Контрольная работа на тему Совершенствование правовой базы государственного регулирования кризисов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 2
1. Сущность антикризисного управления 4
2. Совершенствование правовой базы государственного регулирования кризисов 14
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 18
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 20

Введение:

Актуальность темы исследования. Как мы знаем, нынешнее общество стремится к постоянному улучшению степени жизни, который способен гарантировать только лишь стабильный экономический рост. Тем не менее, экономический рост не является размеренным, а регулярно приостанавливается стадиями экономической непостоянности. Рост и спад уровня экономической деятельности, которые следуют один за другим, принято именовать экономическим циклом.
Циклы, в том числе и экономические, мы встречаем практически везде. Наша жизнь, продвижение по службе формируются циклически, то есть в ней имеются и взлеты, и падения. Так же, если взглянуть на макромир, мы увидим, что и во Вселенной организованно все в виде циклов: наступление дня и ночи, зимы и лета и так далее. Экономика тоже имеет особенность развиваться циклически. У нее есть свои кризисы, подъемы, спады, «бумы». Общество постоянно стремится к вершине собственного благосостояния, власть – к вершине развития экономики своей страны. Однако, экономика государства не в состоянии постоянно держаться на пике собственного развития, на этим неизбежно следует спад, кризис. Кризисы негативно влияют на все без исключения, поэтому с ними стараются бороться. Но даже в таких развитых государствах, как Германия, США, Франция особых удач в борьбе с кризисами не заметны. Поэтому проблема экономических кризисов это одна их актуальных и центральных в экономической теории.
Целью работы является рассмотреть совершенствование правовой базы государственного регулирования кризисов.
Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, представляющих различные научные и прикладные исследования.
Методологической основой исследования послужили общенаучные методы познания: системный подход к изучению экономических отношений, диалектическое изучение экономической сущности предмета исследования, методы количественного, качественного, факторного анализа, экономико-математическое моделирование.
Теоретическая значимость исследования состоит в том, что полученные в нем положения и выводы развивают и дополняют ряд существенных аспектов теории финансового менеджмента, денежных потоков, финансового планирования и анализа.
По структуре работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованной литературы.

Заключение:

Воздействие кризисных явлений на экономику государства определяется их значением. Экономический кризис может иметь как отрицательный, так и положительный эффект. В большинстве случаев кризисное явление воспринимают как катастрофическое. Такое мнение вполне оправдано, так как экономический кризис поражает экономическую систему в стране и приводит к значительным социально‐экономическим последствиям, а именно, высокого уровня безработицы, скачку цен, гиперинфляции, спаду производства, деградации малого и среднего бизнеса.
Таким образом, на лицо разрушительная функция экономического кризиса. С другой стороны, необходимо отметить положительный фактор кризисного явления. Экономический кризис заставляет руководство страны покинуть зону комфорта и начать действовать для предотвращения разрухи экономики государства. Кризис предоставляет импульс для разработки эффективной экономической политики и стабилизации экономической ситуации. Именно этот негативный фактор может дать необходимый толчок для экономического роста в стране.
Потенциал возможного экономического роста должен повысить конкурентоспособность отечественных товаров, вести политику протекционизма на внутренних рынках, создать комфортные условия для увеличения внутреннего производства. Прямая угроза экономического кризиса консолидирует общество для достижения общей цели. Здесь мы уже наблюдаем оздоровительную функцию кризиса. Таким образом, экономика любой страны предполагает под собой цикличность развития, а это в свою очередь определяет неизбежность кризисных явлений. Экономический кризис представляет собой ухудшение экономического состояния и общего уровня благосостояния населения страны. Не смотря на негативные последствия экономический кризис, содержит в себе импульс для развития экономики, выполняя стимулирующую функцию.
Во время кризиса возникают побудительные мотивы к сокращению издержек производства и увеличению прибыли, усиливается конкуренция. Экономический кризис приводит к осознанию принятия новых экономических реформ, реструктуризации экономики.
Он же создает стимулы для человеческих ресурсов страны, заставляя их создавать инновационные продукты, новые товары и услуги, что непременно приводит к творческому, интеллектуальному и техническому прогрессу в государстве. Поэтому кризис дает начало преимущественно интенсивному развитию экономики. С ним кончается предыдущий период развития и начинается следующий этап развития общества. Кризис является важнейшим элементом механизма саморегулирования рыночной экономики и развития, как региона, так и страны в целом. Но для того, чтобы с пользой использовать кризисные явления, необходимо определить тенденции и факторы, влияющие на региональное развитие в условиях экономического кризиса.

Фрагмент текста работы:

1. Сущность антикризисного управления

Антикризисное управление – это деятельность компании или даже целого государства, направленная на преодоление кризиса, который чаще всего вызван факторами внешней среды. Антикризисное управление – процесс управления, направленный на предупреждение и минимизацию риска отрицательного воздействия кризиса, включающий в себя обширный анализ ситуации и определение мер, призванных снизить уровень кризиса и минимизировать возможность его повторения [2, c.159].
Иными словами, система антикризисного управления необходима для того, чтобы преодолеть уже сложившуюся кризисную ситуацию и максимально снизить отрицательные последствия через систему принятых мер. Для этих целей используют основные механизмы антикризисного управления, которые с течением времени совершенствуются и реформируются параллельно с изменяющимися внешними и внутренними экономико-социальными, политическими условиями. Использование мер антикризисного управления связано и с процессом развития. Для того чтобы преодолеть кризис, компания должна следовать главным принципам, на которых и основана вся система антикризисного управления: Компания или государство должно всегда быть подготовлено к тому, что стабильность финансовой системы может быть нарушена или изменена. Это связано с тем, что кризис и вызывается, и распространяется именно там, где финансовая система неустойчива. Государство или компания должны заранее подготовиться к возможным экономическим кризисам, периодически проводить и диагностировать свою финансовую деятельность. Стадия банкротства – это критический момент для любого предприятия, чтобы его избежать, необходимо заранее проводить все необходимые проверки и отслеживать состояние финансовой системы, чтобы не подвергнуться кризису и не перейти в банкроты [3, c.139].
Цели, связанные со снижением удельных издержек связаны с производством единицы продукции. Например, в банковской деятельности компания может контролировать стоимость обслуживания отдельного клиента и работать над её снижением.
Совершенствование системы каналов – важная и перспективная группа задач. Огромную роль в наше время в совершенствовании системы каналов играют информационные технологии. Переход к электронному документообороту, к электронным методам обмена информации с поставщиками клиентами позволяет снизить стоимость поддержания каналов сбыта и каналов поставки. В качестве примера можно привести компанию Dell, которая первой в своем сегменте приняла решение о реализации компьютерной техники по телефону. Это было революционное решение, потому что никто до этого не предпринимал попыток воспользоваться этим каналом сбыта, не существовало какого либо опыта использования этого канала и решение руководства компании Dell было полностью креативным, но тем не менее результат этого решения оказался очень положительным и компания Dell существенно улучшила свои финансовые показатели.
Сокращение текущих расходов – это, как правило, уменьшение накладных расходов. Такие расходы связаны с управлением, с разработкой новых предложений. Если предприятие будет экономить много на разработках исследовательской деятельности, то предприятие может столкнуться с ситуацией, когда она не сможет разрабатывать интересные предложения для потенциальных клиентов. Если сильно экономить на управленческих расходах, то предприятие может лишиться перспективных продуктивных менеджеров.
Третье направление финансовой составляющей — оптимизация использования активов и инвестиционная стратегия. Каждая компания обладает оборотным капиталом, который позволяет ей вести коммерческую деятельность, получать доходы. Оптимизация управления этим капиталом является очень важной стратегической задачей в рамках финансовой перспективы. Например, в компании могут существовать базы данных, источники знаний. Для того чтобы оптимизировать использование этих нематериальных активов, можно использовать доступ к ним в рамках социальных сетей. Такие показатели как количество сотрудников, участвующих на этих форумах, доля дохода, который компания получила за счет инноваций, разработанных в результате подобного взаимодействия.
Рассмотрим клиентскую составляющую. Клиенты являются тем источником, который порождает входящие и исходящие финансовые потоки организации. Задачи, которые решает клиентская составляющая:
Компании, которые смогли определить целевой сегмент функционирования, добиваются наилучших результатов. «Компании, которые хотят быть «всем для всех» становятся пустым местом». — Р.Каплан, Д.Нортон.
Общие критерии успешности решают вопросы, связанные с динамикой клиентской базы:
 обеспечить высокую удовлетворенность клиентов;
 сохранение, расширение клиентской базы;
 обеспечение высокой прибыльности клиентов;
 увеличение доли клиентов в бизнесе компании.
Потребительская ценность предложения определяется тремя группами характеристик:
 имидж;
 характеристика товаров и услуг;
 отношения с клиентами.
В рамках составляющей внутренних бизнес-процессов необходимо ответить на вопрос, каким путем предприятие будет двигаться к клиентским целям? Здесь выделяются две группы задач:
 разработка и предоставление предложения ценности;
 усовершенствование процессов и сокращение издержек.
Основные группы процессов составляющей:
 управление производством;
 инновационные процессы;
 управление клиентами;
 законодательные и социальные.
Управление производством включает:
а) снижение издержек;
б) своевременная доставка;
в) совершенствование процессов;
г) повышение гибкости процессов;
д) сокращение затрат при ухудшении финансового положения;
е) управление финансовыми рисками.
Рассмотрим процессы управления клиентами. Можно выделить четыре основных компоненты, в рамках задачи развития взаимоотношений с клиентами:
а) определение целевой группы;
б) разработка предложений потребительской ценности;
в) создание привлекательного имидж бренда продуктов и услуг;
г) привлечение и сохранение клиентов.
Для того чтобы больше продавать любая компания должна быть инновационной. Только в этом случае организация может рассчитывать на увеличение операций существующими клиентами и на расширение клиентской базы. Поэтому огромную роль играют цели и метрики, связанные с инновационными процессами. Выделим 4 основные группы:
а) выявление возможностей инноваций;
б) управление портфелем разработок;
в) продвижение новых продуктов;
г) проектирование и развитие продуктов.
Перейдем к следующей группе процессов, которые называются законодательные и социальные процессы. Это процессы, связанные с охранной окружающей среды, с обеспечением безопасности и здоровья, с инвестированием в сообщество, с созданием новых рабочих мест.
Составляющая обучения и развития связана с управлением нематериальными активами. В настоящее время нематериальные активы становятся решающим фактором создания стоимости. Исследования показывают, что доля нематериальных активов многих компаний может доходить до 70 процентов. Составляющую обучения и развития можно назвать фундаментом стратегической деятельности организации.
Таким образом, в условиях конкуренции необходима разработка не только корпоративной стратегии, но и конкурентных стратегий, стратегий коммерческой и маркетинговой деятельности, а также стратегий маркетинговых коммуникаций.
В заключение отметим следующее. В европейских странах большое значение имеют малые и средние предприятия, где они представлены большим числом малых и средних предприятий. Малых предприятий приходится 2/3 прироста новых рабочих мест, что позволило значительно сократить безработицу в этих странах.
Антикризисное управление предполагает реализацию мер и мероприятий для предотвращения кризисных ситуаций. Оно может привести к двум исходам: либо сохранение и обновление объекта управления, либо разрушение объекта и утилизация его частей. Важно отметить, что именно по объективным причинам кризиса могут быть два варианта результата антикризисного управления. Основным направлением антикризисного управления, таким образом, будет снижение уровня негативных последствий кризиса, в том числе за счёт дальнейшего использования частей системы, применение которых в других системах даст наибольший эффект [6]. Следовательно, причина разрушения системы состоит в том, что система не смогла вовремя приспособиться к произошедшим изменениям или не в состоянии одновременно решать производственные задачи и осуществлять своё развитие. Учитывая задачи антикризисного управления, можно выделить основные принципы, на которых оно базируется. Традиционно рассматриваются четыре принципа антикризисного управления: ранняя диагностика, срочность реагирования, адекватность реагирования, полная реализация внутренних возможностей.
Следует отметить, что иногда выдвигается пятый принцип, предоставляющий возможность использовать внешние источники в случае необходимости, то есть считается, что вопросы собственности при разрешении кризиса вторичны и не имеет большого значения, кому будет принадлежать объект антикризисного управления, важно лишь то, как он будет функционировать эффективно.
Наиболее целесообразным в данном антикризисном управлении представляется использование подходов и принципов по планированию и обеспечению непрерывности деятельности организации. Антиципативное антикризисное управление применяется в различных сферах деятельности, например для обеспечения защиты информации, в дипломатии и даже в военных делах, а также в банковской сфере при защите от негативных событий и др. Положительная сторона антиципативного управления проявляется в том, что при наступлении ещё незначительных (мелких) негативных явлений уже подготовлен ряд мер по их предотвращению. Но присутствует и отрицательная сторона, которая заключается в большой затрате ресурсов на разработку блокирующих мер в то время, когда реальная угроза отсутствует.
В настоящее время антиципативное управление не в полной мере популярно, поскольку стратегия антикризисного управления является встроенным стабилизатором развития организации, и своё действие она начинает при обнаружении первых неблагоприятных изменений. При допустимых рисках антикризисное управление «не включается». В отличие от антиципативного управления, на практике наибольшее применение получили превентивный и реактивный виды антикризисного управления. Превентивный вид управления применяется только в случае обнаружения первоначальных признаков кризиса. Несвоевременное применение антикризисных мероприятий в рамках превентивного управления может привести к росту негативных явлений, которые со временем будут развиваться и становиться сильнее. Отличительной особенностью превентивного управления является возможность обеспечить снижение ряда негативных факторов на ранних стадиях кризисного процесса, то есть снизить неблагоприятные последствия кризиса даже в том случае, когда полное предотвращение кризиса невозможно.
Рассмотрим, в качестве примера, систему из 3х фаз жизненного цикла организации.
В фазе роста основной задачей является капитализация, создание условий для получения дохода в будущем. Финансовые потоки здесь могут носить отрицательный характер. Т.е. предприятие может тратить больше, чем получать. В этой фазе доходность низкая. Основная задача состоит в том, чтобы укрепиться на рынке, создать необходимые производственные мощности, накопить клиентскую базу, сформировать новые предложения для клиентов, наладить постоянный процесс инноваций. На этом этапе развития одним из основных показателей является динамика продаж в целевом сегменте.
Второй фазой развития организации является устойчивое состояние. На этом этапе компания уже заняла прочное положение на рынке, сформирована клиентская база, но в этот период требуются инвестиции для развития компании для увеличения доли рынка, для приобретения новых клиентов, для формирования новых предложений. На этом этапе менеджеры обращают внимание на доходность инвестиций, прибыльность инвестиций, рост доходов от основной деятельности.
Через некоторое время любая компания переходит в этап «сбора урожая». На этом этапе основной потенциал роста исчерпан, сегмент рынка освоен, клиентская база растет незначительно. Одной из основных задач является возврат инвестированных средств компании. Инвестиции на этом этапе осуществляются но, как правило, не носят долговременного характера, а связаны с поддержкой основных производственных средств, с решением задач эксплуатации и ремонта оборудования. Из показателей можно рассматривать величину денежного потока от основной деятельности.
Этапов в реальности может быть больше, можно ещё больше детализировать каждый из этапов.
Рассмотрим основные направления финансовой составляющей:
 рост дохода и расширение структуры деятельности;
 сокращение издержек и увеличение производительности;
 оптимизация использования активов и инвестиционная стратегия.
В направлении дохода и расширения структуры деятельности есть несколько возможных целей.
Первая цель – формирование новых продуктов. Основой успешной деятельности любой коммерческой компании является инновационный характер её деятельности, компания должна постоянно работать над формированием новых предложений товаров и услуг своим клиентам. Когда возникает новый продукт, необходимо решать задачу вывода его на рынок. Здесь компания может допустить некоторые просчеты, от которых можно избавиться за счет использования ССП.
С одной стороны компания может вводить новый продукт на рынок достаточно медленно и осторожно. Если она будет это делать очень медленно, то клиенты не успеют заметить преимуществ той инновации, которая предлагается им со стороны компании и это может повредить её имиджу. С другой стороны некоторые компании совершают иную ошибку. Вводя новый продукт на рынок, они выводят уже раскрученный представленный товар, который существовал на рынке до этого. Такой резкий вывод приводит к ухудшению финансовых показателей деятельности.
Избежать таких ошибок можно, если использовать ССП. Например, отслеживать долю дохода от реализации нового товара в общем совокупном объеме доходов и динамику продаж, уже имеющегося старого продукта на рынке. Это не даст нам возможность выводить на рынок продукт слишком медленно или слишком быстро.
Вторая цель – новое применение. Это очень интересное направление деятельности, интересные цели и метрики, которые позволяют существенно сэкономить, достичь хороших показателей с существенно меньшими издержками. Это направление деятельности свойственно компаниям, бизнес которых предполагает длительную фазу разработки новых продуктов и услуг. Например, эту ситуация наблюдается в химических компаниях или в компаниях, которые производят различные фармакологические средства. Здесь цикл разработки очень длительный, поскольку он часто связан с получением необходимых сертификатов. В подобных ситуациях уже имеющийся раскрученный продукт позволяет решать какие-то новые задачи. Например, если уже имеющиеся лекарства позволяют лечить какие-то новые заболевания, то менеджеры могут доказать клиентам и добиться достаточно высоких финансовых результатов с очень небольшими издержками, так как предприятию не надо разрабатывать новый продукт.
Третья цель – новые клиенты и рынки. Это очень перспективное направление деятельности, которая почти всегда приводит к росту доходов. В качестве примера можно привести некоторых участников информационных технологий, например компания Oracle, которая совершила рекордное количество приобретений. Приобретая, новую компанию Oracle каждый раз приобретал не только её технологии, её решения, но и клиентскую базу, которая находилась в каком-то новом для компании сегменте рынка. Таким образом, за счет этих приобретений была существенно увеличена клиентская база Oracle и всем клиентам компания смогла предложить некоторые совокупные решения, которые являлись продуктом совместной деятельности всех её новых подразделений.
Четвертая цель – новые взаимоотношения. Это полезное направление деятельности, которое далеко не часто используется в практике отечественных компаний. Одна из идей этого направления – объединять усилия всех подразделений, высоко оценивать результаты, которые были достигнуты за счет совместной деятельности этих подразделений. В качестве одного из показателей деятельности была выбрана доля дохода в общем объеме, которая была получена за счет взаимодействия различных подразделений целого предприятия. В повседневной практике можно нередко столкнуться с ситуацией, когда в холдингах, включающих в себя самые различные подразделения, имеются факты перекрестных продаж. Например, есть холдинги, в состав которых входит страховая компания, банк и инвестиционная компания. Если клиент приходит в банк, то сотрудники банка при наличии необходимых условий могут предложить ему воспользоваться услугами страховой компании, а клиента страховой компании получают предложения воспользоваться услугами банка. Такая практика оказывается очень результативной.
Пятая цель – формирование новой структуры предложения. Если компания действует в различных сегментах рынка и в некоторых у неё есть существенные ценовые преимущества, то в этих сегментах компания может пересмотреть свою ценовую политику. Например, часть своих товаров и услуг перевести в разряд премиум. В разряде премиум товары и услуги обладают уникальными свойствами, за которые клиенты готовы платить больше.
Шестая цель – новая ценовая стратегия. Компания может в целом пересмотреть свою стратегию формирования цен и переместиться, например от более «дешевых» клиентов к группам более «дорогих» клиентов. Тем самым предприятие может существенно повысить цены на свои товары и услуги.
Итак, рассмотрены те направления деятельности, которые могут обеспечить рост доходов и расширения структуры деятельности компании для достижения поставленных финансовых целей.