Курсовая с практикой на тему 22 тема

Содержание:

Введение……………………………………………………………………………………………. 3

1.Характеристика стратегического и текущего планирования…………………… 5

1.1. Особенности стратегического и текущего планирования………………… 5

1.2. Анализ проблем в сфере текущего и стратегического планирования в
компании ООО «Алиса»………………………………………………………………………………… 14

2. Стратегический анализ деятельности компании ООО «Алиса»……………. 20

2.1. Оценка деятельности компании………………………………………………….. 20

2.2. Определение приоритетов в развитии…………………………………………. 25

2.3. Выбор стратегии развития…………………………………………………………. 26

Заключение………………………………………………………………………………………. 30

Библиографический список………………………………………………………………… 32

Приложение……………………………………………………………………………………… 34

Введение:

Планирование — одна из ключевых
функций менеджмента и представляет собой заблаговременное принятие решений о
том, что следует делать (цели и технология), какие ресурсы для этого необходимы
и кто должен отвечать за полученный результат. Планирование дает возможность,
во-первых, реализовать представляющиеся организации возможности и, во-вторых,
свести к минимуму будущий риск, приняв превентивные управленческие решения.

Нарастающая неопределенность во
внешней среде, возросшая и многовекторная конкуренция, многократно умножившиеся
риски потребовали от компаний перехода на принципиально иной тип управления.
Признание получила необходимость сознательного управления изменениями в
компании на основе научно обоснованной процедуры предвидения рыночных событий и
адаптации организации к изменяющимся внешним условиям. (Можно отметить, что
гигантские компании, располагая огромными ресурсами, получили возможность, в
известной степени, формировать рынок под свои задачи и цели. Но это тоже своего
рода «стратегия»).

Обращаясь к методам
стратегического планирования и управления, компании рассматривают внезапные и
резкие изменения во внешней среде, технологиях, конкуренции и рынках как
неизбежную реальность современной экономической жизни. Организации, которые
осуществляют комплексное стратегическое планирование и на этой основе строят
текущее управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше
средней по отрасли.

Для успеха компаниям необходимы
целенаправленная концентрация сил для достижения намеченного результата и
обоснованная стратегия, а не банальное стремление к расширению рынков и охвата
клиентуры. В этом стратегическое планирование отличается от экспансии.
Стратегия рассматривается как общий комплексный план, в русле реализации миссии
и достижения определенных целей предпринимательской структуры. Стратегия
организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты
долгосрочных задач, ресурсы для их реализации и последовательность шагов по
достижению стратегических целей.

Главная задача стратегического
планирования и заключается в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего
состояния в желаемое состояние в будущем. В этой связи особую значимость
приобретает трактовка будущего. В условиях быстро меняющихся продуктовых
рынков, конкурентов и многих других факторов простая экстраполяция имеет
ограниченную ценность. Современные стратегические планы приобретают форму
стремления к изменениям, но с учетом использования реальных возможностей
(ресурсов) и предвидения рисков и неблагоприятных ситуаций.

Объект исследования: ООО «Алиса»

Предмет исследования: стратегическое
и текущее планирование

Цель исследования: изучить
взаимодействие стратегического и текущего планирования в организации

Основные задачи исследования:

— рассмотреть особенности
стратегического и текущего планирования;

— провести анализ проблем в
сфере текущего и стратегического планирования в компании ООО «Алиса»;

 — оценить деятельность компании ООО «Алиса»;

 — определить приоритеты в развитии компании;

 — провести выбор стратегии развития компании
ООО «Алиса».

Заключение:

Анализ среды — это процесс очень
важный для выработки стратегии организации и очень сложный, который требует
тщательного отслеживания процессов, происходящих в среде, оценки факторов и
установление связи между факторами и сильных и слабых сторон организации, а
также возможностей и угроз, которые находятся во внешней среде. Очевидно, что
без знания окружающей среды организация не могла бы существовать. Организация
изучает окружающую среду, чтобы обеспечить успешный прогресс в достижении своих
целей, разрабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды,
которая гарантирует ей максимально комфортное сосуществование.

Из вышесказанного видно, что
деятельность основных направлений компании переплетена и зависит друг от друга
и от внешней среды. Таким образом, можно сказать, что управление компанией
определяется двумя факторами:

— характеристика
производственного процесса;

— природа внешней среды.

Нынешняя тенденция заключается в
растущем значении второго фактора, который становится определяющим.

Необходимо знать сильные и
слабые стороны компании, а также возможности и угрозы рынка.

Стратегическое планирование в
структуре управления компанией играет важную роль, поскольку оно сигнализирует
компании о возможностях, которые обеспечивают потенциал для ее роста и
прибыльности. Как и любое стратегическое направление, стратегический маркетинг
имеет среднесрочные и долгосрочные планы. И, в первую очередь, проводит анализ
прогнозируемых потребностей потенциальных покупателей. Стратегическое
планирование является важным компонентом эффективного функционирования любой
компании.

Стратегия развития компании
является мощным инструментом в области продвижения на рынке. Стратегия развития
— это план, в рамках которого осуществляется достижение стратегических целей и
задач, реализация установленного плана и пожеланий в отношении хозяйственной
деятельности предприятия и т. Используя стратегию развития бизнеса, можно
адаптировать бизнес-структуру в соответствии с рыночной средой.

Существует несколько
разновидностей стратегий, в частности, рост компании, развитие отрасли,
сокращение, ликвидация, смешанные стратегии, а также стратегия разработки
продукта. Вполне возможно, что компания может применять различные типы
стратегий в зависимости от направления деятельности. В дальнейшем
осуществляется структурирование деятельности в рамках общей стратегии компании.
Кроме того, существуют также такие стратегии, как дифференцированный,
абсолютизм, фокус, прогрессивный, регрессивный, а также горизонтальный.

Для формирования стратегических
ориентиров проводится маркетинговый анализ, который представляет собой
комплексное исследование рынка товаров и услуг, а также процесс разработки
стратегии деятельности компании. В рамках маркетингового анализа учитываются
такие компоненты, как продукта, цены, особенностей продвижения и развития
деятельности компании. В рамках маркетингового анализа также проводится
стратегический отраслевой анализ, который дает возможность оценить состояние
внешней среды, тенденции развития и, с учетом этого, спланировать мероприятия.

Фрагмент текста работы:

1.Характеристика стратегического и текущего
планирования

1.1. Особенности стратегического и текущего планирования Планирование основывается на
научном обосновании будущих экономических целей в области развития и форм
экономической деятельности, выборе наилучших путей их достижения путем более
полного определения видов, объемов и сроков производства, осуществления и предоставления
услуг, требуемых рынком, и определении показателей их производства,
распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных
производственных ресурсов могут привести к ожидаемым качественным и
количественным результатам в будущем.

Планирование — это процесс
разработки и отслеживания хода реализации плана создания, развития и
функционирования компании. Планирование предполагает разработку комплекса мер,
определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом
возможностей эффективного использования ресурсов каждой производственной
единицей и всем предприятием. На нынешнем этапе развития большинства российских
предприятий основной целью планирования является получение максимальной
прибыли. А основными средствами достижения этого могут быть выбраны две формы
роста выручки предприятия: первая-ориентация на планирование сокращения затрат,
вторая-ни на увеличение результатов производства[1]

Основное содержание текущего
планирования является формирование комплекса задач, связанных с распределением
ресурсов организации для достижения стратегических целей. Диапазон этих задач
может быть довольно широким, если производство включает в себя несколько групп
продуктов. Набор задач также расширяется, когда компания использует несколько
целевых рынков, поскольку для каждого рынка разрабатывается отдельный
маркетинговый план. Самостоятельной задачей текущего плана является
формирование задачи отслеживания жизненного цикла продукта. Поэтому основной
целью текущего планирования является постановка определенного набора задач на
текущий год в соответствии с этим этапом реализации целей стратегического
плана.

В практике организаций
существуют различные формы планирования с использованием соответствующих для
них методов и типов планов. В зависимости от содержания, целей и задач, а также
продолжительности периода планирования можно выделить следующие формы планирования:

— долгосрочное стратегическое
планирование;

— среднесрочное планирование;

— краткосрочное планирование
(текущее или оперативное).

Долгосрочное планирование
сосредоточено в основном в определении главных целей деятельности организации и
ориентировано на определение намеченных результатов с учетом средств и способов
достижения целей и необходимые ресурсы для этого. Долгосрочное планирование
охватывает период от 5 до 10 лет или более, это относится к компании в целом,
имеет долгосрочные последствия, влияет на функционирование всей системы
управления и основывается на привлечении значительных ресурсов[2].

Среднесрочные планы рассчитаны
на 2-5 лет. Этот план, как правило, содержит количественные показатели, включая
распределение конкретных ресурсов. В среднесрочном плане содержится подробная
информация обо всем ассортименте продукции, капиталовложениях (инвестициях в
основной капитал) и источниках финансирования. Среднесрочные планы касаются
компании в целом, а также ее филиалов, дочерних компаний и других структурных
подразделений, которые определяют основные направления предпринимательской
деятельности компании[3].

Краткосрочное (текущее)
планирование включает в себя установление промежуточных (краткосрочных) целей и
задач. Горизонт планирования составляет 1 год. При этом подробно
разрабатываются средства и методы решения всех задач, предусмотренных планом,
использование конкретных ресурсов, в том числе внедрение новой технологии.
Основными звеньями текущего производства являются календарные планы
(ежемесячные, ежеквартальные, полугодовые, годовые), которые представляют собой
подробное описание целей и задач, определенных долгосрочным и среднесрочным
планированием. Краткосрочные планы отражают деятельность подразделений и
компании в целом[4].

Большинство современных
предприятий в своей деятельности ориентированы на достижение быстрых и
конкретных результатов. Поэтому главную роль в их плановой работе играет
текущее планирование, рассчитанное на короткое время[5].

Цель текущего
планирования-обеспечить непрерывную, ритмичную и сбалансированную работу
компании как во времени, так и в структурных подразделениях компании.

Реализация среднесрочных и
долгосрочных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых
планов, которые составляются для каждого отдельного подразделения (по видам
деятельности, продукции и бизнесу) на соответствующий период, а затем объединяются
в единый бюджет или финансовый план организации (предприятия). Основой бюджета
является прогноз продаж и оценка затрат на производство и продажу товаров и
услуг. Бюджет организации охватывает все аспекты ее деятельности и основан на
планах офисов и других структурных структур предприятия (корпорации). Таким
образом, план и бюджет также являются средством координации работы всех
компонентов организации[6].

Текущее планирование обычно
вызвано необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть
мгновенная реакция менеджера на факт появления форс-мажора, который может
привести к гибели людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнения, пожары,
землетрясения и т. д.). забастовки также включены в форс-мажорные
обстоятельства. Менеджер должен быстро реагировать на ненормальные ситуации,
изменения во внешней или внутренней среде компании, чтобы избежать
нежелательных последствий или получить максимальную выгоду для компании. Это
включает в себя решение текущих проблем и задач, например, конфликтов.

Первоначально целью
стратегического планирования было достижение политического руководства одной
державой над другими путем сочетания политики и военных реалий, а также
управления военными операциями и размещения оружия[7].

Стратегическое планирование
ориентировано на достижение надежных результатов с учетом ресурсов, имеющихся в
распоряжении организации, и с учетом существующих внутренних и внешних
факторов, которые могут обеспечить осуществление мероприятий по достижению поставленных
стратегических целей[8]. Сама стратегия является
продуктом запланированной процедуры и является результатом стратегического
планирования. В связи с этим стратегию можно рассматривать как определенный
план управления компанией для достижения конкурентного преимущества. В соответствии
с концепцией стратегического анализа. По словам Ансоффа, стратегическое
планирование предполагает этап восприятия ситуации, реализацию развития путем
внедрения новых продуктов, сохранение существующей ситуации, реализацию
сочетания стратегий развития и защиты и сокращения. Эта изменчивость в
разработке и осуществлении стратегии учитывает различные рыночные
обстоятельства, и все они должны учитываться при стратегическом планировании[9].

Стратегическое планирование
основано на стратегической логике, на изучении и решении стратегических проблем
как ситуаций, сложившихся в ходе функционирования организации, с учетом внешних
факторов. Решение стратегических задач и решение стратегических целей
происходит при активном развитии организации, что требует разных подходов к
реализации стратегического планирования. Другими словами, стратегическое
планирование сосредоточено на разработке инструментов и разработке мероприятий
для достижения стратегических целей и задач, а стратегия является результатом
стратегического планирования[10].

Большинство определений
стратегии, приведенных в стратегическом управлении, могут использоваться на
разных уровнях стратегического управления: корпоративном, корпоративном,
функциональном и операционном. Состав и характер стратегий на каждом из этих
уровней отражают их специфику. Например, стратегическое управление на
корпоративном уровне сосредоточено на диверсификации, корпоративно-конкурентных
стратегиях и вертикальной интеграции, а также функциональных и оперативных
стратегиях конкретной деятельности в рамках, например, бизнес-единиц и
компонентов этой деятельности. Наличие нескольких уровней стратегического
управления требует эффективного взаимодействия[11].

Помимо взаимодействия стратегий
разных уровней, в некотором смысле наблюдается и их
"взаимопроникновение". Например, функциональные стратегии часто
обычно интерпретируются как стратегии исключительно функционального уровня.
Однако на самом деле есть другая картина. Функциональные стратегии, в некотором
смысле, "распространяются" по вертикали стратегической пирамиды. Это
может быть продемонстрировано путем разработки стратегии диверсификации
предприятий, которая предполагает распространение деятельности на новые
отрасли, области или рынки, что требует ряда по существу маркетинговых
действий, что, в свою очередь, свидетельствует о "проникновении"
маркетинга, традиционно понимаемого исключительно функционально, на
корпоративном уровне. Обсуждая формирование стратегии,
многие авторы трактуют как процесс самоуправления, по существу, не связанной с
формированием стратегии организации. А. Н. Петров представляет следующим
образом: "анализ состояния инноваций в компании – выявление возможностей и
недостатков в инновационное развитие – формулирование основных проблем и задач
инновационного развития предприятия – стратегии инновационной деятельности
компании"[12].

Эта схема, а также предложение
рассматривать стратегию и тактику индивидуально "как для каждого
отдельного нововведения, так и для каждого продукта…" означает, что
формирование инновационных стратегий отклоняется от системы стратегического
управления организации, игнорирует подход портфеля, не гармонизирует
инновационные стратегии друг с другом и со стратегией организации.

Необходимость стратегического
планирования осознается большинством бизнес-лидеров, однако внедрение
оперативных и краткосрочных планов не приводит к желаемым результатам[13].

Стратегическое планирование —
это процесс формирования миссии и организационной цели компании. Реализация
стратегического планирования осуществляется путем проведения подбора конкретных
стратегий для достижения необходимых результатов в деятельности компании.
Эффективность работы предприятия может быть обеспечена поэтапной реализацией
мер, необходимых для достижения цели. Реализация задач в соответствии с
принятой стратегией означает достижение эффективности в деятельности
предприятия[14].

Главное достижение конкурентной
стратегической перспективы компании заключается в ее инновационной
деятельности. Различные инновации-продуктовые, технологические и нетехнические
позволяют повысить конкурентоспособность предприятия. В этом смысле стратегическое
планирование в организации сосредоточено на применении инноваций для достижения
конкурентоспособности. Инновация, которая применяется в стратегии развития
компании, называется стратегическими инновациями. Стратегические инновации — это
инновации, которые реализуются для получения конкурентного преимущества в
перспективе. Внедряя инновации, он стремится снизить затраты и повысить
эффективность производства. В связи с этим стратегия предприятия направлена на
повышение конкурентного статуса за счет производства высококачественной
продукции, снижение затрат на производство[15].

Применение современной техники,
эффективных экономико-математических методов и моделей осуществления
планирования при разработке стратегии развития предприятия определяет наивысший
уровень работы компании и наиболее эффективное стратегическое планирование
фирмы. Применение современных экономических и математических методов в
стратегическом планировании определяет успех стратегического планирования,
эффективность плановой работы на предприятии и обеспечивает обоснование
разработанных и предлагаемых стратегических решений[16].

Не рекомендуется разрабатывать
стратегию во всех случаях. Существует ряд ситуаций, когда организации нет
смысла стремиться к ее развитию, так как эффект от ее реализации будет
минимальным или недоступным в принципе. Не претендуя на полноту, необходимо установить
набор некоторых факторов, наличие которых является обязательным для
жизнеспособности стратегии:

— массовый спрос – если
организация производит эксклюзивные продукты для относительно небольшого числа
клиентов, она должна сосредоточиться на стратегии продукта;

— способность строить
долгосрочные отношения – если бизнес компании основан на случайном потоке
клиентов, нет необходимости разрабатывать стратегию;

— присутствие на рынке
конкуренции – при отсутствии или низкой конкуренции независимо от того, как
организация взаимодействует с клиентом, ее продукция будет продаваться в любом
случае при наличии спроса;

-развитие как стратегическая
цель компании-стратегия CRM подразумевает долгосрочные отношения с клиентом,
поэтому, если бизнес организации не включает развитие, нет необходимости в
стратегии;

– развитие маркетинговых
каналов-ограниченные маркетинговые каналы на рынке уменьшают необходимость
разработки стратегии.

После принятия решения о
подготовке стратегии CRM необходимо подумать об интеграции ее в стратегическое
планирование организации. Конечно, стратегия не может существовать отдельно и
"жить своей жизнью", она должна обеспечивать соблюдение общей корпоративной
стратегии и быть интегрированной с другими функциональными стратегиями для
реализации концепции, ориентированной на клиента. На основе карты

функции типовой организации
будут определять отношения функциональной стратегии с функциональными
стратегиями основных видов деятельности (планирование, поставка, производство,
продажа, поддержка).

В организации, ориентированной
на клиента, после корпоративной стратегии и стратегии SBE (если компания имеет
несколько областей деятельности), маркетинговые стратегии и CMR играют
преобладающую роль, которую мы ставим на один уровень. Эти две стратегии тесно
интегрированы и дополняют друг друга[17].

Большинство авторов разделяют
все стратегии на трех основных уровнях управления в соответствии с классической
пирамидой Толкотта Парсена: стратегический уровень, функциональный уровень и
операционный уровень.

На стратегическом уровне
разрабатываются идеи, которые обеспечивают управленческие решения для
достижения долгосрочных стратегических целей организации. Тактический уровень
обеспечивает решение проблем, требующих предварительного анализа большого
количества гетерогенной информации, поступающей с верхнего и нижнего уровней.
Уровень оперативного управления обеспечивает решение повторяющихся задач и
операций и быстрое реагирование на изменения текущей входной информации[18].

На вершине пирамиды находится
миссия Организации, корпоративный уровень соответствует стратегическому уровню
по Парсену, функциональный уровень соответствует тактическому, а нижний
уровень-оперативному. Примерно такую же классификацию дают и другие российские
ученые (С. С. Ильенков и В. И. Кузнецов, В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, н. ю.
Шестопалов и др.). ориентиром для разработки любой стратегии является миссия
Организации. Одним из определений миссии является цель и смысл существования
организации для ее владельцев и сотрудников, покупателей и деловых партнеров,
среды обитания и общества в целом. Следующим элементом в иерархии стратегий
является корпоративная стратегия[19].

На основе корпоративной
стратегии разрабатываются функциональные стратегии. Его разработка
осуществляется соответствующими отделами фирмы, исходя из специфики и
направления деятельности. Другими словами, в соответствии с функциональной
целью отдела будет разработана соответствующая функциональная стратегия для
достижения конкурентных стратегических целей и задач внутри отдела. Цель
разработки функциональной стратегии заключается в разработке надлежащих мер для
достижения требуемых целей с учетом имеющихся ресурсов. [1]
Виханский О. Стратегическое управление. М.: Экономист, 2019. С.102 [2]
Бакиев А.А. Разработка системы планирования на предприятиях// Вопросы
управления и экономики: современное состояние актуальных проблем. Сборник
статей по материалам XXIII международной научно-практической конференции. 2019.
С. 29 [3]
Адизес И. Развитие лидеров. М.: Альпина Бизнес, 2019. С.102 [4]
Адизес И. Развитие лидеров. М.: Альпина Бизнес, 2019. С.58 [5]
Бакиев А.А. Разработка системы планирования на предприятиях// Вопросы
управления и экономики: современное состояние актуальных проблем. Сборник
статей по материалам XXIII международной научно-практической конференции. 2019.
С. 28 [6]
Виханский О. Стратегическое управление. М.: Экономист, 2019. С.71 [7]
Бакиев А.А. Разработка системы планирования на предприятиях// Вопросы
управления и экономики: современное состояние актуальных проблем. Сборник
статей по материалам XXIII международной научно-практической конференции. 2019.
С. 30 [8]
Шалаев А.В. Стратегическое планирование в организациях в современных условиях//
Социально-экономический потенциал развития аграрной экономики и сельских
территорий. материалы научной и учебно-методической конференции
профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов ФГБОУ
ВО Воронежский ГАУ. Редакционная коллегия: А.В. Агибалов, К.С.Терновых, В.Г.
Широбоков, А.В. Улезько, Е.В. Закшевская, С.М. Кусмагамбетов; под общей
редакцией: А.В. Агибалова, К.С. Терновых, В.Г. Широбокова. 2019. С. 478 [9]
Шалаев А.В. Стратегическое планирование в организациях в современных условиях//
Социально-экономический потенциал развития аграрной экономики и сельских
территорий. материалы научной и учебно-методической конференции
профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов ФГБОУ
ВО Воронежский ГАУ. Редакционная коллегия: А.В. Агибалов, К.С.Терновых, В.Г.
Широбоков, А.В. Улезько, Е.В. Закшевская, С.М. Кусмагамбетов; под общей
редакцией: А.В. Агибалова, К.С. Терновых, В.Г. Широбокова. 2019. С. 477 [10]
Бакиев А.А. Разработка системы планирования на предприятиях// Вопросы
управления и экономики: современное состояние актуальных проблем. Сборник
статей по материалам XXIII международной научно-практической конференции. 2019.
С. 27 [11]
Гуськов Ю. Стратегический менеджмент. М.: Альфа-М, 2019. С.58 [12]
Вагнер К. Стратегическое планирование на предприятии: инструменты определения
стратегии// Опыт и проблемы реформирования системы менеджмента на современном
предприятии: тактика и стратегия. Сборник статей XIX Международной
научно-практической конференции. 2020. С. 50 [13]
Фатхуднинов Р. Стратегическая конкурентоспособность. М.: Экономика, 2017. С.67 [14]
Вагнер К. Стратегическое планирование на предприятии: инструменты определения
стратегии// Опыт и проблемы реформирования системы менеджмента на современном
предприятии: тактика и стратегия. Сборник статей XIX Международной
научно-практической конференции. 2020. С. 51 [15]
Бекбусинова Г.К. Основные направления методов анализа стратегии компании//
Современная экономика: проблемы и решения. 2020. № 2 (122). С. 100 [16]
Комаров Е. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2019. С.68 [17]
Ким Л. Стратегический управленческий учет. М.: Инфра-М, 2018. С.102 [18]
Гертман М. Стратегический менеджмент. СПб.: Нева, 2019. С.65 [19]Мореева
С.Н. Методы планирования хозяйственной деятельности// Научные коммуникации.
Профессиональная этика. Материалы IV Всероссийской научно-практической
конференции с международным участием. 2019. С. 108