Содержание:

ВВЕДЕНИЕ. 3

ГЛАВА 1
Зарождение и становление системы LEAN на базе концерна ТОЙОТА   6

2. Опыт
применения системы LEAN на предприятиях КАМАЗ. 18

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 21

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 23

Введение:

Постановка
проблемы. Стратегией научно-технологического развития Российской
Федерации» обозначено возрастание роли международных стандартов на рынках всех
типов, что влечет за собой усиление рисков технологического отставания
относительно ограниченной группы стран, доминирующих в исследованиях и
разработках. Менеджмент процессов играет особую роль в налаживании всей системы
рыночной деятельности современного класса, в т.ч. с учетом стремительного
развития тенденций перехода к сервисной экономике. Однако во многих
исследованиях и практических наработках теряется связь с происхождением и
совершенствованием процессного менеджмента – в общей системе стандартизации.

Указом Президента
Российской Федерации от 01.12.2016 г. № 642 «О Стратегии научно-технологического
развития Российской Федерации»[1]
обозначено роль международных стандартов в адаптации к глобальным изменениям
организации научно-исследовательской и инновационной деятельности на уровне системы
внутренних факторов, обусловливающих потребности актуализации функционального
наполнения менеджмента процессов в условиях Четвертой промышленной революции[2]:

а) происходит сжатие
инновационного цикла, существенное сокращение времени между получением новых
знаний и их использованием в создании технологий, продуктов и услуг, их выходом
на рынок;

б) усиливается размывание
междисциплинарных и отраслевых границ в

исследованиях и разработках;

 в) отмечается резкое увеличение объема
научно-технологической информации, возникновение принципиально новых способов
работы с ней и изменение форм организации, аппаратных и программных
инструментов проведения исследований и разработок;

г) возрастают требования
к квалификации исследователей, профессиональным компетенциям, усиливается международная
конкуренция за талантливых высококвалифицированных работников и привлечение их в
науку, инженерию, технологическое предпринимательство;

д) вышеперечисленные
факторы обусловливают возрастание роли международных
стандартов и практик процессного менеджмента, освоение опыта и проблематики
его применения среди группы стран, доминирующих в исследованиях и разработках,
и выход российского общества из сформировавшейся научно-технологической периферии,
утрачивающей научную идентичность и являющейся кадровым "донором".

Актуальность
исследования. В условиях открытых рынков и стремительно
расширяющегося экономического пространства, освоение опыта разработки и
имплементации международных стандартов процессного менеджмента, в т.ч. на
основе функциональной обработки отечественного и международного опыта,
заслуживает особого внимания.

Сочетание традиций
международных стандартов процессного менеджмента, построенного на цикле Деминга
и методологии Шесть сигм в комплексе с их творческим развитием в применении проектов
бережливого производства «LEAN»[3],
составляет фундамент экономического прорыва и выхода из предыдущих
экономических кризисов крупнейших российских предприятий, работающих в
партнерстве с высоко конкурентными международными компаниями.

Цель
исследования: осмысление функциональной системы современного процессного менеджмента разного уровня и
назначения, вычленение факторов рационального обеспечения менеджмента процессов
в условиях дефицитности ресурсов и его институционного обеспечения, для достижения
высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации
предприятий к рыночным условиям, построения гибкой и эффективной системы
бережливого управления.

Достижение
цели предусматривает рассмотрение следующих задач:

1)   
изучить процессы
зарождения и становления системы LEAN на базе концерна ТОЙОТА

2)   
проанализировать
опыт применения системы LEAN на
предприятиях КАМАЗ в сравнении с ТОЙОТА и другими предприятиями автопрома.

Выбор
задач обусловлен потребностями мониторинга современного состояния процессного
менеджмента и перспектив его развития в связи с объективными требованиями бережливого
производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей и
обострением проблемы сбыта продукции, повышением роли потребителя в
формировании спроса. Опыт применения системы LEAN отражает
полный комплекс проблематики бережливого процессного управления в условиях
глобализации торговли и роста конкуренции в масштабе мировой экономической
системы, как по размеру охвата участников рынков, так и по сложности
научно-технического взаимодействия. Сегодня бережливое производство применяют
почти 100% японских компаний, 72% компаний США, в Великобритании — 56%, в
Бразилии — 55%, в Мексике — 42%, в то время как в России точные данные
относительно объемов внедрения системы LEAN и участии в совершенствовании
стандартов процессного менеджмента на международном уровне отсуттвуют.

Структура работы состоит из введения, 2-х разделов,
заключения, списка использованных источников литературы.

Заключение:

Отставание в повсеместном
внедрении международных стандартов относительно процессного менеджмента
сопровождается формированием научно-технологической периферии, утрачивающей
научную идентичность и являющейся кадровым "донором", что должно быть
преодолено как национальным органом по стандартизации и его подразделениями,
так и всеми непосредственными участниками рынка, в отношении ситуации по
Российской Федерации, и в задачах равноправной деятельности на просторах
международной торговли.

Важнейшую роль для выполнения
этих задач имеет изучение опыта стандартизации в комплексе с бережливым
процессным управлением экономически развитых зарубежных стран и ведущих
отечественных предприятий, как на уровне общего взаимодействия в формате ISO, так и с
учетом национальной истории, организационной структуры, политики и практики
стандартизации процессного менеджмента – на уровнях всех заинтересованных
сторон.

В Японии стандартизация менеджмента
процессов рассматривается как основа обеспечения эффективности производства, однако
при этом большое внимание уделяется этапам разработки и проектирования
продукции, поскольку на каждом этапе проектирования и при переходе от этапа к
этапу оказывается множество проблем, для своего решения требуют вмешательства
стандартизации. В случае невозможности по каким-либо причинам реализовать
требования новых разработок, эти требования вносятся в банк данных для
использования их при совершенствовании технологии и внедрении других достижений
научно-технического прогресса.

Разработка системы процессного
менеджмента в сочетании с бережливым проектным управлением (система «LEAN») на
базе предприятий концерна Тойота, обеспечила его прорыв на международные рынки.

 Расширение опыта применения системы «LEAN» в
структурах ведущих отечественных предприятий, позволило создать опорную
площадку на базе производственно-логистических цепочек КАМАЗ, и расширить его
применение на сотни предприятий автомобильной, тракторостроительной,
металлургической и других отраслей промышленности, осознающих необходимость
конкурентного вхождения в мировые рынки на основе достижений Четвертой
Индустриальной революции.

По мнению японских специалистов
методы стандартизации, применялись до настоящего времени, позволяли добиваться
лишь частичной, неполной стандартизации. При этом недостаточно учитывались
требования, как производителей, так и потребителей продукции, не в полной мере
отслеживался научно-технический уровень при разработке, применении и оценке
эффективности стандартов. Считается, что для рационального, научно
обоснованного проведения стандартизации необходимо создание современной системы
«инжиниринга стандартизации».

Изучение опыта
деятельности национальных органов по стандартизации Японии показывает, что опыт концерна
Тойота по разработке системы бережливого менеджмента оказал существенное
влияние на организацию по стандартизации не только в Японии, но и в мировом
масштабе.

Анализ применения системы бережливого
менеджмента в структурах КАМАЗ показал высокий экономический эффект в рамках
предприятия и в целом в системе автопрома, однако применение стандартов носит в
основном прикладной эффект, и не наблюдается такого системного влияния на всю
систему национальной и международной стандартизации, как в Японии.

Фрагмент текста работы:

ГЛАВА 1 Зарождение и становление системы LEAN на базе
концерна ТОЙОТА

Особенностью стандартов
нового поколения (Глобальный подход) является акцент не столько на требованиях
к конечной продукции, сколько на технологических задачах установлениях
всевозможных рисков и построения системы бережливого управления, функционально направленных
на диагностику имеющихся и потенциальных рисков. В случае получения сертификата
от организации, аккредитованной в развитых странах, качество процессного
менеджмента считается заслуживающим доверия со стороны международных партнеров
и инвесторов. Бережливое производство (англ. Lean production, англ. Lean
manufacturing — от англ. Lean — постный, стройный, без жира) — концепция
менеджмента, согласно определению исследователей Дж. Вомак, Д. Джонс и Д. Росс[1],
была создана на японском предприятии Toyota (Toyota Production System, TPS), и основана
на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое
производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого
сотрудника, соответственную перестройку мышления[2]
(рис.1.1), и максимальную ориентацию на потребителя. Система Lean обозначила
прорывной подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий
долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений. Цель
концепции бережливого производства – избавиться от всех видов потерь и добиться
максимальной эффективности использования ресурсов путем поступательного и
непрерывного совершенствования всех бизнес-процессов организации на основе
научных разработок, направленных на минимизацию затрат и повышение
удовлетворенности потребителей (рис.1.2, 1.3).

 

Бережливое производство — это система
организации и управления разработкой продукции, производством,
взаимоотношениями с поставщиками и потребителями, когда продукция
изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшими
потерями, по сравнению с массовым производством, учитывая все современные
направления процессного менеджмента[3].

Основными задачами TPS являются
определение избыточных расходов ( muri ) и несогласованностей ( mura ), а также
устранение отходов ( muda ). Наиболее существенное влияние на получение
стоимости процесса достигается путем разработки процесса, способного
беспрепятственно доставлять требуемые результаты; разработав " mura "
(несоответствия). Также важно обеспечить, чтобы процесс был настолько гибким,
насколько это необходимо, без стресса или «мури» (избыточных затрат), поскольку
это приводит к «муда» (отходам). Наконец, тактические усовершенствования
сокращения отходов или устранения муда очень ценны.

Определены восемь видов муда, которые
рассматриваются в TPS[4]:

Отходы перепроизводства (крупнейшие
отходы)

Пустая трата времени на
ожидание

Отходы транспорта

Отходы самой переработки

Отходы избыточного
инвентаря

Отходы движения

Отходы изготовления
бракованной продукции

Отходы малоиспользуемых
работников

Ликвидация отходов стала
доминировать в мышлении многих, когда они смотрят на эффекты TPS, потому что
это наиболее знакомый из трех ключевых признаков для реализации.

В TPS многие инициативы
инициируются непоследовательностью или сокращением превышения расходов, что
приводит к удалению отходов без особого внимания к их сокращению.

Toyota Motor Corporation
впервые опубликовала официальное описание TPS в 1992 году; эта брошюра была
пересмотрена в 1998 году[5].
В предисловии было сказано: «TPS — это основа для сохранения ресурсов за счет
исключения отходов. Люди, участвующие в системе, учатся определять затраты
материала, усилий и времени, которые не приводят к ценности для клиентов.
Брошюра — это не руководство. Скорее, это обзор концепций, лежащих в основе нашей
производственной системы. Это напоминание о том, что длительный рост
производительности и качества возможны, когда и где руководство и сотрудники
объединены в стремлении к позитивным изменениям». TPS основан на двух основных
концептуальных основах[6].