Эссе на тему Методология сценарного планирования развития конкурентоспособности компании.

Содержание:

Введение 3

Методология сценарного планирования развития конкурентоспособности компании 4

Заключение 6

Список использованной литературы 7

Введение:

Сценарное планирование  это инструмент управления, который разработан для того, чтобы позволить организациям оценить эффективность стратегий, тактик и планов при различных возможных будущих условиях [5]. Одним словом, это идеальный инструмент для современного мира, который становится все более неопределенным и изменчивым. Качественное принятие решений еще никогда не было столь важным — или более трудным. Конкуренция неумолима, новые инновации нарушают статус-кво, а потоки информации увеличивают сложность бизнеса.

Ни одна организация не может позволить себе роскошь замкнуться на одном представлении о том, каким может быть будущее, и сделать все свои ставки на этот результат. Уровень глобальной экономической взаимозависимости, развитие технологий и изменение бизнес-моделей увеличивают сложность и, следовательно, неопределенность для всех организаций. Те, кто не сумеет адаптироваться к новым реалиям, будут спотыкаться и в итоге потерпят неудачу. Те, кто способен быстро реагировать на быстро меняющиеся обстоятельства и смягчать угрозы или использовать возможности, будут процветать. Сценарное планирование позволяет организациям планировать неопределенное будущее, что дает им возможность реагировать более быстро и уверенно. Моделируя различные сценарии, демонстрирующие причинно-следственные связи, организация может получить представление, необходимое для понимания влияния потенциальных решений на создание и сохранение стоимости.

Сценарий  это целостный набор предположений, описывающий взгляд на будущее, который затем используется для разработки прогноза или проверки стратегии, плана или решения. Сценарное планирование в основном сосредоточено на ответе на два вопроса: 1. Что может произойти? 2. Каковы будут последствия? Сценарное планирование  это средство, позволяющее менеджерам визуализировать будущее и оценить, как они будут реагировать в различных ситуациях.

Поскольку маневренность, гибкость и быстрота реакции стали более ценными качествами, сценарное планирование стало неотъемлемой частью общего процесса планирования и управления рисками для многих организаций.

Методы сценарного планирования используются для того, чтобы помочь организациям лучше понять последствия широкого спектра решений, влияющих на бизнес-стратегию, приоритетность инвестиций и операционную деятельность.

Заключение:

Сценарное планирование не является серебряной пулей — ни один инструмент управления не является таковым. Как и любой инструмент управления, внедрение и использование сценарного планирования сопряжено с определенными рисками. Успешные сценарные планы требуют тщательного планирования и четкой коммуникации. Поскольку организации по всему миру пытаются справиться со все более неопределенным миром, они обращаются к своим финансовым специалистам за помощью в понимании выбора, возможностей и последствий, которые несет в себе неопределенность. При разумном применении сценарное планирование может дать ценную информацию о том, как может сложиться будущее, тем самым обеспечивая организациям возможность реагировать быстро, гибко и уверенно.

Сценарное планирование  это метод прогнозирования, используемый для средне- и долгосрочного стратегического анализа и планирования. Оно используется для разработки политики и стратегий, которые являются надежными, устойчивыми, гибкими и инновационными.

В любой момент времени существует бесконечное количество возможных сценариев будущего. Сценарное планирование не пытается предсказать, какой из них произойдет, но с помощью формального процесса определяет ограниченный набор примеров возможного будущего, которые служат ценным ориентиром при оценке текущих стратегий или формулировании новых.

Прежде чем приступить к созданию сценариев, важно прояснить цель работы и договориться о том, как сценарии будут использоваться. Невозможно переоценить важность уделения необходимого времени этому этапу, особенно если существуют различные (или неясные) мнения о цели работы. Опрос тех, кто заказал работу, и других высокопоставленных заинтересованных сторон является очень полезной частью процесса определения объема работ. Это поможет убедиться, что группа по заказу разделяет четкое представление о том, чего должна достичь работа, и даст представление о том, как сценарии могут быть использованы на практике. Результатом этого этапа должен стать четкий и простой вопрос, на который будет направлена разработка сценариев, а также четкое изложение того, что именно будет достигнуто в ходе работы. Примеры могут включать: — Каким будет будущее страны X / региона Y через 10 лет? (анализ страны / региона) — С какими рисками мы столкнемся в стране Y в течение следующих 5 лет? Какие планы на случай непредвиденных обстоятельств мы должны разработать? (управление рисками).

Фрагмент текста работы:

Методология сценарного планирования развития конкурентоспособности компании

Особое внимание бухгалтеров по управленческому учету привлекает то, что многие организации стремятся интегрировать аспекты сценарного планирования в процессы управления на ближайшую перспективу, такие как управление рисками, разработка бизнес-кейсов, бюджетирование, прогнозирование и конкурентный анализ [7].

Примеры включают:

— Решения о капитальных инвестициях, такие как строительство новых заводов, открытие новых розничных точек и модернизация оборудования.

— Решения о рыночной стратегии, касающиеся выхода на рынок и выхода из него, маркетинговых расходов по сегментам и стратегии каналов сбыта.

— Решения о финансировании на основе сценариев, связанных с качеством/доступностью кредитов, процентными ставками и оценкой акционерного капитала.

— Решения о человеческих ресурсах, касающиеся местоположения, выбора поставщиков, практики оплаты труда и расходов на льготы.

Планирование сценариев имеет ценность в любой ситуации, когда существует значительная неопределенность в отношении аспектов будущего, которые могут существенно изменить стратегию, планы или решения организации. Чтобы быть эффективным, сценарное планирование должно быть целенаправленным — в идеале вокруг существенного вопроса или проблемы, на которую необходимо ответить или понять. Они могут быть очень конкретными, например, «Стоит ли нам выходить на китайский рынок?» или относительно широкими, например, «Каковы последствия снижения зависимости от ископаемых видов топлива?». В любом случае, существует множество переменных, которые могут определить будущее, что затрудняет построение единого сценария, на основе которого можно принимать решения [3].