Эссе на тему Подходы менеджмента в управлении знаниями. Жизненный цикл и сценарии управления знаниями

Содержание:

Введение. 3

Подходы менеджмента в
управлении знаниями. Жизненный цикл и сценарии управления знаниями. 4

Выводы.. 12

Список использованных
источников. 13

Введение:

На современном этапе развития организационной структуры все
больше внимания уделяется управленческой части деятельности. Одна из
составляющих — управление знаниями. Обычно это связано с самыми разными
причинами, в первую очередь — с активным использованием достижений науки и
техники. Руководство компании осознает, что персонал является главной
внутренней движущей силой организационного развития и одним из основных
элементов системы стратегического управления.

Знания — это не только один из основных активов организации,
но и фактор, который способствует адаптации организации к постоянно меняющимся
рынкам и внедрению инноваций, чтобы обеспечить определенную организационную
стабильность и выживаемость в условиях конкуренции.

Управление знаниями рассматривается как «… серия
стратегических и операционных усилий, направленных на увеличение и увеличение
интеллектуального капитала организации для повышения корпоративной
эффективности (прибыльности) … Это способ преобразования всех типов активов
знаний в более высокие Стратегии повышения производительности и эффективности,
повышения конкурентоспособности и создания новых ценностей».

Заключение:

В современных условиях понятие интеллектуального капитала
стало незаменимым инструментом управления. Организации нуждаются в знаниях и
других ресурсах знаний, таких как технологии и брендинг, чтобы сделать основные
и вспомогательные бизнес-процессы более эффективными. В связи с этим очень
важным стало использование технологий, визуализирующих его компоненты для
выявления и измерения элементов интеллектуального капитала, а в некоторых
случаях вопрос численного статистического измерения его эффективности или
простого раскрытия информации в финансовой и нефинансовой отчетности. Дело в
том, что интеллектуальный капитал относится к особой категории, поскольку не
считается частью активов организации. Но многие организации ежедневно создают
разнообразные ресурсы знаний, эти ресурсы также должны быть включены в цепочку
создания стоимости и должны быть измерены для последующего эффективного
управления.

В целом отметим, что наше исследование позволяет перейти к
практическому применению концепции интеллектуального капитала — анализ каждого
отдельного бизнес-процесса позволит нам определить минимальный набор
интеллектуальных ресурсов, необходимых для его эффективного функционирования.
Организация может оценить уровень своей реализации.

Фрагмент текста работы:

Подходы менеджмента в управлении знаниями. Жизненный
цикл и сценарии управления знаниями

Концепция управления интеллектуальными ресурсами может быть
сформирована на комплексной основе трех наиболее популярных методов: управление
знаниями, организация обучения и интеллектуальный капитал[1].

Первым крупным исследованием, посвященным управлению
знанием, стала основанная главным образом на докторской диссертации К.-Э.
Свейби его совместная работа с Т. Ллойдом «Управление ноу-хау» (Sveiby K-E.,
Lloyd Т.)[2].
Свейби понимает организации под «ноу-хау организации». Основными ресурсами этих
организаций являются нематериальные активы, включая знания и навыки
сотрудников. Свеби первым попытался определить структуру нематериальных активов
организации. Он предложил план, состоящий из трех частей, включая личные
возможности, внутреннюю структуру, внешнюю структуру и методы мониторинга
нематериальных активов, которые задали направление для всех последующих
разработок в этой области.

Основная идея руководства Свеби заключается в том, чтобы
выделить в организации два типа ноу-хау и два типа работников в качестве
носителей. Это профессиональные знания и управленческие знания, поэтому
профессионалы и менеджеры играют разные роли в развитии и использовании
интеллектуальных ресурсов.

На наш взгляд, «управление знаниями» — это первое лицо,
предложенное К. Вигом, опубликовавшим в 1993 г. первый том своей трилогии,
посвященный этой теме (Wiig E., 1999; Wiig К., 1994, 1995, 1999)[3].
Он заметил важность знаний почти во всех аспектах повседневной деловой жизни. В
процессе использования знаний он определил две части знаний как один из
ресурсов для управления и производства. Во-первых, есть ресурсы знаний,
доступные для использования. Во-вторых, процесс, связанный со знаниями, то есть
процесс формирования, организации, преобразования, передачи и хранения
информации, включая знания, и процесс формирования управленческих решений.

В менеджменте существуют три подхода, которые возможно
применить к управлению знаниями: процессный, системный и ситуационный.
Рассмотрим каждый подробнее.

Процессный подход фирмы рассматривается не как сочетание
отдельных функций, а как совокупность бизнес-процессов, связанных
предназначением организации и целью ее деятельности. Его развитие происходит в
несколько стадий: начальная сеть ключевых бизнес-процессов, распределение
процессов по степени значимости и разработка ориентировочной модели, обзор всех
процессов для последующего выявления проблемных участков с целью их устранения,
на основании полученных результатов разрабатывается усовершенствованная модель
процесса организации[4].

Цель процессного подхода — создать горизонтальные связи
(отношения между сотрудниками в одной иерархии) в организации. Сотрудники,
выполняющие общие задачи, могут самостоятельно координировать свою работу в
процессе и решать возникающие проблемы без участия руководства, что позволяет
им быстрее получать ожидаемые результаты.

Процессный подход основан на следующих принципах:
рассматривать деятельность как процессы (вся работа, выполняемая в организации,
взаимосвязана и представляет собой набор бизнес-процессов), и требования к
процессам (каждый процесс должен иметь цель, то есть Актуальность и
актуальность для увеличения числа потребителей) или клиентов), записывать
процесс (позволяя стандартизировать процесс, выполнять его описание и
регулировать всю организацию), контролировать выполнение процесса
(контролировать управление рабочим процессом с целью выявления слабых мест и
проблемные места, улучшайте или исправляйте), разрабатывайте стандарты и
внедряйте принцип подотчетности и прозрачности (все члены организации несут
ответственность за результаты)[5].

Концепция системного метода характеризуется использованием
систематических и комплексных принципов — развитие и применение теории систем,
теории операционных исследований, экономики и статистических методов[6].

Основная особенность концепции метода системного управления
состоит в том, чтобы учитывать многомерность организации и управлять ею.
Следовательно, в управленческой деятельности необходимо учитывать влияние и
взаимодействие многих факторов внутри и за пределами организации, которые имеют
прямое и косвенное влияние на деятельность организации. При этом подчеркивается
реализация системного (синергетического) эффекта, который выражается в том, что
целое всегда качественно отличается от простой суммы его компонентов.

Контекстный подход основан на концепции контекста. В
современных условиях внутренняя и внешняя среда любой организации претерпят
колоссальные изменения. Ситуации, которые серьезно влияют на организацию,
продолжают возникать в любой момент. Серии возникающих ситуаций называются
ситуациями.

Различные внешние и внутренние факторы, так или иначе
влияющие на организацию, могут привести к определенным ситуациям. Менеджеры
воспринимают эту ситуацию через симптомы, характерные признаки этой ситуации.
На основании исследований по обобщению и анализу различных симптомов и
признаков оценивается ситуация, если инфекция имеет значение. Постарайтесь
объяснить и понять ее. В процессе формируется определенная экспрессивная оценка
ситуации. Программа должна хорошо знать методы и методы управления. По текущей
ситуации, а точнее, зависит от оценки ситуации менеджером. Руководство выбирает
конкретный метод управления, который считается наилучшим в данных условиях. Что
должно привести к лучшему управленческому решению? Поэтому метод управления
ситуацией можно выразить следующими словами. Менеджер должен обладать
подтвержденными знаниями методов управления. Уметь предугадывать возможные
последствия применения каждого метода контроля. Правильные и единые навыки —
это понимание текущей ситуации. И выбрать лучшее решение или метод контроля для
данной ситуации.

Поскольку процессный метод получил методологическую основу
при планировании и организации деятельности компании на основе цепочки создания
стоимости, интеллектуальный капитал можно измерить в контексте одного
бизнес-процесса. Устанавливая внутреннюю системную структуру бизнес-процессов,
менеджеры также могут отслеживать движение ресурсов знаний и эффективность их
использования. Цель данной статьи — предоставить теоретическую основу для
измерения элементов интеллектуального капитала в рамках отдельных бизнес-процессов
организации. Это позволит более подробно познакомиться с принципами создания
стоимости в организации, логикой внутреннего потока интеллектуальных ресурсов и
их влиянием на основной и вспомогательный бизнес. Влияние процесса.

В концепции интеллектуального капитала нет ничего нового, и
она давно вошла в лучшие практики управления[7].
Однако выявление и измерение интеллектуальных ресурсов представляет собой
серьезную проблему, поскольку для многих интеллектуальных ресурсов трудно
определить четкие границы на практике, а также трудно понять их вклад в
повышение эффективности организации. Например, организации сферы услуг часто
недооценивают определенные характеристики интеллектуального капитала, которые
имеют решающее значение для поддержания положительного имиджа их клиентов. В
этом случае мы предлагаем аналитический метод решения задачи измерения
интеллектуального капитала следующим образом.

При планировании архитектуры бизнес-процессов организации
для каждого элемента основных и вспомогательных процессов необходимо четко
определить реализацию и использование ресурсов знаний, необходимых для
достижения целей процесса. Например, в некоторых случаях ключевую роль играет
квалификация персонала или знание определенных технических процессов. Также
стоит обратить внимание на такие вопросы, как человеческий капитал и его
превращение в капитал организации, то есть проблема превращения его в фиксированную
форму.

В своем исследовании Лиза Фернстром, Горан Руус и Стивен
Пайк построили теоретическую модель для измерения интеллектуального капитала,
основанную на изучении трех концепций создания стоимости[8].
Помимо классической цепочки создания стоимости, автор также выделяет «хранилище
стоимости» и сетевую структуру (сеть создания стоимости). Используемый автором
метод основан на реальной реализации «матрицы ресурсов», позволяющей
последовательно измерять материальные и нематериальные интеллектуальные и
материальные ресурсы: на пересечении строк этой матрицы автор предлагает
сформировать список отдельных ресурсов, а затем Сортируйте их на основе
мозгового штурма и их значения.

Однако инструменты отслеживания, используемые для
определения логики и приоритета каждого элемента использования
интеллектуального капитала, чрезвычайно трудны в реальном использовании, потому
что они должны фактически воспроизводить новую структуру организации, чтобы
отразить реальную ситуацию с функцией интеллектуального капитала. С одной
стороны, у такого подхода много преимуществ: он позволяет выявлять и измерять
ресурсы на основе формы, подходящей для организации. С другой стороны,
использование этих инструментов требует определенной квалификации персонала и
требует участия всей внутренней группы экспертов для определения и субъективной
оценки ресурсов знаний.

Рекомендуем при планировании и организации единого
бизнес-процесса, то есть при построении и последующем фактическом анализе
модели функционального процесса предприятия, компоненты и методы измерения
интеллектуального капитала должны использоваться в рамках вспомогательных
функций. Одна из характеристик этого метода — четкое определение набора
интеллектуальных ресурсов, без которого ни один бизнес-процесс не будет
работать или не будет работать нормально. В результате эффективность этого
бизнес-процесса достигла общего организационного уровня, и мы увидели, какое
влияние каждый элемент интеллектуального капитала оказывает на всю цепочку
создания стоимости.

В рамках основного бизнес-процесса производственной
организации ключевую роль может играть капитал организации, то есть накопленные
технологии и приобретенные патенты, лицензии и формализованные знания,
определяющие сущность патентованной технологии и других ресурсов знаний,
используемых организацией. В обслуживающих организациях основные
бизнес-процессы будут опираться на человеческий капитал и знания, передаваемые
внутри компании. При оценке интеллектуального капитала в каждом бизнес-процессе
организации необходимо оценить уровень внедрения определенных технологий и
знаний в реальной области.

Например, необходимо оценить эффективность использования
программного обеспечения, проанализировав время, необходимое для реализации
конкретной функции в отдельном бизнес-процессе, и сравнив его с ожидаемыми
результатами. Степень использования производственных знаний в различных
технических процессах производственной организации и их актуальность можно
оценить на основе проверки фактического выполнения отдельных инструкций и
предложений, которые являются элементами внутреннего капитала организационных знаний.
Внутренний контроль каждого бизнес-процесса позволит определить актуальность
тех интеллектуальных ресурсов, которыми владеет организация, например
актуальность клиентской базы, технических спецификаций или ноу-хау.

В дополнение к простым функциям анализа, в рамках оценки
степени внедрения, организация может также определить потребности сотрудников,
которых необходимо обучить реализации конкретных бизнес-процессов. В рамках
поддержки бизнес-процессов также необходимо изучить элементы человеческой
организации и социального капитала, которые определяют эффективность услуг и
поддержки основных бизнес-процессов компании. Социальный капитал будет отражать
функциональную эффективность процесса внутренней коммуникации организации и
взаимодействия компании с внешними сторонами (такими как поставщики, покупатели
и потенциальные инвесторы).

Компании сильно различаются по размеру и условиям работы; в
нашем исследовании мы сосредоточимся на компаниях, работающих в новых условиях,
которые в значительной степени неблагоприятны для развивающихся стран. Эти
компании могут выйти на новые неиспользованные рынки и столкнуться с серьезными
угрозами в виде отсутствия надлежащего планирования и организационных ресурсов.
При планировании таким организациям нужно полагаться только на стандартные
модели бизнес-процессов, а их понимание ограничено логикой движения материалов
или предоставления услуг в производстве.

При использовании ранее предложенного метода такая
организация может дополнить существующую модель набором интеллектуальных
ресурсов, ориентированных на (1) уровень знаний и навыков сотрудников, (2)
фиксированные интеллектуальные ресурсы (лицензии, полученные третьими
сторонами) Технологии, внутренние знания), общение с социальными компонентами
(важным аспектом является понимание взаимодействия сотрудников и внешних сторон
при реализации бизнес-процессов.

В компаниях с ограниченными ресурсами, которые используют
«продвинутые» технологии для определения элементов интеллектуального капитала,
менеджменту необходимо придерживаться лишь нескольких принципов. Во-первых, вам
необходимо понять, что знания можно определить как внутренние ресурсы,
используемые в повседневных операциях. Во-вторых, следует понимать, что
информационные и коммуникационные технологии позволяют более эффективно
использовать знания, имеющиеся в организации. В-третьих, практически для каждого
бизнес-процесса организации используется определенный набор интеллектуальных
ресурсов, поэтому для каждого бизнес-процесса необходимо определить собственную
человеческую организацию или элементы социального капитала. В-четвертых, мы
заметили, что для всех компаний мы можем применить уровень внедрения
интеллектуального капитала, который позволяет нам определять эффективность
использования существующих ресурсов и технологий в повседневной деятельности.

Другими словами, организациям необходимо сосредоточить
внимание не только на доступности, но и на эффективности использования
интеллектуальных ресурсов. [1] Оганян К.М.: Модели
воспроизводства интеллектуальных ресурсов организаций //Управленческие науки в
современной России. М., 2014. Т. 1. № 1. С. 404-408 [2] Sveiby
K-E., Lloyd Т., Managing Knowhow — Bloomsbury, London, 1987. [3] Wiig E,
Wig K. On Conceptual Learning/Working Paper, Knowledge Research Institute,
Inc., 1999, No 1 [4] Clustering of modern industrial enterprises as a
criterion of successful activity Prokhorova V.V., Chernikova V.E., Novoselova
N.N., Hendon A.L., Seraya N.N. International Journal of Applied Business and
Economic Research. 2017. Т. 15. № 23. С. 393-402. [5] Серая
Н.Н. Сущность и классификация бухгалтерских рисков / Н.Н. Серая // Вестник
Академии знаний. 2018. № 3 (26). С. 341-347. [6] Тебекин
А.В. Теория менеджмента: учебник. — М.: Кнорус, 2016. 696с. [7] Dumay J. C. Intellectual capital measurement:
a critical approach // Journal of Intellectual Capital. – 2009. – № 10. – 2. –
C. 190–210. [8] Fernström L., Pike S., Roos G. Understanding
the truly value creating resources – the case of a pharmaceutical company //
International Journal of Learning and Intellectual Capital. – 2004. – № 1. – 1.