Контрольная работа на тему 1. Матричная структура управления таможенным органом. 2. Этап от раннего до позднего капитализма.

Содержание:

1. Матричная структура
управления таможенным органом. 3

2. Этап от раннего до позднего капитализма. 9

Список использованной литературы.. 16

Введение:

Заключение:

Фрагмент текста работы:

1. Матричная структура
управления таможенным органом В
современном мире в любой отрасли не существует компаний, которые не внедряли бы
различных инноваций в свою деятельность. Инновации в данном случае — инструмент
развития, без которого невозможно быть конкурентоспособным предприятием на
рынке, и, как следствие, продолжать вести свою деятельность.

Внедрение
инноваций может повлечь за собой изменения в организационных структурах, так
как, например: интеграция различных технологических установок может повлечь за
собой изменение в штатном расписании, увеличение или уменьшение штатных единиц,
а так же изменение иерархии связей управления предприятием.

В
настоящее время известно несколько видов организационных структур[1]:

1) линейная;

2) функциональная;

3) линейно-функциональная;

4) матричная;

5) дивизиональная;

6) комбинированная.

В
условиях инновационного развития чаще всего создаются проектные группы, которые
ответственны за интеграцию инноваций и новшеств на предприятие. Для таких групп
наиболее подходящей структурой управления будет являться матричная. Наглядное
представление матричной структуры организации представлено на рисунке 1. Рисунок 1- Матричная схема
управления предприятием в условиях инновационного развития Из
рисунка 1 следует вывод, что такая структура позволяет значительно быстрее
реагировать на прои ходящие внешние изменения, исключает излишнюю потерю времени а также возникновение излишней бюрократии. Таким образом, значительно ускорится
процесс подбора нужных кадров для предприятия[2].

Согласно
такой структуры руководитель организации териториального подразделения
находится в двойном взаимодействии: с постоянными членами территориального
филиала и с другими работниками функциональных отделов по ограниченному кругу
вопросов. При этом сохраняется подчинение непосредственным руководителям
подразделений, отделов, служб.

К
основному преимуществу такой матричной структуры относится то, что руководители
территориальных подразделений отвечают в целом за интеграцию всех видов
деятельности и ресурсов, относящихся к данной территории — региону.

Для
того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по
данной территории передаются в их распоряжение[3].

Помимо
этого к достоинствами матричной структуры относят:

—
интеграцию различных видов деятельности компании в рамках региональных
территорий;

—
получение высококачественных результатов по большому количеству территорий,
программ, услуг;

—
значительную активизацию деятельности руководителей и работников
управленческого аппарата в результате формирования региональных команд, активно
взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между
ними;

—
вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной
творческой деятельности по организации территориальной работы, прежде всего, по
ускоренному совершенствованию деятельности и вводу инноваций;

—
сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи
полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства
координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

—
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за результаты
территориальной работы в целом, так и за ее элементы;

—
достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в
линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления,
т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение
внешней среды;

—
преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию
функциональной специализации.

Рассмотрим
недостатки, характерные для матричной структуры управления, и то, каким образом
они в таможенных органах устраняются:

—
сложность матричной структуры для практической реализации компенсируется
наличием единой системы менеджмента качества, регламентами взаимодействия,
наличием бренда, корпоративных компетенций и единой организационной культуры;

—
в связи с системой двойного подчинения считается, что подрывается принцип
единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры
порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает
напряжение в отношениях между членами трудового коллектива таможенных органов —
для преодоления данного недостатка определяются и оптимизируются сложившиеся
распределения полномочий и ответственности руководителей структурных
подразделений на всех уровнях управления и внедрение процессного подхода;

—
в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее
действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами — для
преодоления данного недостатка таможенные органы организуют управление по
областям — стратегия, финансы, экономика, инновации, имущество и т.п. и по
видам хозяйственной деятельности., то есть таможенные органы стремятся
обеспечить персонифицированную ответственность и мотивацию руководителей на
результат, создают стимулы для осуществления ими эффективной работы в каждой
области управления и виде деятельности;

—
для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что
требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а
также порой на разрешение конфликтных ситуаций; структура сложна, громоздка и дорога
не только во внедрении, но и в эксплуатации; проблема решается систематической
оптимизацией структуры управления на всех уровнях;

—
при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным
использованием специалистов в таможенных органах — в таможенных органах
реализована закрытая кадровая политика, создан и действует кадровый резерв,
целевая подготовка специалистов, возможна горизонтальная ротация кадров;

—
наблюдается частичное дублирование функций — в связи с внедрением процессного
подхода и наличием ERP-системы дублирование устраняется;

—
в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует
полноценный контроль по уровням управления; несвоевременно принимаются
управленческие решения;

—
как правило, характерно групповое принятие решений;

—
отмечается конформизм в принятии групповых решений — наличие ERP-системы
позволяет собирать актуальную, достоверную, своевременную информацию не только
для принятия решений, но и для контроля;

—
нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

—
структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды — в связи с
переходом на реализацию коммерческих целей система взаимосвязей между
подразделениями, таможенная политика постоянно меняется под влиянием внешних
воздействий;

Таким
образом, целесообразность использования матричной структуры управления в таможенных
органах обусловлена:

—
уникальностью территориальных особенностей, с одной стороны, и однотипность
территориальной деятельности — с другой;

—
изменением экономической ситуации в регионах, которые регулярно приводят к
необходимости изменения соответствующих таможенных услуг;

—
необходимостью координации распределения средств на развитие таможенных услуг
по территориям в зависимости от направлений экономического развития конкретных
регионов.

В
целом при реализации матричной структуры основная проблема управления всегда
будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить
необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных
трудностей, на строгое согласование интересов всех подсистем. [1] Лебедев А.Л., Харабара Л.В., Харабара
И.В., Семикова О.Р. Современные тенденции развития организационных структур управления
российских компаний // Экономика и предпринимательство. — 2018. — № 7 (96).
— С. 1145-1148. [2] Ставицкий А.В. "Матричное
управление" как элемент и фактор современной политики // Архонт. — 2018. —
№ 2 (5). — С. 47-50. [3] Бутов А.Г. Функционально-матричный
подход к определению эффективности организационной структуры управления
предприятием, направленной на повышение качества его деятельности // Экономика
и предпринимательство. — 2016. — № 7 (72). — С. 373-377.