Контрольная работа на тему Финансовый менеджмент

Содержание:

Введение 3
1. Факторы прямого и косвенного воздействия на деятельность предприятия 4
2. Финансовое прогнозирование как элемент управления финансовыми ресурсами предприятия 11
Заключение 16
Список использованной литературы 17

Введение:

Актуальность темы. В системе управления предприятиями обоснования финансовых показателей, осуществленных финансовых операций и результативность многих управленческих решений достигаются с учетом результатов финансового прогнозирования и планирования. Эти показатели являются важными составляющими процесса управления предприятием и его подразделениями в направлении выявления возможностей и угроз, уровня платежеспособности предприятия. На основе прогнозных показателей прибыльности, платежеспособности, ликвидности, рационального размещения оборотных средств и т.д. возможно формирование дальнейшей стратегии развития предприятия и корректировки краткосрочных планов за счет изменения тактических задач и целей.
В современных условиях развитие всех хозяйствующих систем зависит от эффективности управления. Управление как составная часть хозяйственного процесса занимает ведущую роль в совокупности факторов, обеспечивающих достижение поставленных целей в условиях ограниченности ресурсов.
Актуальной проблемой в настоящее время является эффективное управление финансами предприятия, где важную роль должно играть финансовое планирование, ведь именно планирование является организационным началом всего процесса реализации обоснованных ранее направлений дальнейшего развития.
Цель контрольной работы – охарактеризовать факторы прямого и косвенного воздействия на деятельность предприятия; описать финансовое прогнозирование как элемент управления финансовыми ресурсами предприятия.

Заключение:

Финансовое планирование и прогнозирование выступают основным инструментарием и гарантией устойчивого функционирования предприятия. В кризисных условиях их значение возрастает, что привлекает к исследованию этой проблеме внимание многих ученых. Устойчивое финансовое состояние, правильное регулирование финансов в процессе хозяйственной деятельности, в свою очередь, положительно влияют на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами.
Таким образом, получение информации о будущем, особый вид предсказания возможных или желаемых изменений финансового состояния современных предприятий является необходимым элементом формирования их рыночной стратегии.
Прогнозирование выступает основой разработки долго- и среднесрочных прогнозов по экономике предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений.
В системе управления предприятиями прогнозирования занимает особое место, поскольку предоставляет возможность получения научно обоснованному выводу об их возможном финансовом состоянии, срок достижения желаемого состояния, альтернативные пути развития финансово-экономической деятельности.

Фрагмент текста работы:

1. Факторы прямого и косвенного воздействия на деятельность предприятия
Необходимость исследования проблемы прямого и косвенного воздействия на деятельность предприятия обусловлена формированием новой концепции управления предприятием как открытой системы, внутренняя стабильность которой зависит от условий внешней среды.
Понятие «внешняя среда» вошло в состав объектов исследования в 60-70-х годах XX века вместе с концепцией стратегического управления, его выделением от оперативного. Если в неоклассической экономической модели, на использовании которой строилось оперативное управление, базисом служил экономический и финансовый анализ, то в течении стратегического управления главное внимание уделяется поиску взаимодействия с внешним окружением, нахождению сфер общности и сотрудничества. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как единое целое, состоящее из взаимосвязанных частей, которые, в свою очередь, тесно взаимодействуют с внешним миром.
Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящим в конкретной ситуации является метод, который определяется конкретными факторами, определенным образом характеризует организацию, и соответственно влияют на нее. В современной научной литературе [4] внешнюю среду рассматривают как сложную многоуровневую структуру элементов, которые находятся за пределами предприятия и различным образом влияют на его деятельность.
Принято выделять два уровня внешнего окружения:
1. Общее окружение (макросреда), которое включает в свой состав глобальные факторы, отражающие социально-экономические отношения в обществе.
2. Оперативное среду (микросреду), которое охватывает факторы, которые оказывают непосредственное влияние на конкретное предприятие.
Традиционно принято рассматривать такие группы факторов, как покупатели, поставщики, конкуренты, наемные работники, владельцы капитала, контактные аудитории, государственные учреждения. В основном макросреда не имеет специфического влияния на отдельно взятое предприятие, но степень влияния на отдельные предприятия разное, что объясняется различиями как в сферах деятельности, так и во внутреннем состоянии (потенциале) предприятий.
Макросреда определяет общие условия предпринимательской деятельности, атмосферу бизнеса, влияет на факторы микросреды и через них (косвенно) — на развитие предприятия. В отличие от макроуровня факторы оперативной среды более подвержены влиянию со стороны предприятия, причем степень этого влияния зависит от стабильности положения предприятия на рынке. Для структурирования внешней среды целесообразно использовать методику TEMPLES (Тесhnology, Есоnomics, Маrket, Роlitics, Legislation, Есоlogy, Society) [5].
Основные факторы внешней среды и их группировка по данной методике приведены в таблице. По данной методике факторы объединены в шесть групп: технологии, экономика, политика, законодательство, окружающую среду и общество. Ее преимуществом является то, что она в структурированной форме охватывает значительный объем факторов внешней среды и в ней приведены направления анализа факторов для каждой группы [6].
Процедуру выбора необходимого инструментария и дальнейшее осуществление анализа в достаточной мере обосновано в работе Л.А. Лигоненко [2]. В ней проведены группировки имеющихся методов оценки состояния внешней среды и приведена их характеристика.
Использование этих методик позволяет определить состояние экономической системы и степень влияния на него каждого из внешних факторов. Существует несколько подходов к анализу организационной среды: сканирование как часть стратегического планирования (Дж. Морган, 1988), анализ заинтересованных групп (Д. Брайсон, 1995), определение наиболее значимых элементов (М. Мескон, 1984), «конфигурационный» подход и др.
Наиболее пригодным к организациям в аграрной сфере ученые считают метод анализа и оценки внешней среды организации, сущность которого заключается в разделении факторов внешней среды на факторы прямого и косвенного воздействия (действия) и дальнейшем ознакомлении с общим построением организационной среды, отборе и характеристике тех из них, которые являются наиболее важными [7]. Но, кроме этого метода, по нашему мнению, среди методов, подходов, моделей анализа внешней среды внимания заслуживают:
Основные факторы внешней среды по методике TEMPLES:
1) для макросреды: PEST-анализ, SWOT-анализ, метод «5х5» А.Х. Мескома, матрица «Вероятность усиления фактора — воздействие фактора на организацию» Дж. Х. Уилсона, анализ воздействий и перекрестных влияний, матрица фирмы «Еврокип»;
2) прогностические, экспертные и економикостатистични методы, имитационное моделирование;
3) для микросреды: SWOT-анализ, прогностические и економикостатистични методы, имитационное моделирование, сценарный анализ, матрица «Вероятность усиления фактора — воздействие фактора на организацию» Дж. Х. Уилсона, матрица возможностей и матрица угроз, анализ воздействий и перекрестных влияний, матрица фирмы «Еврокип», экспертные методы, метод «поля сил»;
4) для анализа конкурентов: построение карты стратегических групп, концепция движущих сил, модель пяти сил по Портеру, построение конкурентного профиля. Преимуществом наиболее часто используемых методов анализа внешней среды стало наглядное изображение внешних факторов, при этом SWOT-анализ и карты стратегических групп конкурентов предусматривают совместное изучение внешних и внутренних факторов;
5) для анализа перекрестного влияния и для матрицы «Еврокип» характерна оценка вероятности наступления нескольких событий.
Среди недостатков методов анализа внешней среды отмечается практически для всех методов: статичность метода, невозможность учета внезапных событий, субъективность. Использование методов анализа внешней среды требует соответствующего информационного обеспечения, специализированных баз информации, должны создаваться как внутри организации, так и вне ее. Среди показателей, которые включают в баз данных, важнейшими следует считать параметры, имеющие динамический характер, а не так, обладающих стабильностью или медленно меняются.
К внешним базам информации относятся данные маркетинговых, отраслевых исследований, а также данные мониторинга макросреды. Отдельного значение приобретает такая маркетинговая информация, как: доля рынка, темп роста рынка, рентабельность продаж, объем реализации, прибыль от реализации, доля коммерческих расходов, оборачиваемость готовой продукции, число постоянных клиентов. Вообще, информация является тем фактором, который является решающим сегодня в конкурентной борьбе предприятий. Именно поэтому так важен становится мониторинг.
Мониторинг внешней среды — это постоянное отслеживание текущей и новой информации. В организациях, берут на вооружение технологию стратегического управления, обычно создается специальная система отслеживания внешней среды. Работники этой системы проводят не только регулярные наблюдения за критическими факторами внешней среды, но и специальные наблюдения.
Мониторинг обычно не заканчивается только сбором информации, он направлен также на раскрытие причин изменения состояния исследуемых факторов и предсказания трендов их развития.
Такой подход к отслеживанию внешней среды позволяет определить возможности и угрозы, которые могут способствовать или препятствовать деятельности организации. Эффективность мониторинга внешней среды повышается, если он: поддерживается высшим руководством; тесно связан с плановым отделом в организации; работа специалистов системы анализа внешней среды напрямую связана с работой специалистов стратегического подразделения.
Общий алгоритм мониторинга внешней среды включает следующие этапы:
1. Структурирования внешней среды предприятия, определение наиболее значимых элементов (факторов), требующие плотной внимания и тщательного исследования.
2. Определение «критических точек» и границ анализа внешней среды.
3. Сбор информации, необходимой для проведения исследования.
4. Определение методического инструментария исследования.
5. Проведение исследования и анализ, и обобщение полученных выводов [2].
Факторы внешней среды можно рассматривать как возможности и угрозы для предприятия, их позитивное или негативное влияние на организацию, которая будет зависеть от эффективности управления и адаптивности предприятия. Поэтому главной задачей руководства каждого предприятия является тщательное исследование поведенческого воздействия внешних факторов на жизнеспособность экономической единицы, своевременное определение существенных по влиянию внешних факторов и оптимизация их влияния на предприятие.
Учитывая тот факт, что конкурентная среда — это среда, обусловливает постоянные изменения, то необходимость управлять этими изменениями становится залогом конкурентной устойчивости предприятия. Как считают исследователи, в современном деловом мире более чем в любые эпохи, единственным постоянным фактором является изменения. При этом организации, которые действительно управляют изменениями, не исчезают. Они постоянно приспосабливают к изменениям собственные аппаратные службы, стратегии, системы, продукцию и культуру, чтобы пережить потрясения и обратить себе на пользу обстоятельства, которые подрывают их конкурентоспособность. Преодолевая кризис, они каждый раз становятся сильнее [7].
В работах зарубежных авторов, мы также находим подтверждение нашей мысли о необходимости адекватно адаптироваться к изменениям в конкурентной среде. Так, важной чертой исследований этих авторов есть видение адаптации как процесса управления изменениями, которые направлены на поддержание постоянной конкурентоспособности предприятия. Так Г. Випп в своих исследованиях рассматривает управление изменениями, как один из важнейших аспектов конкурентоспособности и определяет подход к стратегическим изменениям и конкурентоспособности, который освещает как связи между ними, так и их центральную роль в управлении [8].
П. Ярзабковски утверждает, что адаптивность, которая проявляется в способности к изменениям, является важным фактором конкурентоспособности даже при сравнительно стабильной конкурентной среде. По ее мнению управления изменениями является одной из составляющих стратегического управления в компаниях [9].
И. Стензакер также отмечает, что организациям нужно принимать стратегических изменений, чтобы оставаться конкурентоспособными и, во многих случаях, просто для выживания [10]. Роль внешнего мониторинга в этом случае заключается в определении и отслеживания возможностей и угроз организации, которые содержит отдаленное и непосредственное ее окружение.
Возможности трактуют как положительные факторы внешней среды, которые организация пытается использовать для укрепления своей позиции. В то же время, угрозы, возникающие во внешней среде, должны быть под постоянным контролем руководства во избежание или уменьшение их влияния на организацию. Сегодня мы отмечаем, что конкурентная среда сельскохозяйственных производителей является сложным и неоднозначным. Формирование конкурентной предпринимательского сектора, который создает конкурентную рыночную среду, было осуществлено в российской экономике, включая и агропромышленный сектор, в начале 90-х годов во время разгосударствления и приватизации сельскохозяйственных, перерабатывающих и обслуживающих организаций [17].
Развитие крупных агрохолдингов приводит, с одной стороны, к привлечению значительных внешних инвестиционных ресурсов, новых технологий и продуктов, инновационного менеджмента и приводит к росту внутренней и международной конкурентоспособности.
С другой — масштабная деятельность агрохолдингов, как правило, нарушает ценовые и структурные пропорции на внутреннем рынке, способствует монополизации отдельных его элементов, усиливает внешние неэкономические влияния.
Многоукладность конкурентной среды аграрных товаропроизводителей и непредсказуемость их конкурентного поведения — это одна из весомых причин мониторинг внешней среды предприятия является фактором успешной деятельности предприятия и содержание соответствующих конкурентных позиций [12].
В современных экономических условиях, которым свойственны быстрые изменения, не вызывает сомнения актуальность дальнейшего исследования влияния внешней среды на деятельность организации. Определение самых влиятельных факторов внешней среды предприятия позволяет получить всю возможную и необходимую информацию о нем.
Вследствие трансформационных преобразований в конкурентной среде аграрных товаропроизводителей возникает необходимость совершенствования эффективного управления предприятием, предусматривает решение следующих задач: сканирование среды, то есть поиск сложившейся информации, мониторинг среды — отслеживание текущей и новой информации, прогнозирования, то есть попытки создать информацию о будущем состоянии среды.