Эссе на тему Оценка себестоимости ИТ-услуг на основе применения функционально-стоимостного бюджетирования (на примере холдинга «1С»).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………. 3
1 ОСОБЕННОСТИ ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОГО
БЮДЖЕТИРОВАНИЯ…………………………………………………….
4
2 ПРИМЕНЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОГО
БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ДЛЯ ОЦЕНКИ IT-УСЛУГ ХОЛДИНГА «1С».
9
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….. 15
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………….. 16

Введение:

Оценка себестоимости IT-услуг может рассматриваться, как приближение стоимости любого проекта или операции. Это очень широкий предмет и может применяться в любой области. Тем не менее, это те проекты с относительно высокой сложностью и неопределенностью, которые требуют наибольшего внимания, поскольку они часто связаны с высокими инвестиционными затратами. Поэтому для IT-компаний является обычной практикой приобретать знания и навыки внешней оценки для таких проектов, если у них нет собственных оценщиков собственных затрат.
Услуги по смете затрат включают опытных и квалифицированных инженеров с оценкой затрат и опытом функционального проектирования. Эти услуги направлены либо на оказание помощи компаниям в процессах оценки затрат, либо на проверку их работы, чтобы убедиться в их правильности, либо на выполнение всех действий по оценке на протяжении всего проекта.
Основные характеристики учета затрат включают фактическую стоимость сбора данных для расчета расчетов. Это требует оценки эксплуатационных расходов для бизнеса, с учетом определенного периода времени. Бизнес может работать ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежеквартально, в зависимости от ваших предпочтений.
В методе учета затрат IT-компания определит постоянные затраты, а также переменные затраты, связанные с каждым этапом процесса производства или продажи. После определения этих затрат определяется среднее количество единиц, произведенных в течение одного и того же периода времени. Это создает реальную цену за единицу и фактическую чистую маржу, основанную на продажной или розничной цене за единицу.

Заключение:

Итак, традиционные системы учета издержек концентрируются на продукте. Все издержки приписываются изделию, так как считается, что на изготовление каждого элемента продукции потребляется определенное количество ресурсов, пропорциональное объему производства. Поэтому в качестве источников издержек для расчета накладных расходов используются количественные параметры продукта (рабочее время, машинные часы, стоимость материалов и т.п.).
Функционально-стоимостное бюджетирование затрат IT-услуг позволяет представлять информацию о расходах таким образом, который может отражать не только технические возможности фирмы, но и точку зрения ее клиентов. Он также опирается на ряд навыков, которыми обладают различные сотрудники, которые могут способствовать усилиям по управлению затратами. Эти преимущества привели к тому, что функциональный анализ затрат стал высокоэффективным и широко используемым методом управления затратами.
Для холдинга «1-С» на рынке IT-услуг, такой метод позволяет добиться больших результатов при расчёте себестоимости услуг и является наиболее эффективным в данной сфере.
Таким образом, он обеспечивает структурированный способ придания видимости многим накладным областям таким образом, который способствует не только снижению затрат, но и дополнительным инвестициям. Функциональный анализ затрат позволяет представлять информацию о расходах таким образом, который может отражать не только технические возможности фирмы, но и точку зрения ее клиентов.

Фрагмент текста работы:

1 ОСОБЕННОСТИ ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Функционально-стоимостное бюджетирование — довольно емкое понятие, имею­щее самые разные аспекты применения. И одной из областей применения является функционально-стоимостное бюджетирование
Традиционные системы бюджетирования (как и традиционные системы учета затрат) имеют ряд недостатков, среди которых — чрезмерная концентрация внимания менеджеров на краткосрочных финансовых результатах и не всегда оправданный принцип планирования «от достигнутого». Нередко возникают ситуации, когда приверженность высшего руководства компании традиционным методам формирования бюджетов департаментов и бизнес-единиц связывает менеджеров по рукам и ногам и не способствует инновационным проектам.
В качестве альтернативы традиционному подходу может служить функционально-стоимостное бюджетирование, представляющее собой логическое развитие идей функционально-стоимостного анализа и управления. Принципиальное отличие процессно-ориентированного бюджетирования от традиционного состоит в том, что ресурсы планируются исходя из выполняемых работ и их объемов. Следует подчеркнуть, что данный подход предполагает наличие четко сформулированных принципов планирования, которые необходимо довести до каждого менеджера, отвечающего за разработку целей бизнес-единицы или департамента. Принципы планирования должны быть ориентированы на развитие направлений, создающих потребительную стоимость, и, соответственно, на сокращение низкорентабельных видов деятельности.
Важно отметить, что традиционное бюджетирование чаще всего не позволяет эффективно управлять затратами. Например, один из департаментов предоставил смету расходов в 100 000 руб. Каким образом были определены эти расходы? Какова их причина? Что произойдет, если финансирование будет реализовано не в полном объеме? При функционально — стоимостном бюджетировании таких вопросов не возникает. Это связано с использованием принципиально иных категорий планирования, при которых первоочередное внимание уделяется не конечным значениям расходов той или иной категории, а предпосылкам для их расчета.
Очевидно, что применение на практике как методологии функционально-стоимостного анализа, так и функционально-стоимостного бюджетирования связано со значительными сложностями, в первую очередь — по сбору и обработке необходимой информации. Поэтому эффективное решение задач функционально-стоимостного анализа, управления и бюджетирования невозможно без использования соответствующих информационных систем.
В отличие от основного бюджета для малого бизнеса, функциональный бюджет — это документ, который применяется к ограниченной области компании. Слово «функциональный» означает не то, что бюджет работает, а то, что оно относится к функции, отделу, отделу, проекту или другому конкретному аспекту бизнеса. Чтобы создать функциональный бюджет, вам необходимо распределить процентную долю элементов в вашем основном бюджете на функцию, чтобы получить точное представление о ее финансовых показателях.
Функциональный бюджет может быть временным или постоянным, в зависимости от того, почему вы его используете. Если вы проводите ежегодное мероприятие, вам может потребоваться только функциональный бюджет для этого мероприятия на три месяца. Если вы производите три разных продукта, вам может потребоваться три постоянных функциональных бюджета для отслеживания эффективности каждого из них.
Одним из требований функционального бюджета является распределение накладных расходов на функцию, проект или отдел. Это требует, как объективного, так и субъективного анализа того, сколько служебных данных использует функция. Если для выполнения функции требуется четыре сотрудника, которые работают полный рабочий день, и один сотрудник, который делит ее время между этой функцией и другой, вы бы суммировали зарплату, заработную плату, налоги на фонд заработной платы, страховку, пособия и другие расходы на работу четырех сотрудников и добавили бы половину расходов долевого работника для определения накладных расходов на оплату труда. Другие накладные цифры, которые вы должны учитывать, включают в себя офисные помещения, оборудование, корпоративный маркетинг, обслуживание долга, страхование и аренду.
В дополнение к накладным расходам, функциональный бюджет требует тяжелых затрат, связанных с эксплуатацией. Это включает в себя такие расходы, как материалы, маркетинг функций, доставка, контрактная работа, сборы, лицензии и любые другие расходы, которые относятся только к функции. Некоторые предприятия включают затраты на рабочую силу в качестве выделенных затрат, а не накладных расходов, если рабочая сила используется только для этой функции.
Малые предприятия используют функциональные бюджеты для анализа операций в областях бизнеса. Например, помимо создания функционального бюджета для ИТ-отдела, вы можете создать функциональный бюджет для конкретного проекта разработки, который создает ИТ-отдел. Рестораны часто создают функциональные бюджеты, чтобы определить свои расходы на еду, отдельно от общей стоимости кухни.
Требование для многих функциональных бюджетов включает временные рамки. Даже если у проекта может быть дата начала и окончания, могут быть расходы, начисленные до начала проекта и после его окончания. Например, если вы производите сезонный продукт, вам может потребоваться подписать годовые контракты, заплатить депозиты за месяцы до начала производственного сезона или получать доход в течение нескольких месяцев после окончания основного сезона.
Определение и понимание рассматриваемой функции — это первый шаг к определению функционального бюджета. Функции могут перекрывать отделы, выделять отношения между филиалами компании, создавать долгосрочные последствия и составлять описания должностных обязанностей сотрудников. Понимание и использование преимуществ взаимосвязей, которые могут возникнуть в компании, могут создать функциональный бюджет, который работает более эффективно.
Бюджеты используются руководством для контроля расходов и управления ростом бизнеса. Функциональные бюджеты учитывают расходы и доходы для определенной функции — например, отдела или процесса — в рамках бизнеса. Примеры функциональных бюджетов включают бюджеты для таких функций, как производство, продажи, развитие бизнеса и закупка материалов.
Бизнес-функции часто определяются путем разделения их на отделы (отдел продаж, административный, бухгалтерский учет, закупки). Однако функции могут перекрывать отделы и создавать функциональные бюджеты, которые могут включать более одного отдела, такие как производственный бюджет, включающий рабочую силу, оборудование и материалы. Функциональные бюджеты сосредоточены на краткосрочных расходах в отделе, чтобы выполнить процесс или завершить инициативу компании.
Тщательное планирование и размещение всех необходимых данных перед составлением и исполнением бюджета может предотвратить перерасход средств. Пропуск одной ключевой части бюджета может потребовать погружения в другие области функционального бюджета или нескольких бюджетов департаментов и их короткого замыкания, чтобы заплатить за ошибку. Двойная проверка бюджетных номеров и арифметики для предотвращения просчетов является обязательным условием.
В функциональных бюджетах перечислены как прямые, так и косвенные затраты, необходимые для выполнения определенной функции. Прямые затраты легко определить; они включают заработную плату сотрудников, стоимость материалов и оборудования или стоимость оплаты маркетинговых данных или опросов. Косвенные расходы определяются как накладные или административные расходы и включают в себя оплату налогов, коммунальных услуг или безопасности. Например, функция, которая требует от сотрудников работать сверхурочно или в выходные дни, должна включать косвенные затраты на оплату коммунальных услуг в нерабочее время в функциональном бюджете.
В функциональных бюджетах, связанных с продажами продуктов, рекламными акциями или другими видами деятельности, приносящими доход, будут перечислены доходы и расходы. Каждый вид приносящей доход деятельности должен быть указан в функциональном бюджете, чтобы получить четкое представление о том, как достигается доход. Например, создание функционального бюджета для маркетинга новых продуктов может включать доход от продажи комплекта образцов для потребителей. Функциональный бюджет может включать отдельную позицию для ожидаемой выручки, получаемой от типовых продаж через Интернет, дистрибьюторов и в обычных розничных магазинах.
Функциональные бюджеты предоставляют финансовую информацию, необходимую для создания основного или сводного бюджета общих расходов отдела или компании. Функциональные бюджеты обычно являются инструментами краткосрочного планирования. Объединение функциональных бюджетов в основной бюджет позволяет получить общие данные об ожидаемых расходах компании за год или другой указанный период. Генеральные бюджеты являются инструментами долгосрочного планирования, которые обеспечивают руководству более глубокое понимание ответственности, активов и потребностей в капитале.