Контрольная работа на тему Управление затратами

Содержание:

Введение. 3

1.   Бюджетирование:
цели, функции и факторы.. 4

2.   Введение в
бюджетирование и процессы бюджетирования. 8

3.   Бюджетные
подходы.. 18

Заключение. 26

Список
использованной литературы   28

Введение:

Составление бюджета для бизнеса играет жизненно важную
роль в системе управленческого контроля. Он дает краткое представление о том,
что такое бюджеты, что такое бюджетирование и его различные методы, т. е.
нулевые, инкрементные, традиционные и основанные на деятельности.

Прежде чем мы разберемся с различными типами методов
составления бюджета, дадим определение.

Бюджет — это письменный прогноз финансовых результатов
конкретного отдела, конкретного проекта, бизнес-подразделения или организации
на рассматриваемый период. Обычно бюджеты предприятий или отделов создаются на
отчетный период, то есть на один год. Однако срок может быть меньше или больше
года. Здесь полная гибкость, поскольку метод остается прежним, и компания может
составлять или планировать бюджет на желаемый период.

В первую очередь деятельность по составлению бюджета
называется бюджетированием. Во многих организациях это отдельный отдел, который
занимается только подготовкой и исполнением бюджетов.

В деловом мире мы не можем позволить себе переоценить
важность бюджета. На каждом этапе принятия решений, планирования и согласования
бюджеты или планы являются важными инструментами управленческого контроля. Он
дает направление для всей организации внутри организации, где ей нужно работать
и достигать, с одной стороны, и поможет руководству в общении и руководстве
командой с полной ясностью. С другой стороны, этот документ полезен и для
внешнего мира. Он показывает, чего пытается достичь бизнес, и правильны ли путь
и направление или есть недостатки. Будь то цель и задачи или соответствие
рыночным реалиям. Независимо от того, является ли бюджет всего лишь мечтой на
бумаге или в нем есть четкий и четко определенный план действий для достижения
этой мечты.

Заключение:

Бюджетирование относится к процессу, используемому
компаниями, в котором детальный прогноз доходов и расходов компании на будущий
конкретный период времени составляется с учетом различных внутренних и внешних
факторов, преобладающих в то время. который предназначен для расчета ожидаемых
операционных доходов и расходов организации на будущий период. Другими словами,
для бизнеса составление бюджета организации — это процесс подготовки подробного
отчета о финансовых результатах, которые прогнозируются на определенный период.
Это оценка будущего при принятии управленческих данных с учетом внутренних и
внешних факторов организации.

В каждой организации финансовый отдел играет жизненно
важную роль в подготовке бюджета по согласованию с высшим руководством. Это документ,
который направляется для проверки работоспособности организации в течение
бюджетного периода.

Бюджет готовится для выполнения различных функций, таких
как планирование деятельности, разработка проектов, тестирование и реализация
программ и т. д. Существует множество таких функций, для которых организация
его готовит. Это может увеличить шансы на получение прибыли в данной среде и
помочь в процессе принятия управленческих решений.

Бюджет — это инструмент управления, используемый в
качестве вспомогательного средства в планировании, программировании и контроле
деловой активности. Бюджет может быть определен как финансовый и / или
количественный отчет, подготовленный и утвержденный до определенного периода
времени, политики, которую необходимо проводить в течение этого периода для
достижения данной цели. Он может включать доход, расход и использование
капитала.

Таким образом, бюджет — это письменный план действий.
Бюджет используется для контроля затрат и является одним из наиболее важных
инструментов общего контроля, используемых руководством. Бюджет представляет
собой финансовые потребности различных подразделений бизнеса в течение
определенного периода для достижения расчетной прибыли, основанной на данном
объеме продаж.

Бюджет основан на прошлых статистических данных и
предсказывает предполагаемые потребности в рабочей силе, продажах, производстве
и другие управленческие потребности на будущее, то есть на определенный
бюджетный период (времени). Бюджет можно рассматривать как общий план
деятельности предприятия с точки зрения продаж, производства и расходов. Таким
образом, бюджет выступает в качестве координирующего устройства между
различными функциями бизнеса.

Определение и понятие бюджетного контроля:

Бюджетный контроль использует бюджеты для планирования и
контроля всех аспектов производства и / или продажи продуктов или услуг.
Бюджетный контроль пытается показать планы в финансовом отношении. Бюджетный
контроль — это предварительное планирование различных функций бизнеса,
позволяющее контролировать бизнес. Бюджетный контроль связывает расходы с
разделом или отделом, который несет расходы, так что фактические расходы могут
быть сопоставлены с бюджетными расходами, что обеспечивает удобный метод
контроля.

Бюджетный контроль включает прогнозы доходов и расходов
(на бюджетный период) на оборудование, машины, рабочую силу, материалы и т. Д.,
Необходимые для эффективного производства и распределения предполагаемого
объема продаж. Бюджетный контроль, применяемый к бизнесу в целом или к
различным подразделениям в рамках бизнеса, сравнивает фактическую
производительность и прогнозируемую производительность и, таким образом,
позволяет всем уровням управления и надзора знать, как их подразделения
(бизнеса) продвигаются к достижениям запланированные цели.

Фрагмент текста работы:

1. Бюджетирование: цели, функции и факторы Эффективная система бюджетирования жизненно важна для
успеха и выживания коммерческой фирмы. Без полностью скоординированной системы
бюджетирования руководство не может знать, в каком направлении движется бизнес.
Организации, которые не планируют, скорее всего, будут бесцельно блуждать и в
итоге поддадутся водовороту текущих событий [6].

Бюджетирование помогает управлению следующими способами:

Бюджеты требуют планирования:

Практически любая коммерческая деятельность требует
определенного планирования для обеспечения эффективного и максимального
использования ограниченных ресурсов. Первым шагом в планировании является
определение общих целей и задач компании. После определения общих целей
формулируются стратегии для достижения желаемых целей и устанавливаются
предварительные графики [18].

Бюджет представляет собой подробный график предлагаемой
комбинации различных факторов производства, которая является наиболее
прибыльной на последующий период. Это формальная структура планирования,
которая устанавливает конкретные сроки для достижения целей отдела и способствует
достижению общих целей организации. Бюджет включает ожидаемые результаты и
текущие управленческие цели [21].

Эти цели направляют бизнес-операции и помогают преодолеть
проблемы и проанализировать будущее. Составление бюджета влияет на стратегии,
которые имеют тенденцию меняться, если меняются условия или управленческие
цели, такие как изменение линейки продуктов.

Составление бюджета переводит организацию от
неформального, «реактивного» стиля управления к формальному «проактивному»
стилю управления. В результате меньше времени тратится на решение
непредвиденных проблем и больше времени тратится на позитивные меры и
превентивные действия.

Бюджеты улучшают координацию:

Координация — это управленческая функция, в рамках
которой все факторы производства и вся деятельность подразделения
сбалансированы и интегрированы для достижения целей организации [3].
Процесс составления бюджета обеспечивает основу для людей во всех частях
организации, чтобы обмениваться идеями о том, как лучше всего достичь этих
целей. Необходима координация между производственным отделом и отделом продаж [9].

Начальник производства должен обеспечить производство,
соответствующее ожидаемому спросу отдела продаж. В свою очередь, финансовый
менеджер должен обеспечить достаточные денежные средства для удовлетворения
более высоких требований к производительности. Менеджеры по закупкам и
персоналу должны знать требования фабрики к материалам и рабочей силе.
Составление бюджета заставляет менеджеров этих разнообразных функций сообщать о
своих планах и координировать свою деятельность [12].

Бюджеты помогают руководству координировать следующие
действия:

1. Наличие хорошо продуманного плана — важный шаг к
достижению координации. Руководители вынуждены думать об отношениях между
отдельными операциями и компанией в целом.

2. Бюджеты помогают сдерживать усилия руководителей по
строительству империи. Бюджеты расширяют возможности индивидуального мышления,
помогая устранить неосознанные предубеждения со стороны инженеров, сотрудников
отдела продаж и производства.

3. Бюджеты помогают выявить слабые места в
организационной структуре. Составление и управление бюджетами изолируют
проблемы коммуникации, фиксированной ответственности и рабочих отношений.

Составление бюджета обеспечивает координацию, при
отсутствии которой различные отделы в организации могут действовать таким
образом, который выгоден только их отдельным отделам, но не целям фирмы в целом.
Отдел продаж может продать больше, чем производственный отдел, или наоборот.

Отдел продаж может думать только о цене, менеджер по
производству может заботиться только о качестве, менеджер по закупкам может
стремиться закупать большие количества, чтобы воспользоваться преимуществом
скидки, финансовый менеджер должен позаботиться о погашении обязательств и
организовать средства для удовлетворения растущих требований бизнеса. Процесс
составления бюджета помогает устранить несоответствия между целями и действиями
каждого отдела и согласовать их различия, чтобы каждый отдел вносил свой вклад
в достижение общих целей организации [2].

В эффективной организации необходимо, чтобы все люди были
информированы о целях, политике, программах и показателях деятельности. У них
должно быть четкое представление о целях и задачах, а также о той роли, которую
они должны играть в их достижении. Это стало возможным благодаря их участию в
бюджетном процессе. Бюджеты информируют каждого менеджера о том, что другие
согласились сделать. Они также информируют менеджеров об имеющихся ресурсах для
достижения целей и задачv[10].

Бюджеты служат основой для контроля и оценки
эффективности:

Бюджетирование входит в контроль в трех точках:

(1) При составлении бюджета отделы анализируют свои планы
на будущее и представляют оценки в соответствии со своими требованиями,
обосновывая каждое из своих требований демонстрацией необходимости.

(2) После рассмотрения и утверждения бюджетов различных
департаментов они становятся цели, устанавливающие желаемые ограничения на
расходы.

(3) В конце бюджетного периода проводится сравнение
фактических расходов с бюджетными расходами для оценки результатов деятельности
и установления ответственности за отклонения.

Бюджеты являются основой оценки эффективности в
организации, поскольку они отражают реалистичные оценки приемлемых и ожидаемых
результатов. Большинству менеджеров интересно знать, чего от них ждут, чтобы
они могли контролировать свою работу. Более точно, надежно и разумно измерять
текущие показатели по бюджету, а не по туманным ожиданиям или результатам
прошлого года, когда условия могли измениться [8].

Фактор, влияющий на:

Ограничивающий или основной бюджетный фактор:

Когда составляются бюджеты, неизменно присутствует
какой-то фактор, который определяет или устанавливает ограничение на
количество, которое может быть произведено или продано. Это называется
ограничивающим или основным бюджетным фактором. Дипломированный институт
управленческого бухгалтера (Великобритания) определяет основной бюджетный
фактор как «фактор, степень влияния которого необходимо сначала оценить, чтобы
убедиться, что функциональные бюджеты могут быть разумно исполнены». В сфере
продаж ограничивающим фактором является потребительский спрос, на который
влияет множество факторов, таких как цена и качество продукта, конкуренция,
общая покупательная способность населения, реклама [7].

В области производства; Основным бюджетным фактором может
быть мощность завода, предложение рабочей силы надлежащего качества или наличие
дефицитных материалов. Иногда само руководство может вводить ограничивающие
факторы, например, руководство может контролировать производство, чтобы
поддерживать определенный уровень цен, или руководство может не принимать
решение о покупке оборудования и оборудования и, таким образом, для поддержания
той же мощности завода.