Контрольная работа на тему Особенности делегирования полномочий и ответственности.

Содержание:

Введение

1. Сущность делегирования полномочий и ответственности

2. Организация процесса делегирования полномочий

3. Условия эффективного делегирования полномочий

Заключение

Список использованной литературы

Введение:

Актуальность исследования. В условиях развития рыночной модели российской экономики сфера культуры и искусства стала отдельной отраслью народного хозяйства, деятельность которой направлена на удовлетворение культурных и духовных потребностей граждан России. Управление многолетними и текущими культурными процессами, ведущими к реализации этих целей, представляет собой совокупность оперативных действий по решению проблем существующих и вновь создаваемых культурно-производственных институтов, призванных обеспечить широкое воспроизводство на новом уровне качественных интеллектуальных продуктов и культурных ценностей. и образовательных услуг в пределах финансовых ресурсов, творческого персонала, существующих инструментов и инновационных технологий. С этим связана разработка стратегии и тактики управления в сфере культуры и искусства, многоуровневый подход к регулированию социокультурных процессов.

Современный этап развития компании требует постоянного совершенствования организации музейной работы. Это обусловлено развитием научно-технического процесса, преобразованием социально-экономических условий жизни человека, интеграцией мировой культуры, развитием средств массовой информации, туризма, ростом образовательного уровня населения.

Музеи — это комплексные учреждения культуры, которые собирают и сохраняют материальные средства культурного наследия и, кроме того, объясняют его значение — будь то произведения искусства, археологические и исторические находки или научные результаты. Глобализация и информатизация общества, интенсивное формирование индустрии развлечений и досуга активно влияет на представление музейных практик, которые в настоящее время связаны не только с процессами сохранения и интерпретации культурного наследия, но и с усилиями по решению актуальных проблем. современников. Культурно-коммуникативный подход и использование инновационных технологий способствовали закреплению за музеем статуса культурно-досугового центра, не меняя его исторически сложившегося авторитета как учреждения, сохраняющего, популяризирующего и транслирующего социальную память. Стремление к обновлению своего потенциала и ресурсов побуждает музей к внедрению в практику социально желательных, инновационных технологий, что неизбежно ведет к модернизации музейной деятельности, а также гибкой и своевременной адаптации его к новой социокультурной парадигме, модели понимание. Одним из важнейших направлений, важных для реализации нового понимания культурно-смысловых особенностей музейной деятельности, является изучение музейного менеджмента.

Эта проблема до конца не изучена, так как новшества появляются в музеях каждый день. Теоретической информации об инновациях в социокультурной сфере в Интернете и в прессе много, но не все учреждения, особенно музеи, используют эти подходы на практике. Нехватка молодых музейщиков и некомпетентность частных владельцев и руководителей государственных музеев. Многие вопросы взаимодействия посетителей и музейных работников представляют собой ряд проблем, без решения которых музеи не могут быть улучшены.

Проблемы управления в социокультурной сфере интересовали ученых Л.С. Жарков, Н.А. Зайцев, Г.Л. Тульчинский, Е.Л. Шеков. Необходимо отметить ученых, занимающихся основами общего и кадрового менеджмента П. Друкера, М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, М. А. Коргова и др.

Сегодня руководитель не в состоянии самостоятельно решать все возникающие управленческие задачи, даже те, которые непосредственно связаны с его должностными обязанностями, так как их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и свободное время ограничены.

Поэтому, сохраняя разработку стратегии, контроль и общее руководство, он передает решение менее серьезных проблем, связанные с ними необходимые права и обязанности подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом и интересом к участию. в управлении. В результате происходит разделение и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами внутри структуры управления.

Целью выполнения данной контрольно-курсовой работы является исследование теоретических и практических вопросов делегирования полномочий.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть понятия делегирование и ответственность

2. Раскрыть организацию процесса делегирования полномочий

3. Описать условия эффективного делегирования полномочий

Теоретической основой выполнения работы являются труды отечественных и зарубежных ученых, нормативно-правовая база по теме исследования.

Информационной базой выполнения работы являются статистическая информация по теме исследования, Интернет-ресурсы.

Структура работы: введение, 3 параграфа, заключение и список использованной литературы.

Заключение:

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий — и уважение к людям, которым они передаются, — является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.

В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых менеджеров. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

Распределение заданий между начальником и подчиненным — это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Но не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

Управление и руководство — это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор Бруклинского колледжа А. Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости — консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

-доверять подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего предела его возможностей;

-оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;

-использовать все доступные формы поощрения за эту работу и, в том числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

В заключение приведем слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя».

Фрагмент текста работы:

Сущность делегирования полномочий и ответственности

Вопросы делегирования полномочий и ответственности имеют большое стратегическое значение для практики корпоративного управления. Вопросы и объем делегирования, как внутри компании, так и по отношению к внешней среде, решаются на самом высоком уровне управления. Делегирование само по себе пронизывает все уровни власти. Концепция внутрифирменного делегирования полномочий и ответственности наиболее полно раскрыта в работе профессора Р. Хьюна. Соответствующую модель часто называют моделью управления Гарцбурга.[3]

Вопросы делегирования освещаются с завидным упорством во многих управленческих публикациях. Дж. Хант дает следующие определения. «Делегирование, т.е. способность делегировать (доверять) некоторые обязанности другому — управленческий навык, сочетающий полномочия (право распоряжаться ресурсами) с ответственностью» [4]. Поэтому для практического использования делегирования руководителю необходимы специальные навыки, которые необходимо приобрести.

М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори подчеркивают, что «средством, с помощью которого менеджмент создает отношения между уровнями власти, является делегирование полномочий» [5]. При этом «полномочия — это ограниченное право пользоваться ресурсами организации и направлять усилия отдельных ее работников на выполнение определенных задач» [5].

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Исполнительская ответственность — это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение, то есть работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Следует подчеркнуть, что все действия в процессе управления опосредуются нормами права, после чего становятся общедоступными для исполнения. Вопросы делегирования контроля могут решаться на следующих этапах процесса развития менеджмента[6].

Начальная ступень. Речь идет о делегировании работы и полном контроле за ходом этой работы при условии, что работа имеет простое описание и не сложна в выполнении. Управление здесь простое. Этот принцип был эффективен, когда начальник знал больше о предмете своей деятельности. Он отдал приказ своему подчиненному и рассказал ему, как выполнить задание.

Вторая фаза. Работник обладает определенными компетенциями и работает в пределах возложенных на него полномочий, но не имеет права действовать и принимать решения самостоятельно. Ответственность за результаты работы остается за начальником. Руководитель всегда имеет право повлиять на рабочий процесс и изменить или отменить решение работника. В то же время возможности для проявления инициативы и предпринимательства часто не находят поддержки со стороны руководства.

Третий этап. Компетентный сотрудник имеет право действовать независимо в рамках утвержденного органа. В этих пределах работник может решать самостоятельно. Здесь наступает ответственность за действие или бездействие. Люди, имеющие доступ к информации и технологиям, должны иметь возможность принимать собственные решения.

Какова ответственность за делегирование полномочий? В первую очередь речь идет об административной ответственности внутри компании. Сотрудник, допускающий ошибки в пределах своих полномочий, теряет авторитет профессионала. Непосредственный начальник ведет с ним критический разговор. Сотрудник может быть лишен поощрений, понижен в должности, переведен в другой отдел и, наконец, при очень серьезных ошибках может быть уволен[8].