Контрольная работа на тему Обзор отечественной практики внедрения Лин технологий.

Фрагмент текста работы:

Обзор отечественной практики внедрения Лин технологий

Среди российских компаний, первыми внедривших бережливое производство, были в основном крупные промышленные компании — КамАЗ, Группа ГАЗ, ВСМПО-АВИСМА, Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим и др.

РУСАЛ начал внедрять систему в 2006 году. Первые попытки не увенчались успехом, потому что планы смены быстро устарели. Решение этой проблемы было найдено в устранении разделения управления в цехах и формировании общего потока создания ценности. Следующим шагом было расширение участия рабочих в реформах, потому что гораздо эффективнее выявлять проблемы и решать их в такой атмосфере. Это, в свою очередь, приводит к улучшению условий труда и повышению производительности. Это имело и негативные последствия. Было уволено около 130 человек, компания начинала с относительно сильного профсоюза. Однако этот шаг, наряду с другими, привел к следующим результатам:

1. Запасы сократились на 70%.

2. Время, необходимое для переключения устройств, сократилось на 46%.

3. Производительность труда увеличилась на 35%.

4. Продажи выросли на 35%.

5. Потребляемая площадь снижена на 40%.

Следует отметить, что логистика в РУСАЛе изначально задумывалась как «внешняя»: ведь это ее внешние составляющие – транспортировка основных видов сырья и готовой продукции, фрахтование судов, перевозка грузов в портах, управление сопутствующими контрактами. — самый дорогой и вместе с тем приоритетный. С точки зрения управляющей компании, «внутризаводская» логистика представляла собой «черный ящик». Оптимизация системы в этой области не проводилась. Поэтому усилия по повышению прозрачности внутренних процессов завода были очень своевременными.

Проект «Внутризаводская логистика» стартовал в мае 2004 года на четырех алюминиевых заводах — в Братске, Красноярске, Саяногорске и Новокузнецке. Сегодня у РУСАЛа уже 11 проектных групп с 30 сотрудниками на 11 заводах, производящих не только технический алюминий, но и алюминиевую фольгу, глинозем. А также в компаниях, оказывающих услуги по ремонту техники. Организационная структура проекта «Логистика внутри завода» выглядит следующим образом: методическое и оперативное руководство осуществляет руководитель проекта управляющей компании (г. Москва), работу на объекте осуществляют проектные группы из двух-трех человек. География предприятий — Украина, Ленинградская область, Сибирь.

Четыре алюминиевых завода были выбраны в качестве испытательных площадок для внедрения системы «точно в срок» — места рождения готовой продукции. Планировалось внедрить принцип «точно в срок» при доставке отливок с заводских складов и в дальнейшем постепенно распространить его на остальную продукцию заводов и зарубежных поставщиков.

Основу цепочки поставок «точно в срок» составляют пять основных объектов: рабочее пространство, контейнер, транспортер, рабочий процесс и центр выполнения. В процессе реализации каждый из этих элементов должен рассматриваться отдельно.

Все изменения на заводах были реализованы в рамках текущих бюджетов, а полученная экономия составила миллионы долларов. Работа включала в себя следующие компоненты:

сокращение запасов сырья, материалов, инструмента в производстве и на складах;

снижение трудоемкости производства за счет исключения второстепенных функций, сокращения продолжительности производственного цикла, увеличения выпуска конечной продукции.

снижение транспортных расходов, повышение эффективности оборудования;

повышение качества обслуживания за счет построения взаимоотношений между подразделениями по принципу «обслуживание клиентов»;

освобождение производственных площадей;

упрощение проектирования рабочего процесса.

И еще одна очень важная составляющая, важность которой еще не оценена в полной мере, — это снижение расхода сырья, материалов и инструментов на производстве. Ведь когда ресурсы доставляются на каждую рабочую станцию небольшими партиями, команда обращается с ними очень бережно. Новая система позволяет легко контролировать, кто и как тратит ресурсы, что приводит к потерям и экономии.

В 2013 году опасения РУСАЛа заблокировали поставщиков в рамках системы бережливого производства, поскольку руководство было обеспокоено транспортными расходами компании. Большую часть себестоимости продукции РУСАЛ составляют затраты на логистику. Соответственно, выбранный подход привел к экономии в размере 15% в течение пяти лет [3].

Компании потребовалось 7-15 лет, чтобы добиться успеха, но сегодня они значительно опережают отечественную конкуренцию. Для новичков в бережливом производстве: не расстраивайтесь, если вы не увидите значительных результатов через несколько месяцев или даже несколько лет.

«Базэл Аэро» входит в состав крупнейшей в России промышленной диверсифицированной группы «Базовый Элемент». Таким образом, он имеет долгую историю использования «принципов бережливого производства», заимствованных из японской обрабатывающей промышленности и производственной системы Toyota — принципа, используемого многими компаниями в семействе Basic Element. Бережливые принципы постоянного улучшения в аэропорту означают, что все процессы максимально эффективны. Например, сегментация сектора позволяет выполнять обслуживание воздушных судов более точно и эффективно. Сегментация пассажиров — это способ улучшить обслуживание клиентов и сократить время обработки пассажиров и багажа. Другими словами, Basel Aero применяет индивидуальный и персонализированный подход с упором на постоянную обратную связь с клиентами.

Среди инструментов, которые помогают оператору аэропорта получить обратную связь, есть так называемый проект Service Blue Printing, который Basel Aero недавно представил вместе с партнером Changi Airports International. Blue Printing включает в себя профессиональное обучение персонала аэропортов и разработку стандартов для всех категорий сотрудников аэропортов.

В конце 2015 года «Базэл Аэро» также внедрила систему управления жалобами на основе SMS в аэропортах Сочи и Краснодара. Здесь пассажирам была предоставлена возможность отправлять свои запросы с помощью SMS, что оказалось очень эффективным, поскольку они могли получить немедленную помощь, а персонал аэропорта был в курсе любых незначительных проблем, возникающих в аэропорту [2].

В целях экономии сотрудников компании и снижения затрат на оплату труда в непроизводственный период подготовлен и реализован полный перечень мероприятий, направленных на обеспечение эффективной работы аэропорта.

В первую очередь был принят план по контролю численности сотрудников. Исходя из этого, часть сотрудников непроизводственного блока была переведена на удаленную работу, что позволило создать более благоприятный эпидемиологический фон и снизить затраты на содержание офисных помещений. Для сотрудников производственных подразделений организуются курсы повышения квалификации в соответствии с их опытом и квалификацией. В результате внеклассное обучение по разработанным программам обучения прошли более 400 человек. Это позволяет поддерживать рабочие навыки на необходимом уровне и не допускать ошибок при возврате к прежнему объему.

Кроме того, был разработан проект поэтапного вывода части объектов компании и неиспользуемых площадей, что также позволило сократить расходы на содержание инфраструктуры. Кстати, в разработанном проекте также описан план последующего поэтапного ввода ранее выведенных из эксплуатации мощностей при условии достижения определенных контрольных значений по пассажирскому транспорту.

Как неотъемлемая часть работы по повышению эффективности усовершенствование производственных и бизнес-процессов на этом не закончилось. В результате в период с апреля по сентябрь в службах аэропорта было представлено и внедрено более 180 улучшений, что обеспечило качество услуг и высокий уровень производственных процессов. За это время мы не только сохранили достигнутый уровень, но и освоили новые зоны ответственности. Например, были разработаны и предложены авиакомпаниям новые услуги: внешняя мойка самолетов, дополнительная дезинфекция салона, услуги по быстрому перемещению самолетов и индивидуальному сопровождению пассажиров на посадку были переработаны с минимальным контактом с другими посетителями терминала.

Бережливое производство является одним из важнейших направлений деятельности ОАО «РЖД» и с каждым годом набирает обороты. Одной из причин перехода ОАО «РЖД» на бережливые технологии было то, что на государственном уровне откладывались тарифы, а компании нужно было получать прибыль, прежде всего повышать зарплату своим работникам. Компания развивает бережливое производство с 2010 года [1].

Разработана и реализуется программа проекта «Бережливое производство в ОАО «РЖД». Масштабы внедрения технологий бережливого производства расширяются: 6 лет назад ОАО «РЖД» начало сотрудничество с 47 компаниями, а в 2016 году в программу вошли уже 1995 структурных подразделений.

Для вовлечения сотрудников в процесс постоянного совершенствования используется целый арсенал возможностей: от ежегодных конкурсов научно-технических проектов, через проекты бережливого производства, до разработки специальных автоматизированных систем, позволяющих собирать, обрабатывать и реализовывать идеи сотрудников. Ежедневно — от простых предложений до сложных проектов.

В стратегии развития холдинга ОАО «РЖД» до 2030 года ориентация на клиента, эффективность производственных процессов, постоянное совершенствование, поиск путей повышения качества обслуживания и повышение эффективности определены как ценности, учитываемые в долгосрочной перспективе. Цели холдинга достигнуты.

Экономия бумаги – следующее направление внедрения инструментов бережливого производства. Инструментами безбумажных технологий в РЖД являются:

интегрированная система автоматического документооборота (EASD);

электронная система нормативно-технических документов;

автоматические информационные системы;

электронный билет на поезд;

перевод в электронную версию справочников;

использование электронной подписи при передаче документов;

оптимизация телеграфных станций, факсимильных аппаратов;

другие ИТ-технологии.

В связи с этим важна работа с пассажирами по покупке железнодорожных билетов через Интернет. Кроме того, снизить расход бумаги помогают следующие организационные меры:

запрет на печать копий исполнительных документов для соисполнителей (объявление будет сделано в системе EASD).

использовать обратную сторону листа в реальной работе с документами;

используйте сканер на работе, отправляя копии по электронной почте потенциальным клиентам.

В России уже сотни предприятий, в том числе крупнейшие («АвтоВАЗ», «Газпром нефть», «Группа ГАЗ», КамАЗ, «Русал», «Северсталь», УАЗ), стали строить производственные системы на основе бережливого производства. Однако концепция лин подходит не только крупному бизнесу. Множество небольших предприятий с успехом внедряют эту технологию.

Таким образом, возникают проблемы с повторением уже реализованных проектов как базовых элементов типовых решений, хранящихся в информационных ресурсах, и, как следствие, заново изобретается «колесо». Однако внедрение технологий Лин технологий привело к следующим эффектам:

снижение неоправданных затрат на обслуживание оборудования;

участие в процессе технического обслуживания оборудования производственных рабочих;

сокращение незапланированных простоев оборудования.