Заключение:

По моему мнению, очевидно, что решение проблемы должно решать где-то
посередине и не сводиться только лишь к повышению цены: необходимо провести
изменения во всей цепочке разработки продукта. За результаты работы компании
несет ответственность вся команда, поэтому и пересматривать свое отношение к
проблеме должно каждое подразделение. 
Рост цены должен сопровождаться усилением дифференциации продукта на
рынке, т. е. маркетинг должен разработать стратегию продвижения на основе
отличительных преимуществ продукта. Менеджер по развитию должен предусмотреть
такие преимущества, отметить, что необходимо доработать для выгодного отличия
от конкурентов. Кроме того, рост цен должен сопровождаться работой по снижению
затрат на облуживание программ, которая проводится, в первую очередь,
менеджерами по операциям и системному анализу. Финансовый менеджер также должен
провести анализ и указать на наиболее затратные статьи, выяснить их
обоснованность и необходимость для разработки и обслуживания программ.
Повышение цены на обслуживание контрактов является лишь временной мерой, в
краткосрочном периоде это может привести к росту прибыли, но в стратегическом
отношении это вариант не является решением проблемы.

В данной ситуации необходимо обязательно
пересмотреть систему мотивации менеджеров и усилить зависимость вознаграждения
каждого менеджера от итоговых результатов деятельности компании.

Также необходимо отметить, что компания, вероятно,
не представляет, какая у нее стратегия на рынке, точнее она до сих пор не
сформулировала свою рыночную стратегию, не понимает, в чем отличие ее продукта
от продукта конкурентов. Для разработки рыночной стратегии компании модно
обратиться к классификации, предложенной М. Портером (Приложение В). Руководитель
предлагает сообщить, что программа является самой совершенной на рынке, однако
это не является формулировкой конкретного преимущества и не может быть
основанием для стратегии дифференциации. Если же у компании стратегия лидерство
по издержкам, а конкурирует она за счет более низких цен, то здесь решение о
росте цены, пусть и в меньших масштабах, чем у конкурентов, должно обязательно
сопровождаться мерами по снижению издержек. Чтобы компания могла в долгосрочном
периоде удержать лидерство по низким ценам, необходимо уже сегодня найти
резервы снижения издержек. Компания также никак не идентифицировала свой
сегмент потребителей. Руководитель и маркетолог никак не обозначили наличие
собственного сегмента лояльных клиентов у компании, отличного от конкурентов.
Это значит, что в рыночной стратегии компании, вероятно, не выделяется никаких
сегментов, ключевых клиентов, что также является недоработкой рыночной
стратегии.

Фрагмент текста работы:

1 ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ

Проблема не была четко сформулирована в начале совещания, а также в
процессе совещания: обсуждались ее отдельные аспекты. Руководитель обозначил
вопрос на повестке дня как «контракты по обслуживанию», также звучали такие
заявления как «мы на отметке нулевой прибыли», «мы должны увеличить годовую
плату за обслуживание», «мы можем потерять ряд клиентов», «мы не должны делать
частые изменения, от нас уже уходили из-за этого клиенты», «как нам лучше
продавать», «как снизить стоимость контрактов по обслуживанию», «что конкретно
мы должны знать». Частично заявления являются согласованными, т. е. понимая,
что компания находится на отметке нулевой прибыли, участники начинают искать
решение проблемы посредством самого простого выхода – повышения цены. Затем,
понимая, что могут из-за этого потерять ряд клиентов, переходят к обсуждению
иных факторов: как улучшить продажи, как снизить стоимость. Однако далее по
ходу дискуссии согласованность заявлений начала нарушаться, так как участники
не могли сослаться на количественную оценку информации, конкретные факты, а без
подобной информации дальнейшая цепочка анализа альтернатив становилась невозможной.

Я считаю, что проблема не была структурирована,
так как руководитель не обозначил цель, не структурировал информацию от
участников в процессе дискуссии, не выделил альтернативы и не комментировал каждую
из них. Следовало бы сказать: итак, перед нами стоит цель – достигнуть в этом
году роста прибыли на 10%; для этого мы должны рассмотреть следующие варианты:
поднять цены на обслуживание по контрактам, каждый год продавать обновленную
версию пакета, снизить затраты, продавать лучше, провести усовершенствование
продукта.  

Для структурирования проблемы может использоваться
иерархическая структура МАИ, в которой в наипростейшей модели каждому критерию
и каждой альтернативе решения присваивается равный вес (Приложение А). Если
какой-то критерий является более важным, а альтернатива более приоритетной, то
ей присваивается большее значение. Модель помогает выделить цель, критерии и
взвесить альтернативы на основе взаимосвязей с тем или иным критерием и
предпочтительностью отдельного варианта.