые процессы невозможно. Современное руководство стремиться достичь результата, не вникая в детали процесса, тем самым закладывая долгосрочные риски в виде потерь операций и функций нижнего уровня, что в последствии может привести к негативным последствиям.

Объект и предмет исследования. Объектом работы является компания ПАО «АЭРОФЛОТ». Предметом работы являются направления совершенствованию системы кадрового планирования, на примере ПАО «Аэрофлот».

Цель и задачи исследования. Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы кадрового планирования, на примере ПАО «Аэрофлот».

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

 Провести исследование теоретических основ кадрового планирования;

 Провести анализ методов кадрового планирования, на примере ПАО «Аэрофлот»;

 Разработать рекомендации по совершенствованию системы кадрового планирования, на примере ПАО «Аэрофлот».

Хронологические границы исследования. Хронологические границы исследования соответствуют периодом с 2017 по 2019 годы.

Методологическая основа исследования. В ходе работы применялись общенаучные методы (анализ и синтез, систематизация информации), эмпирические методы (изучение научной литературы, анализ документов).

Эмпирическую базу исследования составляют статистические материалы, статьи в СМИ, посвященные технологиям совершенствования системы разработки норм и нормативов численности персонала, работы отечественных и зарубежных исследователей, а также нормативно – правовые акты и материалы официальных сайтов.

Практическая значимость исследования. Практическая значимость исследования заключается в возможности применения результатов данной работы в практике управления действующей компанией.

Теоретическая значимость исследования. Теоретическая значимость исследования заключается в возможности применения результатов работы в рамках теоретических исследований вопросов системы разработки норм и нормативов численности персонала.

Научная новизна исследования. Научная новизна исследования заключается в авторском взгляде на вопросы направлений по совершенствованию системы разработки норм и нормативов численности персонала.

Структура исследования. Структура данного исследования состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы.

Заключение:

Целью работы являлась разработка рекомендаций по совершенствованию системы кадрового планирования, на примере ПАО «Аэрофлот».

В соответствии с поставленной целью в работе были решены следующие задачи:

 Проведен исследование теоретических основ кадрового планирования;

 Проведен анализ методов кадрового планирования, на примере ПАО «Аэрофлот»;

 Разработаны рекомендации по совершенствованию системы кадрового планирования, на примере ПАО «Аэрофлот».

Кроме того, на основании проведенного исследования, можно прийти к выводу о том, что расчет штатной численности работников необходимо проводить, чтобы оптимизировать ресурсы: затраты на персонал не превысили нормы, организация смогла получать стабильную прибыль, рационально применять отраслевые значения, рассчитанные специалистами НИИ.

На основании расчета штатной численности определяют такие показатели:

 количество времени, которое нужно сотрудникам соответствующей специальности и квалификации, чтобы выполнить работы определенной сложности;

 количество работников, которых нужно задействовать в конкретном подразделении компании.

Списочная величина — это норма работников соответствующего профессионально-квалификационного состава, который необходим для исполнения производственных задач, управленческих функций, объемов работы в заданных техническо-организационных условиях. Принятые нормативы считаются относительными, поэтому лучше выполнить расчеты индивидуально.

Фрагмент текста работы:

Глава 1 Теоретические аспекты кадрового планирования современной организации

1.1 Понятие и сущность кадрового планирования современной организации

Кадровое планирование современной организации является важнейшим бизнес – процессом в системе управления предприятием.

При этом, нормирование – это процесс определения необходимых затрат и результатов труда, а также необходимых соотношений между численностью работников различных групп и количеством единиц оборудования [12].

Обычно определение нормативов выполняется с помощью Фотографирования Рабочего Дня (ФРД). Нормировщик (HR-менеджер), вооружившись секундомером и листом бумаги, садится рядом с работником и записывает все выполняемые им действия, одновременно измеряя их длительность. Затем результаты измерений вводятся в компьютер, например в MS Excel, и статистически обрабатываются (чаще всего просто усредняются). Согласитесь, работа несложная, но психологически не очень приятная. Поэтому, кстати, многие HR-менеджеры стараются сами ее не делать, а приглашают для этого консалтинговые компании. (Их можно понять, им же потом с этими людьми работать) Но проблема не только в этом [16].

Первая проблема — влияние наблюдателей на результаты измерений. Фирма General Electric в начале 20 века исследовала влияние освещенности помещения на производительность труда работников (сборщиц реле). В рамках проводимых исследований (получивших название Хоторнских Исследований, Hawthorne Studies) измерялось время сборки реле при различной освещенности помещения. Сначала освещенность увеличивали; как и ожидали, время сборки уменьшалось. Затем освещенность снижали, ожидая, что время сборки увеличится, но этого не происходило. В результате было установлено, что есть более значимый, чем освещенность, фактор. Это присутствие наблюдателей. Этот фактор влияет на производительность труда существенно больше, чем освещенность помещения. Такое влияние получило название: Хоторнский Эффект.

Вторая проблема — трудоемкость получения достоверной информации. Математики знают, что для получения достоверной оценки величина выборки должна составлять не менее 50 точек. Хорошей выборкой считается 500 точек. Другими словами, если нужно получить статистически достоверную оценку времени выполнения какой-то операции, то ее нужно измерять не менее 50 раз, а лучше — 500 раз. Полученные результаты недостаточно просто усреднить, их необходимо еще статистически обработать, т.е. получить среднеквадратичное отклонение, перцентиль, другие статистические оценки. Если этого не сделать, то получится та самая «средняя температура по больнице» [18].

Если хронометрируемой операцией является, например, закручивание гайки, то получить достоверную оценку не составит особого труда. Если же измеряется, например, время открытия банковского счета или время проведения собеседования, то это сделать существенно сложнее. Если в этом случае ограничиться только несколькими измерениями, которые затем усредняются, то практическая ценность полученной оценки будет очень низка.

Третья проблема — высокие требования к профессионализму исполнителей. Дело в том, что прежде, чем что-то нормировать, нужно сначала убедиться, что процесс организован правильно. Для этого, как минимум, нужно его описать. Описать бизнес-процесс землекопа не сложно, офисного персонала — значительно сложнее. После этого нужно определить операции, которые следует нормировать. Это тоже не самая простая задача. Возможны, как минимум, два подхода к ее решению. Первый — нормировать все действия персонала. Это называется микроэлементным нормированием. Задача не очень сложная, но очень трудоемкая. Второй способ — факторное нормирование. Суть этого метода заключается в следующем. Бизнес-процесс нужно декомпозировать до уровня бизнес-операций таким образом, чтобы для каждой бизнес-операции можно было выделить единственный фактор, определяющий ее трудозатраты. После этого нормировать эти трудозатраты. Задача не очень трудоемкая, но требует высокого уровня профессионализма [2].

Из сказанного следует, что нормирование труда — задача не только психологически не очень приятная, но и не простая. К сожалению, часто альтернативы нормированию нет. Часто, но не всегда! Если нужно управлять численностью офисных работников, труд которых компьютеризирован, то альтернатива есть.