Контрольная работа на тему Управление человеческими ресурсами

Содержание:

Контрольные вопросы 3
Контрольные задания 10
Кейс 13
Список литературы 26

Фрагмент текста работы:

1. Назовите основные отличительные черты подходов: «Управление персоналом и управление человеческими ресурсами». Поясните на примерах.
В практике управления встречаются оба термина, однако более распространенным является всё же управление персоналом. Основное отличие между данными понятиями заключается в следующем: управление персоналом подразумевает, что организация имеет персонал, и этим персоналом необходимо каким-то образом управлять. Управление человеческими ресурсами является более сложным понятием и рассматривает людей не просто как персонал, а как важный организационный ресурс, и рассматривает процесс управления данным ресурсом с точки зрения получения максимальной эффективности для компании [3].
Если рассматривать различия между процессами управления персоналом и управления человеческими ресурсами более детально, то можно выделить следующие моменты.
• Управление человеческими ресурсами возникла одновременно с развитием стратегического подхода к менеджменту, в связи с чем, управление человеческими ресурсами имеет стратегическую направленность и предполагает проведение активной кадровой политики, в отличие от более традиционного и пассивного процесса управления персоналом.
• Кадровый менеджмент в рамках управления человеческими ресурсами больше не лежит сугубо в компетенции отдела кадров, он подразумевает значительную вовлеченность в процесс линейных менеджеров
• Традиционно, управление персоналом рассматривало персонал как единый коллектив и работало с этим коллективом. Управление человеческими ресурсами же подразумевает индивидуалистский подход. Отсюда вытекает следующее отличие.
• Управление человеческими ресурсами акцентирует внимание на менеджерах, а не на рядовых работниках, как это делает управление персоналом.
• Если раньше задачей менеджера по управлению персоналом было сэкономить на рабочей силе, то теперь компании, внедряющие эффективное управление человеческими ресурсами, стараются максимально грамотно инвестировать в человеческие ресурсы, развивать, мотивировать – и, как следствие, достигать максимальной эффективности использования человеческих ресурсов.
• Управление человеческими ресурсами предполагает взаимную ответственность сотрудников друг перед другом и перед компанией, открытое обсуждение проблем, инициативу на всех организационных уровнях.
• В рамках традиционной структуры, функции управления персоналом замыкаются в отделе управления персоналом. В некоторых компаниях даже отдела не существует, а один или два специалиста подчиняются непосредственно генеральному директору. В рамках современной структуры и подхода к стратегическому управлению человеческими ресурсами, руководитель, отвечающий за управление человеческими ресурсами, имеет большое влияние и входит в правление компании, курирует непосредственно свое подразделение и функции линейных менеджеров, связанные с управлением человеческими ресурсами.
• Как несложно догадаться, управление человеческими ресурсами часто критикуется за свой чрезмерно идеализированный подход. Многие сомневаются в том, что возможно добиться высокой мотивации, взаимной ответственности и проявления инициативы на всех уровнях компании. В то же время, это не мешает таким компаниям, как Google, уделять огромное внимание персоналу и лидировать на рынке [7].

2. Дайте определение следующим понятиям: кадры, персонал, коллектив, трудовые ресурсы, рабочая сила,, трудовой потенциал, человеческий капитал, человеческие ресурсы.
Кадры – основной (штатный) состав подготовленных, квалифицированных работников предприятий, учреждений, партийных, профсоюзных и общественных организаций той или иной отрасли деятельности. В широком смысле — вообще все постоянные работники [5].
Персонал — это сотрудники организации, работающие по найму и обладающие определенными профессиональными и качественными характеристиками [10].
Коллектив – объединение людей, занятых решением конкретных задач, основанных на общности целей, принципов сотрудничества, сочетании индивидуальных и групповых интересов. Члены коллектива работают на одном предприятии или в одной организации, коллектив возглавляет руководитель или лидер [8].
Трудовые ресурсы– группа работников разной профессии и квалификации, занятых на одном предприятии и входящих в списочный состав этого предприятия [8].
Рабочая сила – способность человека к труду, совокупность интеллектуальных и физических способностей человека, используемых им при производстве каких-либо потребительских стоимостей [6].
Трудовой потенциал — это развитая в данном обществе совокупность демографических, социальных и духовных характеристик и качеств трудоактивного населения, которые воплощены или могут быть воплощены в рамках и посредством существующей в обществе системы отношений по участию в процессе труда и общественной деятельности [6].
Человеческий капитал — запас знаний, умений, навыков и прочих качеств человека, которые могут быть продуктивно использованы для создания прибыли, составляющей доход как отдельных людей, так и общества в целом [5].

Содержание:

Задание 1. Ответы на теоретические вопросы 3
1Понятие и типы кадровой политики: активная, превентивная, реактивная, пассивная
 
3Основные регламентирующие документы (ФЗ) в области труда и занятости. Задачи трудового законодательства
Задание 2. Заполнение таблиц 5
Таблица №1
Таблица №2
Задание 3. Анализ кейса 8
Список источников и литературы 15

Фрагмент текста работы:

Задание 1. Ответы на теоретические вопросы

1 Понятие и типы кадровой политики: активная, превентивная, реактивная, пассивная

Существуют различные определения кадровой политики (политики управления персоналом, политики управления человеческими ресурсами, политики управления человеческим капиталом). В общем виде кадровая политика организации – это сформулированные (устно или письменно) руководством организации видение, принципы, приоритеты, нормы, правила поведения в отношении кадров, обязательные для всех участников процесса управления персоналом с целью достижения стоящих перед организацией стратегических целей с учетом постоянно изменяющихся внутриорганизационных условий и требований внешней среды [3].
Кадровая политика на предприятии тесно связана с производственной и управленческой политикой, проводимой руководством. Она реализуется через систему работы с персоналом, т.е. конкретные меры по организации кадровой политики.
К таким мерам относятся [1]:
Кадровое планирование;
Организация, подбор и расстановка работников;
Формирование кадрового резерва руководства; • Организация труда;
Оценка деловых и профессиональных качеств работников;
Мотивация и стимулирование работников;
Подготовка и повышение квалификации работников.
Объектом кадровой политики организации являются ее работники, а субъектом кадровой политики – система управления персоналом организации, состоящая из руководителей всех уровней управления и кадровой службы.
В зависимости от степени влияния и контроля со стороны руководства организации на кадровую ситуацию, процедур, направленных на прогнозирование количества и качества персонала выделяют следующие типы кадровой политики:
– пассивная;
– реактивная;
– превентивная;
– активная.
При пассивной кадровой политике руководство организации не имеет четкой программы по работе с персоналом и вынужденно реагирует на уже возникающие кадровые проблемы (нехватка кадров, конфликты, наличие долго не закрытых вакантных должностей), сосредотачивая усилия на их устранении без глубокого анализа ситуации [5].
Кадровые решения принимаются без учета долгосрочных последствий. Подбор, отбор работников осуществляется в оперативном режиме без планирования потребности в персонале на перспективу. Оценка кандидатов и работников проводится поверхностно и формально. Обучение персонала бессистемно и нерегулярно. В организациях с таким типом кадровой политики нечетко распределены полномочия и ответственность работников.
При реактивной кадровой политике руководство организации диагностирует возникающие проблемы с персоналом, анализирует причины кадровых проблем, конфликтных ситуаций, принимает меры по их ликвидации.
При превентивной кадровой политике руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Производится оценка кадрового потенциала на соответствие поставленным задачам. Имеются краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах. Сформулированы задачи по развитию и обучению персонала. Руководство организации прогнозирует кадровую ситуацию и осуществляет ее постоянный мониторинг, в случае необходимости разрабатывает целевые кадровые программы [2].
При таком типе кадровой политики в организации планирование потребности в кадрах осуществляется на краткосрочный и среднесрочный периоды, задачи по обучению персонала ставятся конкретно.
При активной кадровой политике руководство организации имеет не только кадровый прогноз, но и средства влияния на кадровую ситуацию, в случае необходимости могут разрабатываться целевые кадровые программы. При таком типе кадровой политики в организации проводится мониторинг производственного климата, мотивации персонала. Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической. Руководство организации при рациональной кадровой политике имеет обоснованный прогноз развития кадровой ситуации и располагает краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным планами работы по обеспечению кадрами с различными сценариями развития ситуации (вплоть до кризисных) [6].
При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет обоснованного прогноза развития кадровой ситуации, но стремится влиять на нее. В результате составляют недостаточно обоснованные планы работы по обеспечению кадрами и их развитию.
Кадровую политику еще разделяют на открытую и закрытую в зависимости от ориентации организации при формировании состава персонала на внешнюю или внутреннюю среду.

Содержание:

Аннотация 3
Введение 4
Проблемы адаптации персонала на новом месте работы 5
Заключение 13
Список использованной литературы 15
Приложение 16

Введение:

Для любого человека процесс перехода на новую должность или в новую организацию является достаточно сложным. При поступлении на работу он начинает активно включаться в систему отношений организации, обретает новые социальные роли, нормы, ценности, согласовывает свою позицию с целями и задачами всего трудового коллектива, таким образом подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия.
Между тем, организация представляет собой уже сложившуюся общность со своей системой отношений, норм, правил, со своими целями и задачами. Она предъявляет свои требования к работнику и его трудовому поведению. Результатом такого столкновения интересов и является процесс трудовой адаптации. Ведь именно этот процесс является инструментом решения проблемы формирования у нового сотрудника соответствующих знаний, умений и навыков, культуры трудового поведения, обеспечивающих должный уровень взаимоотношений с коллегами по работе, качества и производительности труда в короткие сроки. Если не проявить должного внимания к данному процессу, то результаты отбора могут быть сведены на нет, и работник покинет организацию из-за того, что не смог освоить работу, и не вписался в трудовой коллектив.
Процесс адаптации особенно важен и труден для молодых работников, которые впервые приходят в организацию, обладая лишь теоретическими знаниями о том, как организован труд на предприятии. Трудовая адаптация оказывает влияние и на трудовой коллектив, ведь новый человек может активизировать творческий потенциал персонала, приложить усилия по вовлечению новичка не только в профессиональную деятельность, но и в корпоративную культуру. А руководителю данные об этом процессе могут сказать многое о степени развития, уровне сплоченности коллектива.
Таким образом, актуальность выбранной темы исследовательского проекта обусловлена тем, что процесс адаптации персонала является важнейшим этапом в процессе управления персоналом организации, от которого зависит эффективность деятельности нового сотрудника и его «вливание» в трудовой коллектив.
Целью данной работы является анализ процесса адаптации персонала и разработка рекомендаций по ее совершенствованию в организации.
В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи:
1. Дать общую характеристику объекта исследования.
2. Провести анализ сформированной в организации системы адаптации персонала.
3. Разработать рекомендации по совершенствованию процесса адаптации персонала.
4. Провести предварительную оценку эффективности предлагаемых мероприятий.
Объектом исследования является ООО «Брейнрус».
Предметом исследования является сложившаяся в организации система адаптации персонала.

Заключение:

В современных условиях ведения бизнеса каждая компания сталкивается с необходимостью расширения или изменения штата. В связи с этим очень актуальным является вопрос об организации наиболее эффективной адаптации новых сотрудников. Профессиональная адаптация представляет собой процесс приспособления личности работающего человека под воздействием совокупности условий и факторов профессиональной среды и собственных ценностей, целей, установок и пр. к новой обстановке, который обеспечивает заданные уровни эффективности и надежности его деятельности.
Объектом исследовательского проекта стало ООО «Брэйнрус», успешно работающее на рынке услуг в области интерактивных решений в сфере дополненной и виртуальной реальности (AR/VR).
Численность персонала в 2019 году составила 15 человек. При этом, за анализируемый период численность работников компании увеличилась на 1 чел и составила 15 чел. Прирост показателя наблюдается по категории «основные работники», их численность выросла с 8 до 9 чел. На фоне сокращение производительности труда наблюдается рост среднегодовой заработной платы, данный факт свидетельствует об отсутствии эффективной системы мотивации персонала. Так, при увеличении среднегодовой величины заработной платы на 10,51%, уровень производительности труда сократился на 10,55%.
В целом можно отметить достаточно высокий уровень текучести кадров, в тоже время как коэффициент оборота по приему, так и коэффициент оборота по выбытию сократились с 0,14 до 0,13. Это означает, что в 2019 году было принято определенное количество сотрудников, доля которых составляет 13% от среднесписочной численности, и такая же доля выбыла. Проблемы с текучестью кадров свидетельствуют о том, что в организации не эффективна система трудовой адаптации «новичков». Система адаптации персонала существует, но достаточно формальна, потому что непосредственно не существует данной функции управления, закрепленной за каким-либо отделом или сотрудником, это часть обучения, на которую тоже тратится очень небольшое количество времени. Причиной высокой текучести персонала является неэффективная система трудовой адаптации: из-за неудовлетворенностью адаптацией в организации сотрудники увольняются вскоре после испытательного срока.
Проведенный опрос показал, что основными проблемами трудовой адаптации, которые отметили опрошенные сотрудники, являются:
— помощь в период первичной адаптации (недовольны 86% сотрудников);
— конфликты в период адаптации (недовольны 81% сотрудников).
— отсутствие информации (недовольны 79% сотрудников).
Таким образом, основными проблемами трудовой адаптации в организации являются: отсутствие помощи в период адаптации; конфликты в период адаптации; отсутствие информации. Исходя из полученных результатов, можно сделать вывод, что кадровая политика ООО «Брэйнрус» в области управления трудовой адаптацией требует доработки.
Совершенствование системы адаптации персонала в ООО «Брэйнрус» предлагается за счет осуществления следующих мероприятий:
1. Выделение отдельной группы, состоящей из 3 человек, и закрепление за ней функций, связанных с адаптацией, наставничеством и обучением.
2. Разработка положения «Оценка уровня подготовки наставников», а также введение системы поощрения наставников, которая предполагает нематериальное и материальное поощрение.
3. Прохождение корпоративного курса обучения наставников «Наставничество: путь к эффективности» проекта «T&D Dive».
Реализация предлагаемых рекомендаций позволит получить экономический и социальный эффект. Экономический эффект заключается в уменьшении времени на адаптацию нового персонала, сокращение расходов на организацию работы по приему и увольнению работников по собственному желанию, затраты на введение в должность нового сотрудника. А также экономия времени других сотрудников, которые выполняют функции уволенных сотрудников либо исправляющих ошибки новичков. Социальный эффект заключается в улучшении социально- психологического климата в коллективе, тесный контакт между сотрудниками позволяет обмениваться важной информацией не только по каналу «наставник — новичок», но и наоборот, повышение уровня профессионализма принятых сотрудников, повышение уровня удовлетворенности трудом.

Фрагмент текста работы:

ООО «Брэйнрус» зарегистрирована регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.
Юридический адрес ООО «Брэйнрус» — 119270, город Москва, Лужнецкая набережная, дом 2/4 строение 12, эт. 2 пом. 208 ком 1.
Основным видом деятельности является «Деятельность рекламных агентств», зарегистрировано 17 дополнительных видов деятельности.
Российская компания Brainrus, основанная в 2015 году, разрабатывает маркетинговые решения, главная цель которых – создание диалога бренда и аудитории. Основные инструменты Brainrus – дополненная реальность и интерактивное видео. Решения и технологии ООО «Брэйнрус» используют такие бренды как Volkswagen, Volvo, Mercedes-Benz, Ford, MTC, Beeline, Lego, Sony Pictures Russia и многие другие. ООО «Брэйнрус» (Brainrus) – официальный представитель Shazam, Brainient и 5visions в России, Украине и Белоруссии. Команда Brainrus – известные на рекламном рынке эксперты в области интерактивных рекламных решений.
В настоящее время ООО «Брэйнрус» – единственная компания в России, реализующая проекты с дополненной реальностью в промышленных масштабах, компания является лидером данной отрасли и формирует ее развитие. Стратегия развития ООО «Брэйнрус» направлена на привлечение клиентов за счет разработки привлекательного ассортимента услуг в области интерактивных решений. Для реализации данной стратегии руководство периодически проводит маркетинговые исследования рынка, анализирует спрос и предложения конкурентов, разрабатывает и реализует мероприятия по оптимизации предлагаемых услуг.
ООО «Брэйнрус» использует уникальную экспертизу и интерактивные технологии, помогая увеличить результативность рекламного контакта и превращая сообщение бренда в полноценный диалог с аудиторией. Обладая уникальной экспертизой и эксклюзивными технологиями Brainient и Shazam, компания предлагает брендам различные решения по увеличению результативности рекламного контакта и налаживанию полноценного диалога с аудиторией.

Содержание:

1. Контрольные вопросы 3
1. Понятие кадровой политики и кадровой стратегии. Назовите составляющие стратегии управления персоналом 3
2. Кратко охарактеризуйте документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера: Должностная инструкция; Положение о подразделении; Правила внутреннего трудового распорядка; Штатное расписание. (Содержание и назначение каждого документа) 5
3. Философия управления персоналом организации: сущность и назначение. Охарактеризуйте специфику американской философии управления персоналом 9
2. Контрольные задания 12
1. Заполните таблицу 12
2. Заполните таблицу 13
3. Кейс 14
Список литературы 19

Фрагмент текста работы:

1. Понятие кадровой политики и кадровой стратегии. Назовите составляющие стратегии управления персоналом

Кадровая политика – это совокупность принципов, форм и методов сохранения, укрепления и развития кадрового потенциала, создания квалифицированного высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка.
Целью разработки и реализации кадровой политики является своевременное и необходимое обновление количественного и качественного состава персонала, а также его развитие согласно тенденциям в деятельности компании, с учетом норм трудового законодательства и ситуации на рынке труда.
В зависимости от уровня влияния менеджмента на кадровую ситуацию выделяют пассивную, реактивную, превентивную и активную кадровую политику. В зависимости от ориентации на использование собственного и внешнего персонала выделяют открытую и закрытую кадровую политику.
Кадровая политика предусматривает разработку и реализацию стратегии управления персоналом или кадровой стратегии.
Под термином «кадровая стратегия» понимают специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, которые конкретизированы с учетом общей стратегии предприятия, а также организационного и кадрового потенциала компании и существующий кадровой политики.
Сущность кадровой стратегии проявляется в ее целях и задачах. Так, стратегия управления персоналом разрабатывается и реализуется с целью:
— усиления возможностей организации противостоять конкурентам на рынке труда, эффективно используя свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;