Контрольная работа на тему Система инструментов и технологий кадрового консалтинга и аудита персонала

Содержание:

Введение. 3

1
Теоретические аспекты кадрового консалтинга и аудита персонала. 4

2
Практика применения инструментов и технологий кадрового консалтинга и аудита
персонала. 8

Заключение. 13

Список
использованных источников. 14

Введение:

Современная бизнес-среда все больше подталкивает
работодателей, менеджеров и владельцев компаний к привлечению сторонних
специалистов по различным вопросам. Ведь разделение труда — один из древнейших
методов повышения эффективности деятельности общества в целом и отдельных
хозяйствующих субъектов в частности. Не каждая компания может позволить себе
постоянное присутствие кадровых специалистов в штате, да и не во всех случаях это
необходимо. Тем не менее, HR-консалтинг следует отличать от HR-аутсорсинга. В
случае аутсорсинга или аутстаффинга компания фактически получает временного
работника, выполняющего постоянные задачи. При этом кадровый консалтинг
обеспечивает относительно разовое решение существующих проблем и вопросов.

Непосредственный руководитель не всегда является знатоком
узкой профессиональной области своего подчиненного; сотрудники кадрового
агентства имеют доступ к определенной группе потенциальных кандидатов и способны
оценить личные качества кандидата, но не его профессиональные качества,
кадровая служба компании способна облегчить адаптацию нового сотрудника к
компании и ее корпоративной культуры в максимально возможной степени, но также
не может адекватно оценить функциональную компетентность сотрудника. Служба
безопасности решает только свои конкретные задачи и может только ответить на
вопрос о том, представляет ли тот или иной кандидат значительную угрозу
безопасности бизнеса, но также не может дать ответ на вопрос о профессиональной
(функциональной) компетентности сотрудника.

Заключение:

С переходом к рыночным отношениям экономическая жизнь страны
пополнилась множеством новых понятий и терминов. Среди них понятия «консалтинг»
и «аудит» далеко не последние.

В настоящее время резко возрос спрос на услуги по внедрению
научных знаний в управленческую экономику. Появился новый вид интеллектуальных
услуг, который связан с решением сложных задач организаций, предприятий в
области управления и организованного развития — консалтинг, то есть консалтинг.
Консультации обычно проводятся на коммерческой основе. В сфере глобального
консалтинга занято более 700 тысяч человек. Конкуренция в этой сфере
предъявляет высокие требования к качеству данного вида услуг. В зависимости от
цели консультирования и роли консультанта и клиента принято выделять следующие
виды консультирования: экспертный, процессный и обучающий. При консультации
специалистов проводится диагностика, разработка решений и рекомендаций по их
внедрению. Клиент обязан предоставить необходимую информацию и дать оценку
полученным результатам.

В России особое значение приобрел консалтинг по
антикризисному управлению предприятием, где рассматриваются следующие
направления: стратегическое управление, антикризисная маркетинговая политика,
реинжиниринг, управление неплатежеспособными предприятиями, управление рисками,
контроль и контроллинг, обеспечение безопасности компании, ликвидация неплатежеспособных
предприятий. Потребность в консалтинге постоянно растет. В условиях переходной
экономики потребность в специалистах различных сфер бизнеса, связанных с
реализацией экономических программ, существует и продолжает расти.

Фрагмент текста работы:

1 Теоретические аспекты кадрового консалтинга и
аудита персонала

HR-консалтинг в России сформировался, как и другие его виды,
в начале 90-х годов. XX век и прошел ряд этапов, органично связанных с
развитием науки управления персоналом. С началом процессов рыночной
трансформации руководители предприятий оказались в очень сложной ситуации,
которая стала источником огромного потенциального спроса на управленческий
консалтинг.

Предпосылками для развития консалтинга в области управления
персоналом в России были [2]:

а) необходимость решения задач повышения эффективности
производства, важнейшим активом которого является интеллектуальный капитал;

б) все более широкое распространение получает понятие
человеческого капитала, основные положения которого оправдывают вложения в
персонал;

в) повышение наукоемкости области управления персоналом,
требующее от специалистов знания лучших мировых достижений, навыков научной
деятельности, опыта реализации проектов в области управления человеческими
ресурсами и т. д.

г) повышение управленческой компетентности руководителей
разного уровня, их понимания современных реалий и, как следствие, их
востребованности в консультационных услугах в области управления персоналом.

Проблемы, с которыми сталкивается организация, определяют
объем и тип кадрового консалтинга, которые она использует. По масштабу
преобразований мы предлагаем разделение кадрового консультирования на следующие
виды: диагностическое, корректирующее, обучающее [3].

Возможности внешнего кадрового консалтинга шире, чем у
внутреннего, однако у внешнего кадрового консалтинга есть одно существенное
ограничение — его высокая стоимость. Поэтому организация прибегает к внешнему
кадровому консультированию, когда исчерпаны методы внутреннего кадрового
консультирования.

Важно отметить, что внешний и внутренний кадровый консалтинг
в целом различается по принадлежности его исполнителей к организации. При этом
в обоих случаях используется примерно один и тот же набор методов кадрового
консультирования [9].

Выделяют следующие методы кадрового консультирования:

1. Диагностика команды.

2. Разработка должностных инструкций для персонала.

3. Подбор персонала: анализ потребности в кадрах,
определение должностных обязанностей, определение источников приема кандидатов,
технологии подбора персонала.

4. Прием на работу новых сотрудников: последовательность
шагов для создания программы адаптации.

5. Оценка и аттестация персонала: понятия, методы и критерии
оценки сотрудников.

6. Обучение и развитие персонала: определение потребностей в
обучении, разработка системы обучения, проведение обучающих мероприятий.

7. Мотивация персонала: модель индивидуальной и групповой
мотивации.

8. Система оплаты труда: основные принципы и этапы
построения, традиционные и нетрадиционные системы мотивации.

9. Развитие и формирование корпоративной культуры
организации.

10. Кадровый учет: состав кадровой документации, движение
персонала.

11. Содействие в решении юридических вопросов управления
персоналом.

12. Обеспечение безопасности: оценка надежности персонала и
партнеров, технологии хранения коммерческой тайны [5].

Кадровый аудит обычно рассматривается в трех аспектах:
экономическом, социально-психологическом и организационно-технологическом.

В экономическом аспекте аудит персонала проводится с целью
оценки результатов различных служб, задействованных в управлении персоналом,
выявления их роли в повышении конкурентоспособности предприятия, а также
определения экономической эффективности самого аудита. .

В социально-психологическом аспекте кадровый аудит — это
оценка социально-трудовых отношений. Развитие этого направления необходимо для
улучшения деятельности организации и личного положения сотрудников.

В организационно-технологическом аспекте аудит — это
проверка документации, относящейся к трудовой деятельности, а также анализ
показателей, свидетельствующих об эффективности и законности деятельности
предприятия. Здесь, в первую очередь, важно проверить соответствие внутренних
документов предприятия нормам, закрепленным в законодательных актах Российской
Федерации, и одновременно проанализировать состав и структуру персонала,
различные показатели движение персонала в организации [7].

Кадровый аудит — это форма диагностического обследования в
сфере управления. Это периодически проводимая система мероприятий по сбору,
анализу и оценке информации, характеризующей эффективность предприятия в
области управления персоналом, регулирования социально-трудовых отношений и
организации труда. Таким образом, оценка различных аспектов работы персонала
выступает основной целью такого аудита.

Достижению этой цели должны способствовать особенности
(требования) аудиторской деятельности: независимость и объективность при
проведении аудитов; конфиденциальность; профессионализм; компетентность и
порядочность аудитора; использование методов анализа показателей труда;
применение новых информационных технологий; умение принимать рациональные
решения по данным аудита; доброжелательность и лояльность к клиентам;
ответственность аудитора за последствия его рекомендаций и выводов по
результатам проверок [10].

По результатам кадрового аудита принимаются решения об
изменении или улучшении установленных стандартов, проведении кадровых
изменений, улучшающих качество персонала, развивающих творческую активность и
продвигающих наиболее перспективных сотрудников.

Исходя из совокупности этих факторов, в рамках кадрового
аудита представлена ​​система показателей, которая в совокупности позволяет
охарактеризовать [1]: эффективность и результативность функционирования
трудового потенциала организации; организованные социально-трудовые отношения;
операционные системы мотивации и вознаграждения; рациональность используемых
методов оценки работы сотрудников; распределение работы и организация рабочих
мест; использование в организации рабочего времени и др.

Таким образом, кадровый аудит — это современный инструмент
повышения эффективности оценки управленческого персонала. Организация этого
системного процесса позволяет получать и обобщать объективные данные для
дальнейшего привлечения, использования и развития персонала в соответствии с
правовыми нормами и критериями эффективности управленческой деятельности.

Содержание:

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ. 3
ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ. 4
1. Теоретические основы применения технологий
кадрового консалтинга и аудита персонала. 4
2. Практические аспекты реализации технологий и
инструментов кадрового консалтинга и аудита персонала в организациях. 7
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 11
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 12

Введение:

ВВЕДЕНИЕ Данная работа посвящена изучению системы инструментов
и технологий кадрового консалтинга и аудита персонала.

Актуальность рассматриваемой темы определяется тем,
что в практике современных российских предприятий уделяется достаточное
внимание вопросам управления персоналом. Управление персоналом, как правило, на
современном этапе уже организовано по системному принципу, а руководство
стремится применять актуальные технологии во всех направлениях работы с
персоналом. Однако в России принято использовать готовые модели управления,
многие из которых разработаны специалистами из других стран и не совсем
подходят под экономические, социальные, национальные и другие особенности
России. Поэтому можно утверждать, что отечественные системы управления
персоналом до сих пор находятся на этапе их становления и требуют регулярного
мониторинга эффективности.

Цель работы – провести анализ инструментов и
технологий кадрового консалтинга и аудита персонала и выявить особенности их
применения.

Задачи исследования:

1) изучить теоретические основы применения технологий
кадрового консалтинга и аудита персонала;

2) рассмотреть практические аспекты реализации
технологий и инструментов кадрового консалтинга и аудита персонала в
организациях.

Объект исследования – управление персоналом.

Предмет исследования – организационно-методические и
управленческие условия применения кадрового консалтинга и аудита персонала.

Источниковую базу исследования составили материалы научно-практических конференций, посвященные
вопросам кадрового консалтинга и аудита персонала, опубликованные за последние
5 лет.

Заключение:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В результате проведенного
исследования мы можем сделать следующие выводы:

1) Система аудита управления
персоналом организации призвана оценить собственно систему управления персоналом
в целом и в совокупности с общей системой управления организации. Формирование
системы аудита управления персоналом позволяет дать качественную оценку
трудового процесса, регламентации трудовых отношений, эффективности
использования трудового потенциала и в результате повысить качество
управленческих решений. Поэтому совершенствование системы управления персоналом
российского предприятия, как правило, включает мероприятия по формированию
системы комплексного аудита управления персоналом. Точное следование технологии
при формировании системы аудита управления персоналом способствует минимизации
кадровых рисков за счет существенного снижения вероятности их возникновения.

2) Рассмотрены кадровый консалтинг
и аудит в банковской сфере и влияние кадрового консалтинга на организационную
культуру Банка, а также проведено исследование особенностей организационной
культуры коммерческого банка АО «Русский стандарт». При проведении кадрового
консалтинга в Банке были применены следующие технологии и инструменты: 1.
Изучен кадровый состава организации. 2. Проверка делопроизводственной
корректности кадровых документов. 3. Было изучено соответствие профессионализма
сотрудников по отношению к занимаемым должностям. 4. Было проанализировано
насколько необходимо вводить систему обучение в данной кредитной организации. 5.
Изучена и модернизирована система мотивации персонала. 6. Была проведена оценка
социально-психологического климата в организации.

В результате выявленных проблем
даны рекомендации.

Фрагмент текста работы:

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ 1. Теоретические
основы применения технологий кадрового консалтинга и аудита персонала Кадровый
консалтинг обеспечивает: повышение эффективности системы мотивации персонала
путем ее оптимизации с учетом индивидуальных особенностей компании и
потребностей сотрудников; формирование корпоративной культуры предприятия
посредством анализа существующих на фирме традиций, правил, норм и приведения
их в соответствие со стратегическими целями развития организации; оценку
кадрового потенциала компании методом диагностики индивидуальных
психологических характеристик работников и групп. На основе проведенной
диагностики разрабатываются критерии и процедуры оценки результативности работы
персонала; повышение эффективности системы управления персоналом через
выявление проблемных зон и ценностей, а также посредством раскрытия потенциала
отдельных работников и подразделений в целом [1, c. 72].

В таких
условиях, с одной стороны, у предприятий возрастает потребность в своевременной
и объективной оценке системы управления персоналом и ее ключевых параметров, а
с другой стороны, на предприятиях часто не сформированы принципы кадрового
контроллинга и не внедрены его инструменты, а сам контроллинг недооценивается,
тогда как на первый план выходят современные технологии отбора, обучения и
развития кадров [2, c. 101].
Однако без кадрового контроллинга невозможно оценить, как работает та или иная
кадровая технология в условиях конкретной организации, невозможно своевременно
выявить причины снижения эффективности системы управления персоналом и адресно
воздействовать на них.

Одним из инс

Содержание:

Введение 3
1. Система инструментов и технологий кадрового консалтинга и аудита в теоретическом аспекте 4
2. Примеры реализации технологий и инструментов кадрового консалтинга и аудита персонала в тех или иных организациях, находящихся в различных бизнес-ситуациях 8
Заключение 12
Список литературы 13

Введение:

Кадровый аудит определяет будущие потребности организации в РЛР путем оценки текущей кадровой деятельности и вводимых ресурсов. Одним из результатов кадрового аудита является ориентация на новые знания, установки и навыки, необходимые сотрудникам.
После проведения кадрового аудита делаются замечания о работе сотрудников, а также о кадровой практике, которой придерживается отдел кадров.
Аудит людских ресурсов показывает, как руководство делает все возможное, чтобы добиться успеха благодаря усилиям своих сотрудников. Он проводит систематическое исследование эффективности программы в области людских ресурсов. Он оценивает деятельность персонала организации. Он действует как общая проверка проверки качества на функции человеческих ресурсов. При проведении аудита в случае обнаружения какого-либо недостатка принимаются меры по его устранению.
Цель исследования – рассмотреть систему инструментов и технологий кадрового консалтинга и аудита персонала
Задачи:
— рассмотреть систему инструментов и технологий кадрового консалтинга и аудита в теоретическом аспекте.
— Привести примеры реализации технологий и инструментов кадрового консалтинга и аудита персонала в тех или иных организациях, находящихся в различных бизнес-ситуациях.
Структура работы представлена введением, двумя разделами, заключением и списком литературы.

Заключение:

Как и финансовые аудиты, кадровые аудиты предназначены для оценки управленческой деятельности, выявления слабых мест в политике и практике, проведения должной проверки, оценки передового опыта, а также для количественной оценки и оценки результатов. Аудит людских ресурсов (ЧР) представляет собой процесс изучения политики, процедур, документации, систем и практики в отношении функций ЧР организации.
Цель консалдинга заключается в выявлении сильных и слабых сторон системы управления людскими ресурсами организации и любых вопросов, требующих решения. Аудит лучше всего работает, когда основное внимание уделяется анализу и совершенствованию функции HR в организации. Сам кадровый аудит является диагностическим инструментом, а не предписывающим инструментом.
Это наиболее полезно, когда организация готова действовать на основе полученных результатов и развивать свою HR-функцию до уровня, на котором она может полностью реализовать свой потенциал для поддержки миссии и целей организации.

Фрагмент текста работы:

1. Система инструментов и технологий кадрового консалтинга и аудита в теоретическом аспекте

Организации все чаще считают необходимым повышать отдачу от инвестиций, с тем чтобы оставаться конкурентоспособными. Традиционно бухгалтерские нормы рассматривались только с финансовой точки зрения и применялись ко всем подразделениям, начиная от маркетинга, производства, распределения и т.д. Управление людскими ресурсами ограничивалось заработной платой и административным обслуживанием, и при этом оно анализировалось с точки зрения резервов и расходов [4].
Однако в сегодняшнем конкурентном сценарии стало существенно важным анализировать деятельность учреждений и оценивать ее вклад более систематическим и методичным образом. Индийская промышленность активно внедряет различные инновационные системы, такие как HR-аудит и сбалансированная система показателей, с макро-перспективой сбалансированного управления производительностью во всех организациях.
Кадровый аудит — это не только инструмент оценки кадровой деятельности организации, но и важный аспект управления человеческими ресурсами. Это очень много внимания со стороны специалистов в области людских ресурсов [11].
В нем в основном рассматривается эффективность практики в области людских ресурсов. Он дает обратную связь о кадровых функциях не только операционным менеджерам, но и отделу кадров о том, насколько хорошо операционные менеджеры выполняют свои HR-обязанности.
Таким образом, аудит является ключевым словом, которое контролирует и проверяет деятельность по управлению человеческими ресурсами в общественной организации и оценку того, как эта деятельность поддерживает общую организационную стратегию. Основная цель кадрового аудита заключается в оценке того, как функционируют различные подразделения и как они смогли выполнить политику и руководящие принципы, которые были согласованы, а также в оказании помощи остальной части организации путем выявления разрыва между целями, планированием и достигнутыми результатами. Конечным результатом оценки должна быть разработка планов исправлений или корректировок.
Систематический аудит может помочь построить прочное взаимопонимание между департаментом и операционными менеджерами. Кроме того, аудит создает дисциплину в кадровом составе и побуждает его перейти от интуитивных методов к более строгой оценке вероятных выгод, которые могут быть достигнуты [8].
Это направлено на следующее [4]:
— введение теоретической основы таких концепций, как HRA, HR-аудит и сбалансированная система показателей.
— разъяснение стратегических рамок их осуществления в международном контексте с учетом контекста.
— представление тематических исследований для обучения на дому.
Аудит людских ресурсов — это систематическая оценка качества кадровой службы организации.
Хороший кадровый аудит помогает организациям [8]:
— определить программы в области людских ресурсов, которые являются наиболее важными для достижения целей организации.
— узнайте, насколько хорошо отдел кадров реализует эти программы.
— эталонная кадровая работа для обеспечения непрерывного совершенствования.
— содействовать переменам и творчеству.
— направьте внимание сотрудников отдела кадров на важные вопросы.
— приблизить отдел кадров к линейным функциям организации.
Кадровый консалтинг помогает организации оценить свое текущее положение. Это помогает оценить, что должно быть достигнуто для улучшения функции HR. Этот процесс включает в себя систематический обзор всех аспектов функции ЧР, как правило, с контрольным перечнем, с тем чтобы обеспечить соблюдение нормативных положений и корпоративной политики [2].
Цель состоит в том, чтобы узнать в процессе или обнаружить, но не проверить. Основная предпосылка заключается в том, что всегда есть возможности для улучшения.
Процесс кадрового консалтинга обеспечит определенные преимущества для организации, такие как увязка стратегии в области людских ресурсов, реорганизация систем и процессов и повышение компетентности и функциональной эффективности систем в области людских ресурсов.
Термин аудит обычно ассоциируется с финансовым учетом и относится к официальной проверке и проверке финансовой и бухгалтерской отчетности компании. HR аудит — это аналогичное понятие в области управления человеческими ресурсами [4].
Кадровый аудит включает в себя изучение и анализ существующей политики, процедур и практики организации в отношении найма и отбора, ориентации и расстановки кадров, обучения и развития, анализа и проектирования работы, оценки работы, компенсации, морального состояния и мотивации, здоровья и безопасности сотрудников, социального обеспечения, производственных отношений и т.д.
Аудит человеческих ресурсов — это систематическая оценка сильных сторон, ограничений и потребностей развития существующих человеческих ресурсов в контексте организационной эффективности [5].