Контрольная работа на тему Российский менталитет в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 2

1. МЕНТАЛИТЕТ И СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ — ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ 4

2. РОССИЙСКИЙ МЕНТАЛИТЕТ И УПРАВЛЕНИЕ 8

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ 17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 22

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 23

Введение:

Энергия развития в современной экономике в значительной мере основывается на ценностях, которыми человек руководствуется в своих действиях, то есть менталитете. Моральные традиции общества выступают как механизм его самосохранения. В условиях динамичного экономического развития сознание не способно рационально оценивать ситуацию, и мораль становится тем «компасом», который направляет каждого индивидуума и общество в целом.

Актуальность темы. Менталитет — информационный феномен, связанный с подсознанием и отражающий гиперличность народа. Последняя формируется в течение тысячелетий под воздействием среды обитания и жизнедеятельности народов. В ней проявляются пласты и наслоения различных эпох, она создает архетип, формирует стиль жизни, традиции, привычки и формы общения людей. При этом глубинные мотивы поведения не осознаются человеком, они определяются подсознанием, которое в образной форме содержит культурный опыт едва ли не всего человечества, выраженный, как правило, в мифологических сюжетах. Поступающая в мозг информация из внешней среды опосредуется мышлением: представления людей о реальности определяются их мыслительными конструкциями, то есть моделями познания.

Современное положение экономики России заставляет активно конкурировать между собой фирмы, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. В качестве конкурентного преимущества, фирмы и предприятия должны разрабатывать и применять новые формы и методы ведения дел. В наше время все эти характеристики сфокусировались в одном определении инновации. Инновации в большей степени сопряжены с риском и множество предприятий к ним не готовы. Не только конкуренция является движущей силой для преобразования продуктов и услуг, но так же в этом помогает и государственная политика, направленная на инновационное развитие, а точнее, государство предоставляет субсидии и гранты на разработку новой наукоемкой продукции, в том числе и модернизацию используемой ранее продукции.

Предприятиям, которые работали множество лет по одной и той же технологии, тяжело перестраиваться на новые «инновационные рельсы», а еще сложнее заставить рабочий персонал предлагать новые идеи. Но именно от рабочего персонала и должна исходить инициатива для улучшения, непосредственно, их рабочего места, что позволит, в теории, увеличить производительность труда и качества продукции.

Целью данной работы Российский менталитет в организации.

Для достижения данной цели необходимо выделить следующие задачи:

1. Менталитет основа управления;

2. Российский менталитет управления;

3. Управление Российских предприятий.

Заключение:

Менталитет информационный феномен, связанный с подсознанием и отражающий гиперличность народа. Последняя формируется в течение тысячелетий под воздействием среды обитания и жизнедеятельности народов. В ней проявляются пласты и наслоения различных эпох, она создает архетип, формирует стиль жизни, традиции, привычки и формы общения людей. Поступающая в мозг информация из внешней среды опосредуется мышлением: представления людей о реальности определяются их мыслительными конструкциями, то есть моделями познания.

В последнее время много говорится о том, что корни проблем большинства российских предприятий кроются в неэффективном управлении. Что же такое эффективное управление, в каждой организации, понимают по-своему, находят свои рычаги управления и реализуют свои принципы. Но до сих пор ценный опыт, выработанный каждым из предприятий, остается только его опытом.

В России, к сожалению, еще не сложилась активная практика внедрения передового опыта и рекомендаций ведущих компаний в сфере управления персоналом. Кроме того, большинство российских компаний не разделяют новые подходы к управлению персоналом и новый (стратегический) взгляд на персонал. В связи с отсутствием такого понимания, они могут, в перспективе, столкнуться с рядом взаимосвязанных между собой проблем кадрового характера.

Практика подтверждает, что сегодня человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Какими бы благоприятными ни были внешние условия, прекрасные идеи, новейшие технологии, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в усиление роли HR-подразделений становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания современных организаций.

Фрагмент текста работы:

1. МЕНТАЛИТЕТ И СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ — ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ

Система ценностей компании, как известно, является основой разработки системы мотивации персонала. И, конечно же, не бывает универсальных схем: каждая организация, в зависимости от корпоративной культуры, опыта работы на рынке и стиля менеджмента — российского или иностранного, выбирает свой путь кнута, пряника или чаще идеального баланса того и другого.

Экспаты, приезжая в нашу страну, нередко удивляются тому, что их четко работающий механизм дает сбой на российской почве. Можно грешить и на загадочную русскую душу, и на нежелание иностранцев принять и понять менталитет россиян. Но без выстраивания эффективной системы мотивации ни одна международная компания, придя на российский рынок, не сможет удержать ценных сотрудников, тем более в условиях ежегодно растущего кадрового голода. Это, безусловно, очевидный факт. И задача директоров по персоналу — понять истинную причину неудач, которая чаще всего скрывается в различии систем ценностей, что детальнее мы рассмотрим позже.

Международная компания исповедует одинаковые ценности в любой стране мира, где присутствует. Другое дело, что эти ценности реализуются в тех формах, которые наиболее приемлемы в конкретной стране. И у одних локальных руководителей получается эту систему адаптировать, а у других нет. Порой не получается даже понять разницу.

За 20 лет рыночной экономики в нашей стране многие получили опыт работы в иностранных компаниях и смогли на себе почувствовать, как различаются системы ценностей. На сегодняшний момент уже ясно, что вряд ли россиянам близок азиатский подход, в частности, японский принцип «в первую очередь служи императору и стране, во вторую — своей компании, в третью — своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому».

Также ясно и то, что наши соотечественники не готовы во всем руководствоваться и индивидуалистическими принципами американской деловой культуры. России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления в глобальных компаниях.

Самой актуальной окажется та система мотивации сотрудников, которая учтет все различия в системе ценностей отечественных и зарубежных компаний и сможет найти золотую середину специалист западной компании здесь, в нашей стране, первым делом должен взять на вооружение правило: любая схема мотивации будет работать только в том случае, если она учитывает все нюансы «загадочных русских сотрудников», в точнее, корпоративной культуры, принятой у нас.

Одной из характеристик российской деловой культуры является чувство коллективизма, предпочтении групповой мотивации индивидуальной — каждому по заслугам. Именно этот фактор компания принимала во внимание, когда разрабатывала систему премирования ресторанов.

Так, в рамках программы все сотрудники ресторана получают премию, если ресторан выполнить целевые показатели по товарообороту и гостевой оценке. Философия данной программы заключается в том, что усилия всех сотрудников направлены на выполнение одной цели — минимизируется конкуренция и, наоборот, появляется большая поддержка и взаимовыручка в команде. Также элемент некого контроля за качеством выполнения работы среди сотрудников команды. Это также повышает индивидуальную ответственность каждого — ведь одно дело, когда твои поступки влияют только на тебя самого, а другое — от тебя зависит успех всех.

Исследователи отмечают, что основными чертами российского менталитета является наличие стойких традиций авторитаризма, коллективизма и общинности, а также некое презрение к правилам. Это в свою очередь находит проявление в деловой культуре:

в приоритете понятия «справедливость» перед ориентацией на финансовый успех, столь характерной для международных компаний;

в предпочтении инструментам групповой мотивации и некой уравнительности в противовес индивидуализму,

в высокой значимости формального статуса и протокола, иерархичности коммуникаций.

Учитывая обозначенные выше различия, управленец с профессиональной интуицией не без труда сможет разработать ту самую мотивацию, которая подойдет именно его компании — с учетом специфики ее работы, стратегии компании и, конечно же, структуры персонала.

Здесь в качестве примера можно привести результаты опроса менеджеров различных российских компаний, которые вводили системы дифференцированной материальной компенсации на российских предприятиях. В качестве основной из проблем коллеги отмечали неготовность сотрудников принять ситуацию, когда система аттестации измеряет и оценивает индивидуальный вклад каждого сотрудника в результат.

Особенно чувствительно сотрудники реагировали на ситуации, когда премированы были недавно пришедшие или молодые специалисты, а не «ветераны». Отмечались также случаи раздела передела премий внутри коллектива поровну между всеми.

Другим хорошим примером может стать проблемы при работе функциональной проектной группы. В России используем этот способ очень часто, когда нам нужно решить задачу, которая повлияет на несколько аспектов работы. В российской или азиатской компании, по причине формализованности взаимоотношений и иерархичности это было сложной задачей, и зачастую проектная группа не достигла поставленных целей, потому что в ней сталкиваются интересы разных отделов, а также осложнен обмен информации.