Контрольная работа на тему 2 вариант

Содержание:

Введение. 3

1.1 Целенаправленность управления. Миссия организации. 4

1.2 Свойства и виды целей. Содержание и
значение метода управления по целям  10

2
Практическая часть. 16

Список
использованной литературы.. 20

Введение:

Актуальность темы контрольной работы заключается в том, что
процесс формирования целеполагания в организации играет определяющую роль в
современном управлении, а поэтому и является первой ступенью в построении
эффективной управленческой деятельности. Приведённый в данной статье анализ
научно-исследовательских работ показал, что на современном этапе многие авторы
отражают стратегическую значимость целеполагания как единой структурированной
единицы, которая в будущем предопределит деятельность всей организации. Таким
образом, при формировании целеполагания в организации в первую очередь
необходимо выявить сущностные характеристики и подходы, позволяющие
сформировать её стратегическую перспективу и потенциал.

В данной работе рассматриваются основные положения
целеполагания с позиции его формирования в развитии деятельности организации, а
также анализируются ключевые подходы и интерпретация сущностного подхода в
понятии «управление целеполаганием». Ключевые слова: целеполагание, управление
целеполаганием, стратегия, подход, формирование, развитие.

Задачи, поставленные в ходе написания контрольной работы:

— изучить целенаправленность управления, миссию организации.

— изучить свойства и виды целей, содержание и значение
метода управления по целям.

— решеить практическую часть задания.

Заключение:

Фрагмент текста работы:

1 Теоретическая
часть

1.1 Целенаправленность управления. Миссия
организации Процесс формирования целеполагания в организации является
структурным элементом в построении эффективного и системного управления,
который позволяет сформировать и развить управленческий аппарат на основе
целевого единства. Грамотная постановка и выявление приоритетной цели –
ключевая задача менеджмента организации, направленная на специфику её деятельности
в отрасли[1].

Данную точку зрения разделял и Адизес: он утверждал, что
организация без организационного порядка, соподчинённости и целевой иерархии не
сможет существовать и претендовать на дальнейшее развитие. Поэтому при создании
целевого подхода необходимо учитывать, что управление целеполаганием в
организации является системным и многоуровневым процессом, включающим выявление
и выбор стратегически важных целей и перспектив в соответствии с их
содержанием, а также проведение количественной и качественной независимой
оценки и их согласование[2].

Изучая характер и особенности процесса формирования
целеполагания в организации, невозможно обойти вниманием основные ценностные
категории, направленные на достижение поставленных целей и задач. Так, целеполагание
имеет ряд целевых установок, которые являются неким движущим ориентиром в
деятельности организации, позволяющим внедрить принцип единства и системности
для каждого подразделения (рис.). [1]
Аничин В.Л., Желябовский А.Ю. Современные
проблемы целеполагания коммерческих организаций // Инновации в АПК: проблемы и
перспективы. – 2019. – № 1 (9). – С. 26–31. [2]
Ярмак Ю.В. Целеполагание как основа
формирования коммуникаций в управленческой деятельности // Электронное научное
издание Альманах Пространство и время. – 2019. – Т. 9. – Вып. 2. [Электронный
ресурс]. – URL:
http://www.j-spacetime.com/actual%20content/t9v2/t9v2_PDF/2227-9490eaprovr_e-ast9-2.2015.22.pdf
(дата обращения: 25.09.2020)

Содержание:

1
Домашнее творческое задание. 4

1.1 Основные типы структур управления и их содержание. 4

1.2 Организационная структура управления ООО «Горьковское». 11

2 Задача. 13

Список использованных источников. 14

Введение:

Заключение:

Фрагмент текста работы:

1 Домашнее творческое задание 1.1 Основные типы структур управления и их содержание Существует множество определений
организационной структуры, приведем наиболее распространенные.

Под организационной структурой управления понимается
упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих
функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная структура – взаиморасположение и связь
составных частей, строение, совокупность элементов системы или организации и
связи между ними.

Организационная структура – система оптимального
распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и
форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и
работающими в них людьми.

Важно: организационная
структура устанавливается исходя из целей деятельности и необходимых для достижения
этих целей подразделений, выполняющих функции, составляющие бизнес-процессы
организации  [3, с. 144].

I. Линейная
организационная структура Руководитель Заместитель Заместитель Заместитель Отдел Б Отдел Е Отдел Д Отдел В Отдел Г Отдел А Составлено по: [1, с.
49;  2 с.245-247].

Рисунок 1 – Схема линейной
организационной структуры Таблица 1 –
Характеристика линейной организационной структуры Основные характеристики Организационной структуры — централизация власти; — единоначалие;
— цепь команд. Преимущества
организационной структуры — четкая система взаимных связей;
— быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
— согласованность действий исполнителей;
— оперативность в принятии решений;
— ясно выраженная личная ответственность
руководителя за принятые решения. Недостатки
организационной структуры — большое количество ступеней управления между
высшим звеном и работником;
— большое количество управленцев верхнего уровня;
— решение оперативных проблем доминирует над
стратегическими;
— малая гибкость и приспособляемость к новой
ситуации. Условия применения — небольшие организации;
— низовые производственные звенья (группы, бригады). Составлено по: [1, с. 49; 2 с.245-24]. II. Функциональная
организационная структура Руководитель Функциональный руководитель А Функциональный руководитель В Функциональный руководитель Б Исполнитель  3 Исполнитель 2 Исполнитель1 Исполнитель 4 Составлено по: [1,  с.50].

Рисунок 2 – Схема функциональной  организационной структуры Таблица 2 – Характеристика функциональной  организационной структуры Основные характеристики организационной структуры Каждый управленческий орган, которой
специализируется на реализации отдельных функций на каждом уровне управления. Продолжение таблицы 2 Преимущества организационной структуры — высокая квалификация и компетентность
сотрудников, которые отвечают за конкретные функции; -линейные менеджеры освобождаются от
решения большинства специализированных вопросов, расширяются их возможности в
части оперативного управления производством; -использование консультаций опытных
специалистов, снижается потребность в специалистах более широкого профиля; — снижается риск принятия ошибочных
решений; — исключается дублирование функций управления. Недостатки организационной структуры — трудность в поддержания постоянной
взаимосвязи между разными функциональными службами; — затянутая во времени процедура принятия
управленческих решений; — отсутствует взаимопонимание и единство
в действиях между функциональными отделами; — снижается ответственность исполнителя
из-за того, что каждому исполнителю дают указания сразу несколько
руководителей; — сложно контролировать ход процесса в
целом и в разрезе отдельных проектов; -несогласованность
и дублирование распоряжений и указаний, которые получаются работниками в
связи с тем, что каждый линейный руководить считает свой вопрос самым важным. Условия применения Применяется  организациями, выпускающими относительно
ограниченную номенклатуру продукции, и действующих  в стабильных внешних условиях и для
обеспечения своего функционирования требуют наличия стандартных
управленческих задач. Составлено по: [1, с.50-51; 2, с. 354-356]. III. Линейно —
функциональная организационная структура Руководитель Функциональный руководитель 2 Функциональный руководитель 3 Функциональный руководитель 1 Составлено по: [1, с. 51-52]. 3 – Схема  линейно — функциональной организационной
структуры

Таблица 3 –  Характеристика линейно-функциональной
организационной структуры Основные
характеристики организационной структуры Основана на соблюдении
единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение
функций управления между ними.
Обеспечивает такое
разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны
командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке
конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Преимущества
организационной структуры — сочетание преимуществ функциональной и
линейной структур;
— глубокая подготовка планов и решений; -улучшение координации в функциональных подразделениях;
— высвобождение линейного менеджера от
углубленного анализа проблем — широкие возможности привлечения
экспертов и консультантов — компетентность функциональных руководителей, возможности для карьерного
роста;
-контроль деятельности, как целых подразделений, так и отдельных
исполнителей. Недостатки
организационной структуры — нет тесного взаимодействия между структурными
подразделениями на горизонтальном уровне;
— чрезмерно развита
управленческая вертикаль (выраженная тенденция к чрезмерной централизации);
—  недостаточно четкая ответственность
подразделений; — конкуренция за
ресурсы (которая часто порождает внутриорганизационные конфликты);
— заинтересованность функциональных руководителей
только в собственных показателях (за общие результаты отвечает высшее
руководство);
-сложности со взаимодействием между подразделениями;
-долгая процедура согласования важных решений, из-за
чего организация лишается гибкости и не сразу реагирует на рыночные
изменения;
-сложности с поиском ответственных при возникновении
проблем. Условия
применения Линейно-функциональная
структура подходит для средних и крупных компаний с численностью персонала от
нескольких сотен до нескольких тысяч человек. Наиболее
эффективна она в стабильной среде, со стандартизацией производственных
процессов, с ориентацией на ценовую конкуренцию, с ограниченной
номенклатурой.
Государственные
структуры, такие как Федеральная Миграционная Служба (ФМС). Крупные
производственные компании: металлургические, сырьевые. Составлено по: [1, с. 52; 2,
с.368]. Руководитель IV. Дивизиональная
организационная структура Маркетинг НИОКР Персонал Финансы Руководитель дивизиона «А» Руководитель дивизиона «В» Руководитель дивизиона «Б» Составлено по:[1, с. 56; 
2, с. 374-378]. Рисунок 4 – Схема
дивизиональной  организационной структуры Таблица 4 –Характеристика дивизиональной организационной структуры Основные
характеристики организационной структуры Структура
управления, которая образуются в результате децентрализации управления в
рамках традиционных линейно-функциональных структур, в которой четко
разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Предполагает
достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых
дивизионами. Виды организационной
структуры — региональная
(обслуживание определенной территории);
-продуктовая (с учетом
специфики выпускаемой продукции);
-по потребителям
(ориентация на определенного потребителя). Преимущества организационной структуры — более тесная связь производства с потребителями,
ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
— улучшение координации работ в подразделениях
вследствие подчинения одному лицу;
— возникновение у подразделений конкурентных
преимуществ малых форм;
— четкое разграничение ответственности;
— высокая самостоятельность структурных единиц;
— разгрузка высшего менеджмента;
— простота коммуникационных сетей. Продолжение таблицы 4 Недостатки
организационной структуры — высокая потребность в руководящих
кадрах;
— сложная координация;
— повышенные затраты за счет
дублирования функций;
— сложность осуществления единой
политики;
— разобщенность персонала. Условия применения -дивизиональные
структуры управления используются в компаниях: -крупного размера, при
расширении производственно-хозяйственных операций; в компании с широкой
номенклатурой выпускаемой продукции; -при интенсивном
проникновении компании на зарубежный рынок, осуществляющей свою деятельность
в международных масштабах, на нескольких рынках одновременно в странах с
разными социально-экономическими системами и законодательством. Составлено по: [1. С. 57-58; 2,
с. 374-378]. Штабные подразделения Руководитель V. Матричная  организационная  структура Руководители функциональных подразделений Руководители проектов Персоналлизв  П НИОКРК Финансы  М МаркетинггН Руководитель проекта 1 Ф 1 М 1 Н 1 П 1 Руководитель проекта 2 Ф 2 М 2 Н 2 П 2 П 3 Руководитель проекта 3 Ф 3 М 3 Н 3 Составлено по:[1, с. 53-54]. Рисунок  5 – Схема  матричной организационной структуры Таблица 5 –Характеристика матричной организационной
структуры Основные
характеристики организационной структуры Матричная структура
управления создается путем совмещения двух видов: линейной и проектной. В
соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам
деятельности организации: НИОКР, сбыт, снабжение, производство и т.д. В
рамках проектной структуры (по горизонтали) организуется управление
программами (проектами).
Структура
построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны —
непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю
проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с
запланированными сроками выполнения данного проекта. Виды организационной
структуры 1.Слабые
В рамках таких структур сотрудники подчиняются функциональным
руководителям, причём у тех достаточно ограничены полномочия.
2. Сильные
В рамках таких систем может
создаваться отдел менеджеров проекта, которые наделяются полномочиями не
только назначать задачи сотрудникам подразделений и контролировать их
выполнение, но также нанимать нужных специалистов, заниматься заказом сырья и
оборудования.
3. Сбалансированные
Этот вид матричной структуры
управления сочетает в себе особенности двух предыдущих. В этом случае
менеджер проекта назначается из числа сотрудников функциональных
подразделений. Соответственно, он наделяется определёнными полномочиями
(может назначать задачи тем, кто работает над проектом, и контролировать их
выполнение). Преимущества
организационной структуры — хорошее взаимодействие в команде, благодаря чему все вопросы решаются
оперативно;
— снижение нагрузки на высшее руководство;
-адаптивность (в проект можно оперативно вносить изменения).
-возможность
интеграции разных видов деятельности фирмы в рамках реализуемых проектов
(программ, продуктов и т. д.)
-возможности
преодоления многих внутриорганизационных барьеров;
-способствуют повышению инициативности
руководителей и сотрудников. Недостатки организационной структуры -без подготовки
реализовать такую структуру на практике бывает сложно;
-из-за размытости
отношений «руководство — подчинённый» могут возникать конфликты в коллективе;
-матричная
структура увеличивает расходы на ФОТ. Продолжение таблицы 5 Условия применения Матричная структура
управления предусматривает работу над проектами, поэтому её применяют там,
где возможна проектная деятельность, то есть в случаях, когда нужно освоить
новые бизнес — процессы, внедрить новые технологии, запустить новый продукт и
при этом оперативно отреагировать на изменения, если они будут,
подкорректировав свою работу.
Применяются
матричные структуры в:
— космической отрасли (они изначально были для
неё разработаны); — электронная промышленность. Составлено по:[1, с.
55-56; 2-381-385]. По сути, матричная
организационная структура предполагает одновременную реализацию нескольких
проектов. Проектные организационные структуры составляют отдельный тип
организационных структур.

Содержание:

Задание 1 3
Задание 2 4
Задание 3 5
Задание 4 7
Задание 5 8
Задание 6 9
Задание 7 10
Задание 8 11
Задание 9. Реферат на тему: «Статистические методы анализа тенденций в развитии внутренней и внешней торговли России» 12
Список использованной литературы 16

Фрагмент текста работы:

Определить относительную величину планового задания по выпуску продукции (с точностью до 0,1 %), если план выполнен на 104%, а прирост выпуска продукции по сравнению с прошлым годом составил 7%.
Решение:
Относительная величина планового задания представляет собой процентное отношение планируемого уровня показателя к его уровню, достигнутому в предыдущем периоде (или в периоде, рассматриваемом как базисный):
ОВПЗ = Рпл / Р0 *100%, (1)
где Рпл – планируемый уровень выпуска продукции;
Р0 – выпуск продукции в прошлом году.
Относительная величина выполнения плана определяется по формуле:
ОВВП = Рф / Рпл * 100%, (2)
где Рф – выпуск продукции в отчетном году.
Согласно условию ОВВП = 104%
То есть Рф / Рпл = 1,04
Относительная величина динамики (ОВД) определяется по формуле:
ОВД = Рф / Р0 * 100%. (3)
Согласно условию ОВД = 107%.
То есть Рф / Р0 = 1,07
Отсюда Рф = 1,07*Р0.
Тогда:
1,07Р0 / Рпл = 1,04
Рпл = 1,029Р0
ОВПЗ = 1,029Р0 / Р0 *100% = 102,9%
Ответ: Относительная величина планового задания по выпуску продукции равна 102,9%.

Задание 2

Найти моду и медиану для следующих значений признака: 3, 3, 4, 4, 6, 6, 6, 7, 9, 9. Дать характеристику моде и медиане как статистическим величинам.
Решение:
Сгруппируем совокупность значений признака (табл. 1).
Таблица 1 – Результаты группировки
Значение признака Частота Накопленная частота
3 2 2
4 2 4
6 3 7
7 1 8
9 2 10
Всего 10 —

Мода – это наиболее часто встречающийся вариант ряда. Модой для дискретного ряда является варианта, обладающая наибольшей частотой. В данном случае модой является значение признака «6», так как его частота максимальная и составляет 3 варианты ряда.
Медиана – это значение признака, которое лежит в основе ранжированного ряда и делит этот ряд на две равные по численности части.
Для определения медианы в дискретном ряду при наличии частот сначала вычисляют полусумму частот: 10 / 2 = 5.
На накопленную частоту 5 приходится значение признака «6». То есть медиана равна 6.
Вывод: Мода равна 6. Таким образом, в исследуемой совокупности чаще всего встречаются варианты со значением признака «6». Медиана равна «6». То есть у половины исследуемой совокупности значение признака равно не меньше «6».
 
Задание 3

Чему равно эмпирическое корреляционное отношение и эмпирический коэффициент детерминации, если общая дисперсия составляет 449, средняя из внутригрупповых 125. Дать характеристику каждому показателю, если исследовали взаимосвязь производительности труда и оплаты труда.
Решение:
Для измерения тесноты и силы связи между факторным и результативным признаками рассчитывают специальные показатели – эмпирический коэффициент детерминации ƞ2 и эмпирическое корреляционное отношение ƞ.
Эмпирический коэффициент детерминации ƞ2 оценивает силу связи, определяя, насколько вариация результативного признака Y объясняется вариацией фактора Х (остальная часть вариации Y объясняется вариацией прочих факторов). Показатель рассчитывается как доля межгрупповой дисперсии в общей дисперсии по формуле:
(4)
где ?о2 – общая дисперсия признака Y,
δу2 – межгрупповая (факторная) дисперсия признака Y.
Согласно правилу сложения дисперсий:
(5)
где σ ̅2– средняя из внутригрупповых дисперсий.
Тогда межгрупповая (факторная) дисперсия будет равна:
δу2 = ?о2 – σ ̅2 = 449 – 125 = 324
В нашем случае эмпирический коэффициент детерминации составит:
ƞ2 = 324 / 449 = 0,722 или 72,2%
Эмпирическое корреляционное отношение составит:
ƞ = √ƞ2 = √0,722 = 0,850 или 85,0%.
Ответ: Эмпирическое корреляционное отношение равно 0,85, то есть между производительностью труда и оплатой труда наблюдается высокая зависимость.
Эмпирический коэффициент детерминации равен 0,722. Это свидетельствует о том, что 72,2% вариации производительности труда зависит от оплаты труда.

Содержание:

1. Опишите соотношение гражданско-правового договора, предпринимательского договора, потребительского договора 3
2. Опишите соотношение лицензирования и саморегулирования предпринимательской деятельности. 5
3. Решите задачу 5
Список литературы 13

Фрагмент текста работы:

1. Опишите соотношение гражданско-правового договора, предпринимательского договора, потребительского договора
 
Ответ
В соответствии с п. 1 ст. 420 Гражданского кодекса Российской Федерации соглашение двух или нескольких лиц об установлении, изменении или прекращении гражданских прав и обязанностей признается договором.
Предпринимательский договор (гражданско-правовой договор в сфере предпринимательской деятельности) является одним из видов гражданско-правовых договоров.
Предпринимательский договор-договор, заключенный на возмездной основе в целях осуществления предпринимательской деятельности, сторонами или одной из сторон которого является хозяйствующий субъект.
Особенности договоров в сфере предпринимательской деятельности обусловлены различными факторами, целями их заключения, определённым составом сторон, компенсируемым характером и др.
Во-первых, предпринимательский договор заключается в целях осуществления его сторонами (стороной) предпринимательской.
Стороны (или одна сторона) такого договора вступают в договорные отношения со своими контрагентами по реализации товаров, использованию имущества, выполнению работ, оказанию услуг в связи с тем, что это необходимо для ее (их) профессиональной деятельности, направленной на систематическую прибыль, а не на удовлетворение личных, бытовых потребностей.
Во-вторых, сторонами (или одной из сторон) таких договоров должны быть субъекты хозяйствования – юридические лица и индивидуальные предприниматели, которые приобретают статус субъекта данной деятельности с момента их государственной регистрации.
В-третьих, коммерческие соглашения носят компенсационный характер: сторона такого соглашения должна получить платеж или иное встречное положение для выполнения своих обязанностей (пункт 1 статьи 423 Гражданского кодекса). Эта особенность обусловлена целью бизнеса-ориентацией на прибыль.
Потребительский договор-гражданско-правовой договор между гражданами и организациями, по которому граждане приобретают товары, работы и услуги для личных, семейных, бытовых нужд, не связанных с прибылью.
Следовательно, деловой договор и потребительский договор являются гражданско-правовыми договорами. 
Соотношение делового договора с гражданским правом заключается в том, что он является одним из его видов и реализуется в сфере предпринимательской деятельности. 
Соотношение делового договора с потребительским договором заключается в том, что его стороны (или одна сторона) вступают в обязательные отношения со своими контрагентами в связи с тем, что это необходимо для его (их) профессиональной деятельности, направленной на систематическую прибыль, а не для удовлетворения личных, бытовых и др. при необходимости.