Контрольная работа на тему Децентрализация управления в система учета по центрам ответственности

Содержание:

Введение. 4
1
Теоретические основы децентрализации управления в системе учета по центрам
ответственности. 6
1.1
Принципы управленческого учета и их закрепление в учетной политике  6
1.2
Внутрифирменные бизнес процессы и организация управленческого учета  9
1.3
Финансовая структура предприятия как динамическая система зон ответственности.
Трансфертное ценообразование как инструмент оценки деятельности центров
ответственности. 11
1.4
Бюджеты и отчеты об их исполнении, как способ контроля деятельности центров
ответственности. 15
2
Анализ организации управленческого учета в ООО «Ракурс». 19
2.1
Организационная и финансовая структура предприятия. 19
2.2
Анализ контроля затрат на производство продукции. 21
2.3
Контроль прямых материальных затрат. 29
3
Децентрализация управления и учет затрат в ООО «Ракурс» по центрам
ответственности, преимущества и недостатки. 34
Заключение. 37
Список источников информации. 40

Введение:

Бухгалтерский управленческий учет тесно связан с бюджетным
планированием и контролем, которое является его составной частью. Сложные
рыночные процессы, с одной стороны, воздействуют на колебания объемов
производства и реализации продукции, с другой – влияют на затраты, а значит, и
на прибыль. Чтобы выявить и проанализировать динамику производства требуется
информация о затратах, не искаженная искусственным распределением накладных
расходов по видам продукции. Информацию для осуществления контроля затрат дает
управленческий учет, который позволяет оперативно выявлять отклонения
фактических затрат от нормативов.

По вопросам бюджетирования в настоящее время широко
используются теоретические и практические разработки отечественных специалистов
по управленческому учету: Ю.А. Бабаева, П.И. Камышанова, В.Э. Керимова, В.И.
Петровой, Д.В. Лысенко, Т.В. Филатовой, М.В. Чараевой и др.

Внутренний управленческий учет организуется по центрам
ответственности. А так как каждый центр ответственности имеет свою цель, то он
разрабатывает собственную стратегию достижения цели.

С помощью контроля в системе управленческого учета
происходит сравнение фактических и бюджетных данных за анализируемый период.
Это является главным фактором оценки деятельности каждого центра
ответственности и его руководителя.

Актуальность данной работы состоит в необходимости изучения
бюджетирования и контроля затрат, как основного элемента системы бюджетного
планирования на предприятиях в повышении эффективности их деятельности.

Целью исследования является децентрализация управления в
системе учета по центрам ответственности в управленческом учете.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить
следующие задачи:

— определить принципы управленческого учета и закрепление их
в Учетной политике;

— изучить внутрифирменные бизнес процессы и организацию
управленческого учета;

— исследовать финансовую структуру, как динамическую систему
зон ответственности;

— раскрыть сущность бюджетирования в бухгалтерском
управленческом учете;

— рассмотреть процесс управленческого контроля и
регулирования затрат через систему бюджетного планирования

— проанализировать организационную структуру в ООО «Ракурс»;

— исследовать внутрифирменные процессы и организацию
управленческого учета в ООО «Ракурс».

Предметом исследования в данной работе является
децентрализация управления.

Объект анализа — управленческий учет в ООО «Ракурс».

При написании данной работы была использованы нормативно —
правовые документы по бухгалтерскому учету, а также научная и учебная
литература по теме курсовой работы.

Заключение:

Процесс управленческого регулирования и контроля затрат
предполагает децентрализацию управления методом управленческого учета по
центрам ответственности, т.е. по сегментам внутри предприятия, во главе которых
стоит ответственное лицо, принимающее решения.

В последние годы часто можно услышать, что система
управленческого учета, построенная на принципах учета групповых статей доходов
и расходов, недостаточно эффективна с точки зрения потребностей бизнеса, чтобы
оставаться конкурентоспособной на рынке.

Текущие рыночные тенденции подтверждают это мнением,
поскольку наиболее успешные компании вкладывают все больше и больше ресурсов в
развитие технологий, новые способы продвижения продукции, привлечение
потенциальных покупателей и другие области, не связанные напрямую с
производством и продажей продукции. В результате, накладные расходы
увеличиваются и отражаются в составе коммерческих или административных расходов
согласно классической методологии управленческого учета и распределяются между
направлениями бизнеса или типами продуктов по алгоритму распределения,
выбранному компанией при формировании финансовых результатов.

В результате этого подхода можно получить общие финансовые
результаты компании за отчетный период с учетом того, сколько ресурсов компания
потратила непосредственно на производство ассортимента продукции, сколько
накладных расходов она понесла в целом на продажу этих продуктов и сколько
потратила на управление компанией.

Такая группировка в целом позволяет рассчитать финансовый
результат компании как единой организации, но не позволяет определить,
насколько экономически оправдан рост затрат того или иного подразделения в
отчетном периоде по сравнению с прошедшим.

А когда необходимо анализировать выручку и себестоимость
реализации по нескольким направлениям бизнеса или товарным группам, то его
выполнение становится практически невозможным из-за большого объема учетных
данных, аналитических и расчетных таблиц.

Информация для управленческого учета не связана с данными на
счетах бухгалтерского учета и зачастую носит расчетный характер. Администрации
предприятия нужна своевременная информация, и здесь часто отдается предпочтение
оперативности, а не точности.

Ведения управленческого учета позволяет увидеть не только
какой из бизнес-процессов стал генерировать неоправданно высокие затраты, но и
какие именно подразделения компании стали причиной негативного роста расходов.

Основой для регулирования доходов и затрат по центрам
ответственности являются бюджеты. Бюджет – это форма планового расчета, которая
определяет потребность в чем-то, например, в сырье и материалах (бюджет прямых
материалов), трудовых ресурсах (бюджет прямого труда), общепроизводственных,
коммерческих и управленческих расходах, детализирует направления доходов.

Бюджеты — операционные и финансовые — позволяют наладить
полный управленческий цикл: от планирования до учёта, контроля и анализа. В
свою очередь, только полный замкнутый управленческий цикл позволяет эффективно
управлять компанией и её финансово-экономическим положением. При наличии
чёткого и обоснованного плана работы, становится понятно, куда двигаться, кто и
что должен делать, а главное, для чего, и какой результат ожидается на выходе.
Становится легко контролировать предполагаемый результат.

Практическая часть посвящена исследования управленческого
учета в системе учета затрат в ООО «Ракурс». На предприятии отсутствует система
управленческого учета. В ООО «Ракурс» не ведется разработка бюджетов, не
определены четко центры ответственности доходов и расходов. Контроль в ООО
«Ракурс» ведется только за выполнением сметы затрат на основе отраслевых норм.
Нормы расхода материалов на предприятии не пересматриваются и не корректируются
применительно к условиям производства.

В связи с эти руководству предприятия необходимо разработать
учетную политику по организации управленческого учета, определить центры
ответственности, приступить к разработке бюджетов доходов, расходов, прибыли и
денежных потоков.

Система бюджетирования и контроля затрат в управленческом
учёте должна быть построена таким образом, чтобы не только учитывать и отражать
по факту свершившиеся события, но и управлять ими, т.е. иметь возможность
спрогнозировать ситуацию и повлиять на неё в текущем моменте времени.

В первую очередь руководителям необходимо организовать сбор
информации для анализа и управления затратами, всегда знать основные
инструменты управления затратами, уметь четко классифицировать затраты,
рассчитывать себестоимость по передовым методам, комплексно анализировать
отклонение от плана (норматива).

Контроль затрат, при работающей системе бюджетирования,
означает, что анализ фактических отклонений от плановых показателей проводится
регулярно. А это значит, компания может предотвратить результат не эффективных
планов, еще до того как они будут осуществлены. Именно поэтому очень важно
правильно и, что самое главное, эффективно организовать систему бюджетирования
и контроля затрат в бухгалтерском управленческом учёте.

В ходе исследования темы курсовой работы, выяснено, что
внедрив систему бюджетирования и контроля затрат, руководитель предприятия
может снизить затраты, определив степень влияния на их объемы различных
факторов, повысить прибыльность предприятия.

Фрагмент текста работы:

1 Теоретические основы децентрализации управления в
системе учета по центрам ответственности

1.1 Принципы управленческого учета и их закрепление
в учетной политике

Информация, подготовленная с помощью управленческого учета,
должна рассматриваться как имеющая решающее влияние на принятие решений,
поэтому для надлежащего признания управленческого учета необходимо
предшествовать пониманию процесса принятия решений.

С вышеуказанной точки зрения управленческий учет можно
определить как систему, которая планирует, учитывает, контролирует, анализирует
и оценивает информацию о стоимости и производительности всего предприятия и
отдельных структурных подразделений для принятия оперативных (тактических) и
прогнозирующих (стратегических) управленческих решений [15, с.62].

Под организацией управленческого учета понимается система
условий и элементов организации учетных процессов в целях получения достоверной
и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, контроля
рационального использования производственных ресурсов, управления
производственной деятельностью.

Руководитель организации отвечает за организацию
управленческого учета в организации. В зависимости от объема бухгалтерских
работ руководитель предприятия может создать службу управленческого учета, как
структурное подразделение, возглавляемое соответствующим18
ответственным лицом. Либо обучить сотрудников бухгалтерии управленческому учету
[3, с. 24].

Очень
важно разработать организационный план для обеспечения разумной организации
управленческого учета. Организационный план управленческого учета состоит из
таких элементов, как документооборот, перечень документов для учета
хозяйственных операций, счета