Контрольная работа на тему Управление внутренними коммуникациями и корпоративной культурой

Содержание:

1.
Кейс «Организационная культура компании LEVI STRAUSS». 3

2.
Кейс «Новый сотрудник в компании «Спейс». 6

3.
Кейс «Красный Октябрь» — российские традиции качества». 9

Список
литературы. 12

Введение:

Заключение:

Фрагмент текста работы:

1. Кейс «Организационная культура компании LEVI
STRAUSS» Решение:

1. Какова организационная культура компании Levi Straus? Организационная культура во многом определяет эффективность
коммуникаций, способствует снижению стоимости дополнительных систем связи,
передающих информацию. Эффективная работа организации определяется не только
бесперебойным производством, квалификацией персонала, инновациями в области
технологий, но и во многом принципами, которые управляют организацией.
Организационная культура поддерживает жизненный потенциал организации. Практика
показывает, что успешные организации обычно обладают развитой и глубокой организационной
культурой. Специфика культуры организации часто связана с общим культурным
уровнем страны, в которой действует организация. Речь, манеры поведения, нормы
поведения, общие для всех жителей страны, также определяют поведение внутри организации.

Он формируется на стадии проектирования организации и
содержит наиболее общие законы и правила работы организации. Философия обычно
исходит из национальных или глобальных норм: Декларации прав человека,
Конституции, Гражданского кодекса и трудового права. На их основе формируется
устав, который содержит элементы философии организации. При составлении устава
учитывается специфика региона, количество работников и их культурный уровень,
вид производства, общий уровень жизни в регионе. Они опираются на философию при
формулировании миссии, основных целей и правил поведения. Общая философия
способна объединить людей разных возрастов и конфессий, помогает поддерживать
стабильность в организации во время кризиса. Игнорирование основной философии
организации приводит к конфликтам между руководством и сотрудниками,
организацией и поставщиками или клиентами, снижает имидж, приводит к кризисам.

В Levi Strauss, с введением новых правил и правил руководителем
компаний, возрос интерес к профессиональным и командным качествам каждого
сотрудника. На этой основе у Леви Штрауса сложилась культура формализованного
административного управления, или как его часто называют. Эта культура
характеризуется высоким уровнем формализации и регулирования, норм, правил,
процедур. Отличительной особенностью этой культуры является то, что все права и
обязанности сотрудников четко формализованы; при отборе работников учитываются
не столько их профессиональные способности, сколько степень соответствия
конкретным должностным описаниям, умение добросовестно выполнять возложенные на
них задачи. Такая структура гарантирует постепенное развитие карьеры, но
реализация амбиций работников будет невозможна, а проявление чрезмерной инициативы
будет неуместным. Кроме того, работник, который не вписывается в эту строго
регламентированную структуру, может быть уволен. 2. Можно ли считать организационную культуру компании Levi
Strauss сильной? Этот тип культуры успешно работает в стабильной и предсказуемой
внешней среде. Это позволяет планировать деятельность организации и систематически
контролировать, и оценивать результаты деятельности. Однако в случае резких
изменений рынка, на котором работает компания, ей будет трудно адаптироваться к
новым условиям. Люди, нанятые в эти компании, чаще всего не в состоянии
справиться с непредвиденными обстоятельствами, не в настроении брать на себя
неизвестные обязанности и привыкли следовать конкретным описаниям должностей.
Этот тип культуры опирается скорее на разум, логику, расчет, чем на талант
индивидов. Общая эффективность такой организации будет зависеть от способности
высшего руководства планировать, координировать и направлять свою деятельность.
Основными методами управления являются контроль за соблюдением установленных
порядков. Этот тип культуры можно увидеть там, где акцент делается на масштабе,
а не на гибкости на меняющемся рынке. Достоинства такой организации —
ориентация на личную безопасность, стабильность, уважение к иерархии и опыту.

При этом можно сказать, что такая организационная культура
сильна. 3. Согласны ли вы с утверждением Haas, что созданная им
организационная культура представляет основное конкурентное преимущество
компании на рынке? Аргументируйте свою позицию. Соглашусь с утверждением Хааса о том, что организационная
культура, которую он создал, представляет собой основное конкурентное
преимущество компании на рынке, поскольку основными целями в этом отношении
были: создание высокой моральной культуры, поддержание этических отношений, тем
самым превращая Леви Штрауса в высококачественную модель профессиональной
жизни. Компания уже доказала свою способность быть лидером в джинсовой одежде. 2. Кейс «Новый сотрудник в компании «Спейс» Решение:

1. Опишите организационную культуру в компании «Спейс». Организационная культура — явление неустойчивое и
неоднородное. В любой организации помимо доминирующей культуры могут появиться
субкультуры, и каждая из них может стать доминирующей при наличии благоприятных
возможностей и поддержки руководства. Для общества в целом организационная
культура становится одной из субкультур.

Организационная культура объединяет ценности и нормы организации,
стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального
развития. Организационная культура устанавливает границы, в которых можно уверенно
принимать решения на каждом из уровней руководства, возможность использования
ресурсов организации в целом, ответственность, дает ориентиры для развития,
регулирует управленческую деятельность и способствует идентификации членов с
организацией. Под влиянием организационной культуры формируется поведение
отдельных ее членов.

В компании господствует центристская организационная
культура (власть). Он создается в основном в том случае, если руководитель
организации является не просто ее директором, но и собственником. Основными
источниками влияния являются индивидуальное управление и контроль за
управлением ресурсами. Чаще всего только такой менеджер имеет ряд особо близких
сотрудников. 2. Каковы проявления организационной культуры на фирме? Основу такой культуры, как лидера, составляют администрация
с руководством и жесткий контроль. Почти все компании на этапе формирования
имеют эту структуру. Характерной особенностью этой культуры является то, что
компания чрезвычайно мобильна и просто адаптируется к любым изменениям на
рынке. Мобильность компании прямо пропорциональна мобильности лидера центристской
организации. Проблема с предлагаемым типом культуры заключается в том, что она
может помешать росту организации: Человек, который ее возглавляет, часто не
хочет руководить теми возможностями, которые у него имеются. Таким образом,
стремление держать администрацию в одних руках приводит к торможению роста
организации. Организационные и культурные дела такой организации вращаются
вокруг центра, администрация которого простирается до самой периферии. Центр
обладает в своей резолюции ресурсами, многофункциональными и специальными
коммуникациями, которые находятся под его руководством. Эта цивилизация
вытесняет властолюбивую диспозицию, так как принятые решения-результат быстрее,
чем интуиция и власть менеджера, если это определенная процедура или
оптимальный подход. В такой ситуации часто наблюдается значительный
микро-поворот сотрудников среди руководителей среднего звена, так как нет
корреляции между их задачами и возможностями: почти все работники имеют все
шансы принять участие в решении той или иной проблемы, но вывод воспринимает
только один человек. Корпоративная цивилизация такого типа может
характеризоваться плохими стратегическими решениями, низким моральным духом и
огромной текучестью кадров. 3. Каковы основные источники культуры компании «Спейс»? Главными источниками культуры фирмы «Спейс» является высококвалифицированные
сотрудники.

Внешняя среда оказывает косвенное влияние на формирование
организационной культуры. Внешняя среда обычно является общей для ряда
организаций или целой отрасли, поэтому влияние ее факторов распространяется на
общие принципы организационной культуры в этих компаниях. Эти факторы влияния
внешней среды можно отнести к естественным условиям функционирования
предприятия или к историческим событиям, важным для развития общества в целом.

Социальные ценности можно рассматривать как один из факторов
внешней среды организации в силу того, что их характер формируется под влиянием
внешней среды. Однако социальные ценности — это, в отличие от факторов
окружающей среды, возникающие и изменяющиеся в течение длительного времени
национальные и культурные ценности, которые доминируют в обществе, в котором
компания осуществляет свою деятельность. Социальные ценности — это убеждения,
определяющие жизнь общества. Они могут быть обусловлены культурой или традициями,
национальными особенностями и менталитетом и т. д. социальные ценности включают
свободу личности, отношения с властями, жизненную позицию, любовь к человеку и
многое другое.

Внутренняя организационная среда не менее важна для
формирования корпоративной культуры компании. Внутренняя среда формируется
конкретными организационными факторами и особенностями. К специфическим
внутриорганизационным факторам относятся направленность компании, принципы ее
деятельности, а также отрасль, в которой она работает.

Итоги изучений «Спейса» имеют принципиальное смысл для
снабжения государственной сохранности, а производственный академический
потенциал компании оценивается чрезвычайно приподнято. 3. Кейс «Красный Октябрь» — российские традиции
качества» Решение:

1. Охарактеризуйте организационную культуру предприятия.
Какие можно отметить общие черты организационной культуры товарищества «Эйнем» конца XIX в. и ОАО «Красный
Октябрь» начала XXI в.? Носителями организационной культуры являются люди.

Атрибуты организационной культуры ОАО «Красный Октябрь»:

— Традиции и обычаи, уровень сотрудничества работников. Так,
в «Эйнем» и «Красный Октябрь» высок уровень приверженности традициям. Это не
только отмечать праздники совместно, о чем в кейсе и не сказано. Это подход к
качеству товара: лучшие мастера, богатая упаковка, дорогая упаковка (Эйнем отделывал
упаковку бархатом и кожей, в Красном Октябре — изображения работ мастеров
Федоскина, Жостова, Хохломы и Гжели, дымковской игрушки)

— Обычаи и традиции — это ценностные ориентации. Какое
поведение сотрудников можно считать приемлемым, как строятся отношения с
коллегами и начальством — все это несет в себе организационная культура.
Утверждение» клиент всегда прав", взятое за правило при работе с
партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами
с предстоящими покупками, сделанными в магазине. В Красном Октябре потребитель
участвует в оформлении продукции, может направлять свои предложения,
руководство читает письма клиентов.

— Стили руководства: авторитарные и демократические. Стиль
обоих "Эйнем" и "Красным Октябрем" демократичен. Работникам
предоставляются социальные льготы, существует Фонд медицинского страхования, а
тем, кто в нем нуждается, оказывается необходимая материальная помощь. Сейчас
также оказывается помощь, зарплата выплачивается стабильно, создан внебюджетный
Пенсионный фонд, столовая, где сотрудники могут поесть, они могут получить
финансовую помощь на покупку жилья и получить беспроцентный кредит.

— Символика — через него ценности компании передаются
широкому кругу людей. Сюда входят фирменный стиль, логотип, бренд, слоган
(девиз), цвета в рекламе.

— Благотворительность. Во время войны солдатам присылали
печенье. Сегодня пожертвования поступают как в Фонд возрождения церквей, так и
в фонд мировой, российской, социальной помощи. 2. Какие методы мотивации использовались руководством
предприятия в различные периоды его развития? В каком объеме система мотивации
персонала влияет на достижение стратегических целей ОАО «Красный Октябрь»? Мотивация всегда важна, в любое время. Во все периоды своего
существование, предприятие активно мотивировало своих работников. Изначально
была создана касса помощи, если работник заболел, его лечение оплачивалось. Администрация
фабрики предоставляла работникам некоторые льготы: для детей-подмастерьев была открыта
школа; за 25 лет безупречной службы выдавался серебряный именной знак и назначала
пенсия; была создана больничная касса, оказывавшая нуждающимся материальную
помощь.

На «Красном Октябре» работает более десяти трудовых
династий, в которых опыт передается из поколения в поколение. Предприятие
заботится также о подготовке молодых кадров. На фабрике стабильно выплачивается
заработная плата, а для акционеров пенсионного возраста создан внебюджетный
пенсионный фонд.

Финансируется содержание столовой с двухсменным горячим
питанием, лечебно-оздоровительного центра и профилактория для сотрудников, а
для их детей имеются детский сад-ясли и подмосковный лагерь. Фабрика оказывает
своим работникам финансовую помощь на приобретение жилья, выдает беспроцентные
ссуды.

Система мотивации персонала влияет на достижение
стратегических целей ОАО «Красный Октябрь» в полном объеме. Ког7да компания
заботится о своих рабочих, они заботятся о целях компании. Об этом говорит то,
что целые династии работают с фабрикой. Даже во время кризиса 1998 года,
рабочие не увольнялись и их не увольняли, они работали. 3. Оцените по 10-балльной шкале силу корпоративного духа
работников фабрики. Какие действия руководства способствуют укреплению
корпоративного духа? Оценить силу корпоративного духа могу в 10 баллов.
Приверженность традициям очень высокая, отдача работе, очень высокая, ценность
работника – очень высокая.

Корпоративный дух в команде — это совокупность ценностей,
стремлений, ожиданий, мотиваций, задач, функций и идей организации. Его
цель-создать духовный и эмоциональный фон для нормальной деятельности компании.
Этот фон проявляется в настроении сотрудников компании, самочувствии в течение
рабочего дня и поведении на работе. Динамика и производительность компании зависят
от силы предпринимательства. Каждый сотрудник — это человек. Корпоративный дух
в коллективе организации предполагает понимание этого тезиса руководителями.
Личные качества людей не всегда совпадают; для того, чтобы создать комфортную
рабочую атмосферу, необходимо нанимать сотрудников с аналогичными
положительными качествами. Именно так ОАО «Красный Октябрь» и строило свой
корпоративный дух, что дает возможность оценить его в 10 баллов.