Контрольная работа на тему Инструменты стратегического менеджмента (на примере опыта конкретной организации).

Содержание:

Введение 3

1 Основные инструменты стратегического менеджмента 5

2 SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента на примере компании «Nestle» 16

Заключение 22

Список использованных источников 24

Введение:

Необходимо сразу же отметить, что понятие «инструмент» в стратегическом управления, не соответствует общепринятому понятию «инструмента». В обычных областях инструмент применяется тогда, когда у нас есть видение, даже чертеж, предмета, который необходимо получить, и заготовка. Мы берем заготовку и с помощью инструмента делаем именно то, что уже изображено на чертеже. Все, что требуется — это только владение инструментом.

Когда мы говорим об инструментах стратегического менеджмента, то мы говорим об инструментах, которые не помогают нам получить требуемый результат, а только о методике, дающей направление и пути получения видения («чертежа») требуемого результата. Ни один инструмент не создает стратегию. Стратегию может создавать только человек. Человек, владеющий миссией и целями предприятия, всей полнотой внешней и внутренней ситуации, предвидением ее развития. Инструменты стратегического управления лишь помогают человеку найти подходы к разработке стратегии, показать соответствующие методы. Примерно также, как, например, методики разработки конструкторской документации и ЕСКД помогают человеку создать чертеж требуемого ему объекта. Но они ничем не помогут человеку, даже прекрасно владеющему всеми методиками и ЕСКД, если не владеет самим объектом разработки.

Цель работы: изучить инструменты стратегического менеджмента на примере Nestle.

Задачи:

1) указать основные инструменты стратегического менеджмента;

2) провести SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента на примере компании «Nestle».

Объект исследования: компания Nestle.

Предмет исследования: инструменты стратегического менеджмента на примере Nestle.

Методы исследования: анализ, синтез, описание, SWOT.

Заключение:

Институциональная среда предприятия определяется формальным институтом (директивно прописанными принципами и нормами деятельности) и неформальным — принципами и нормами самого коллектива — его собстенными «правилами игры», его организационной культурой. Причем основную роль в деятельности коллектива играет именно неформальный (внутренний) институт. В идеале большинство положений формального института должно входить и в неформальный, тогда организационная культура коллектива будет корпоративной культурой направленной на достижение целей предприятия. Однако только немногоим предприятиям удается сформировать такую культуру (такие «правила игры» персонала).

GAP-анализ применяется при разработке стратегии на основе концепции решения стратегических проблем. Под GAP-анализом понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению, его цель состоит в том, чтобы выявить те рыночные возможности, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, политическая и экономическая ситуация и ее тенденции, новые тенденции в продукции), которые влияют на деятельность компании.

Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Для успешного анализа окружения организации необходимо выявить угрозы и возможности и оценить их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

SWOT-анализ применяется для анализа среды.

Фрагмент текста работы:

1 Основные инструменты стратегического менеджмента

Инструменты формирования института, разработки стратегии, стратегического анализа и стратегического управления (современного стратегического менеджмента) обеспечивают постановку и достижение целей организации. Можно выделить основные группы инструментов:

1. Инструменты формирования института предприятия («правил игры»).

2. Инструменты постановки и декомпозиции целей как предвидимых результатов, средств достижения этих результатов, мотивов деятельности по достижению этих результатов (цель — это предвидимые результаты и средства их достижения) — инструменты целеполагания . При этом, фактически, декомпозиция целей определяет стратегию предприятия (какие цели когда и как достигаются): систему частных целей, средств, норм и принципов их достижения, программ деятельности.

3. Инструменты организационного развития и стратегического управления развитием организации (проведения изменений);

4. Инструменты поддержки принятия управленческих решений.

5. Инструменты реализации стратегии.

Инструменты формирования института предприятия поставлены на первое место потому, что без формирования института деятельность предприятия невозможна в принципе.

1. Инструменты формирования института предприятия.

Этот инструмент – самый основной. Именно от того, какие правила игры будут сформированы в организации (институт, корпоративная культура) будет зависеть реальная работа персонала со всеми другими инструментами.

Институциональная среда предприятия определяется формальным институтом (директивно прописанными принципами и нормами деятельности) и неформальным — принципами и нормами самого коллектива — его собстенными «правилами игры», его организационной культурой. Причем основную роль в деятельности коллектива играет именно неформальный (внутренний) институт . В идеале большинство положений формального института должно входить и в неформальный, тогда организационная культура коллектива будет корпоративной культурой направленной на достижение целей предприятия. Однако только немногоим предприятиям удается сформировать такую культуру (такие «правила игры» персонала). В большинстве культура персонала направлена на работу «с ленцой», на достижение личных целей, зачастую даже с нарушением ущерба для предприятия. При такой «культуре» даже самые эффективные инструменты, если и будут работать, то не на достижение целей предприятия, а на достижение личных корыстных целей персонала .

Такими инструментами являются:

• Принятые принципы и нормы деятельности предприятия, в большинстве предприятий они не формализуются, и это существенный недостаток.

• Организационная документация. К сожалению, и организационная документация во многих предприятиях если и имеется, то в неактуальном состоянии — не является руководством к действию.

Отмеченные недостатки приводят к формированию в предприятиях институтов (правил игры) направленных на достижение личных целей персонала и в ущерб интересам предприятия.

2. Инструменты постановки и декомпозиции целей (целеполагания), разработки стратегии достижения поставленных целей.