Эссе на тему Инструменты развития персонала с использованием СУЗ компании

Содержание:

Введение:

Заключение:

Фрагмент текста работы:

Инструменты
развития персонала с использованием СУЗ компании

Идея самообучающейся
организации, основанная на предположении, что компании подвергаются быстрым
изменениям,  в следствие чего им
необходимо непрерывное обучение, которое является необходимым условием
эффективности. Действительно, к современных условиях предприятия нефтяной и
газовой промышленности являются компаниями нового типа – компаниями экономики
знаний; внутри самих компаний существует спрос на управление знаниями, но на
разных уровнях он существует в разной форме. Отсюда первая задача для
самообучающейся организации — представлять управление знаниями, как систему,
объединяющую всю компанию в одну базу знаний, сами сотрудники видят управления
знаниями как хранение данных на электронных носителях. Таким образом, возникает
необходимость посредством самообучающейся организации модифицировать систему
управления знаний, коренным образом изменить подход к проблеме. Если при
дальнейших решениях вопросов управления знаниями компания будет обращаться к
самообучающейся организации, то ей будет намного проще выявлять существующие
проблемы и методы их решения. Для более эффективного использования
самообучающейся организации, безусловно, требуется понимание основ самой
концепции такой организации [2].

Но при этом необходимо
помнить, что сама идея самообучающейся организации строится на системном
подходе, на здравом смысле и открытости, что не так сложно, но, к сожалению не
так естественно. Основные, как представляется, задачи самообучающейся организации
должны исходить из следующих насущных проблем предприятия. Так,
нефтегазодобывающие и нефтеперерабатывающие предприятия сейчас все чаще
задумываются о снижении расходов и повышении производительности. Как показывают
проекты по модернизации и новому строительству, уже реализованные в отрасли,
максимального эффекта удается достичь при внедрении целого комплекса
технологий, а не отдельного, пусть и инновационного оборудования [4].

Компании нефтяной и
газовой промышленности испытывают и будут испытывать давление, даже если цены
на нефть повысятся — будет меняться лишь его природа. Вероятно, в будущем этот
источник сместиться в сторону экологии — меньшее загрязнение окружающей среды и
большее внимание к возобновляемым источникам энергии. В связи с тем, что люди
все больше опасаются экологических проблем, таких, например, как глобальное
потепление, предприятиям нефтяной и газовой промышленности приходиться
пристально рассматривать многие аспекты своей деятельности. К примеру, в скором
времени нефтяные компании могут приобрести такую же нежелательную репутацию,
как и табачная промышленность сегодня. Мир меняется, и предприятиям нефтяной и
газовой промышленности необходимо быстро учиться, чтобы быть готовыми к
грядущим переменам. Еще об одной проблем. Инвестиции в нефтегазовом секторе
огромны — бурение одной лишь разведывательной скважины может обойтись в сотни
миллионов долларов, а строительство нефтяной платформы или прокладка трубопровода
могут стоить миллиарды. Для разведки и разработки нефтяных месторождений
требуются серьезные вложения, которые не начнут окупаться.

Влияние знаний — их
недостатка, либо доступ к ним — очевидно, и может выражаться в серьезной
количественной оценке. Таким образом, знания — это ключевой ресурс в
нефтегазовой отрасли, и все компании осознают это. А управление знаниями –
основная задача самообучающейся организации. Опрос Knoco показал, что
нефтегазовые компании развивают 4 направления к концепции управления знаниями:
сообщества практики (Communities of Practice), анализ опыта (Lesson Learning),
лучшие методы практики (Best Practices), и информационные системы с доступом к
материалам и данным [5]. Сообщества практики предназначены для обмена знаниями
между практикующими специалистами. Они очень популярны и эффективны в таких
наукоемких областях, как бурение, геология и геофизика. Успешность применения
сообществ практики хорошо задокументирована на примере многих компаний:
ConocoPhillips, Shell, Schlumberger, Halliburton и другие. Также, компании
нефтяной и газовой промышленности с успехом анализируют собственный опыт
(Lesson Learning), и этот процесс является неотъемлемой частью в управлении
любого значимого проекта. Опыт и извлеченные уроки документируются и
распространяются среди сотрудников и, затем, включаются в производственный
процесс. Информационные системы служат эффективным координатором такой
деятельности [3].

ПАО «ЛУКОЙЛ» (БННГ),
который представлен 10 нефтеперерабатывающими заводами (НПЗ), 3
нефтехимическими предприятиями (НХП), 4 газоперерабатывающими заводами (ГПЗ), а
также проектным институтом ООО «Лукойл-Нижегородниинефтепроект» (НИИНП). В
период формирования системы управления знаниями в сегменте «Переработка» ПАО
«ЛУКОЙЛ» можно выделить следующие этапы:

Этап 1 (2007–2011 гг.).
Внедрение системы управления знаниями в БННГ (СУЗ БННГ). На этом этапе после
анализа лучших мировых практик управления знаниями, было принято решение, что в
основу СУЗ БННГ составят сетевые группы по каждому технологическому направлению,
которые будут выстраивать коммуникации между экспертами отдельных организаций
сегмента «Переработка», выявлять лучшие практики в сегменте, отвечать за их
формализацию и тиражирование, а также отвечать за экспертную поддержку бизнеса
по направлениям деятельности.

Этап 2 (2011–2014 гг.).
Перевод СУЗ БННГ в информационную систему «Система поддержки инноваций и
коммуникаций» (ИС «СПИК»). Данный этап является переходным этапом от управления
знаниями как обособленной части менеджмента к расширению функциональных задач
системы с учетом организации бизнес-процессов с помощью интранет-портала.

В октябре 2011 г.
решением президиума научно-технического совета ПАО «ЛУКОЙЛ» СУЗ БННГ была
принята в качестве экспериментальной (тестовой) платформы для апробации
инновационных решений КСУЗ с целью дальнйшего их тиражирования].

Было организовано
взаимодействие между сетевыми группами, структурными подразделениями ПАО
«ЛУКОЙЛ» и организациями «Группы «ЛУКОЙЛ» [19]; Был создан интранет-портал дочерних обществ
Группы на единой платформе;

Было осуществлено
подключение всех инженерно-технологических работников организаций сегмента
«Переработка»;

Усовершенствование
методологии СУЗ в сегменте «Переработка». Однако для дальнейшего развития ИС
«СПИК» требовались кардинальные преобразования в организации работы и
методологии управления знаниями в сегменте «Переработка» для превращения его в
знаниевую среду. Так, с 2015 г. начался третий этап развития СУЗ в сегменте
«Переработка» в компании ПАО «ЛУКОЙЛ», который продолжается до сих пор

Этап 3 (2015 – н. в.).
Преобразование «Системы поддержки инноваций и коммуникаций» в «Систему
поддержки интеллектуального капитала» (аббревиатура «СПИК» сохранилась, но
содержание изменилось). Создание данной системы подразумевает управление всеми
элементами интеллектуального капитала: человеческим, отношенческим,
организационным (структурным). Помимо организационно-методологических изменений
также проводилась большая работа по адаптации персонала к эффективной работе в
новых условиях. Рассмотрим подробнее практики управления знаниями на каждом из
этапов.

Таким образом, внедрение
практик управления знаниями позволило создать единое информационное
пространство работников блока «Переработка». В течение пяти лет активного
внедрения практик управления знаниями в компании «ЛУКОЙЛ», суммарный внутренний
рейтинг участников вырос в 4,3 раза, количество разработанных «Лучших практик»
выросло в 1,8 раза, экономический эффект сетевых группы увеличился в 1,4 раза.
Кроме того, опыт внедрения системы управления знаниями дает отличный задел для
создания единой методологии работы в разрозненных подразделениях Компании
«ЛУКОЙЛ», разработки лучших практик с привлечением всех профильных экспертов и
подразделений компании, а также четкого определения структуры, статуса и роли
каждого подразделения в общей стратегии Компании «ЛУКОЙЛ». Знания компании ПАО
«ЛУКОЙЛ», имея социально-психологическую природу, за счет осуществления
постоянного обмена опытом и разработки лучших решений экспертными сетевыми
группами являются неотъемлемой частью внутренней корпоративной культуры.

Практики управления
знаниями отличаются в разных подразделениях ПАО «ЛУКОЙЛ». Например,
бизнес-сегмент «Геологоразведка и добыча» начал активно работать в части
экспертной поддержки пользователей и размещения на страницах корпоративного
портала разведки, разработки и эксплуатации месторождений (РРЭМ) основных
требуемых в повседневной работе документов [1].

Утвержденный перечень
направлений проекта «Обмен знаниями» включает: постановку проблемного вопроса
«участником» проекта; ответы, решения, предложения «экспертов»; обсуждение
«участниками». Для обеспечения диалога между участниками в информационном блоке
РРЭМ сегмента «Геологоразведка и добыча» созданы форумы по ключевым
направлениям, которые сокращают время поиска специалистов по запросу и
открывают доступ к базе знаний ранних запросов, чтобы избежать их дублирования
экспертам.

Опыт использования
Системы обмена знаниями в области геологии и разработки показал, что
организация эффективного информационного обмена является своевременным шагом к
повышению качества, оперативности и эффективности принимаемых в ПАО «ЛУКОЙЛ»
решений, обеспечивая этим существенную экономию времени и снижение
геологотехнологических рисков.

Компании также необходимо
использовать организационные инструменты для того, чтобы решить проблемы,
возникшие на уровне культуры. Решение этих проблем можно обеспечить следующими
мерами:

 — разъяснением значимости управления знаниями
(и конкретно работе в ШрП);

— повышением уровня
доверия к компетенциям и поведению коллег;

— изменением норм
поведения в соответствии с принципами управления знаниями Первую проблему
можно, так или иначе, решить с помощью презентаций, проводимых самообучающейся
организацией. Для решения второй и третьей проблемы обратимся к источникам.

Некоторые авторы говорят
о необходимости общего языка организации – языка, способствующего пониманию
подразделениями нужд и проблем друг друга [4]. При этом говорится об общих
отговорках при попытках применения знаний одних подразделений в других – «Вы не
понимаете, у нас все по другому»; «Эти методы хороши для маркетинга, а нам
нужно…». Подобная приверженность своим принципам (своей профессии, своему
отделу) и поиск врага во вне – симптомы неспособности к обучению. Неспособность
к обучению, в свое время, дает эффект разрозненности, разобщенности, внутри
организации – коллеги не признают компетенций и примеров друг друга, делают все
по своему. Это не только сводит на ноль все старания по управлению знаниями, но
и просто портит организационную культуру компании, вводит в ступор сам процесс
научения [2]. Авторы Коллисон и Парселл описывают пример компании British
Petroleum [4]. В компании существовала проблема непонимания между сотруд-никами
разных подразделений.

Как результат – полезный
опыт одних подразделений не учитывался в других, и те же самые проблемы
приходилось решать заново по нескольку раз. Наконец, было предложено методом
бенчмаркинга (сравнения) выявить потенциальных носителей знаний в отдельных
категориях, и потенциальных учеников.

Составляющая
обучения и развития связана с управлением нематериальными активами. В настоящее
время нематериальные активы становятся решающим фактором создания стоимости.
Исследования показывают, что доля нематериальных активов многих компаний может
доходить до 70 процентов. Составляющую обучения и развития можно назвать
фундаментом стратегической деятельности организации.

В
рамках составляющей обучения и развития задается вопрос, как обеспечить
предпосылки успешного движения. Нематериальные активы образованы тремя
компонентами: человеческий капитал, организационный капитал и информационный
капитал.

Должно
выполняться свойство стратегического соответствия нематериальных активов.
«Нематериальные активы должны находиться в соответствии со стратегией в целях
создания стоимости». — писали Нортон Д. и Каплан Р. Нематериальные активы
должны находиться в состоянии интеграции. Только разумное сочетание в
правильной пропорции развития человеческого организационного и информационного
капитала может привести к выдающимся результатам в достижении стратегических
целей организации. Исследования показывают, что стратегическое соответствие
наблюдается далеко не всегда.

Изучим
этапы приведения в соответствие 
интеграции нематериальных активов.

— Каждый процесс зависит от работы специалистов различных процесс, поэтому
важно выделить группу стратегических профессий.

— Необходимо определить портфель стратегических информационных технологий,
понять какие информационные систему требуется внедрить или улучшить.

— Необходимо составить план организационных изменений, которые позволят
добиться высоких результатов.

Реализуя
эти три группы задач, компания добьётся того, что нематериальные активы
компании будут приведены в соответствие со стратегическими целями и будет
обеспечена интеграция между ними, т.е. управление ими совместно и управление
инвестициями в них инвестициями как в определенный портфель проекта.

Нематериальные
активы приобретают ценность только в контексте достижении стратегических целей
организации. Ценность нематериальных активов не может быть представлена объемом
денежных средств, которые затрачиваются на их создание. Ценность нематериальных
активов определяется их соответствием стратегическим приоритетам предприятия.

В
рамках решения задачи оценки нематериальных активов наблюдается много аналогий
с оценкой материальных активов. Для описания нематериальных активов
используется понятие ликвидности. Стратегическая готовность – аналог
ликвидности, тем быстрее нематериальные активы могут превратиться в денежные
средства. Рассмотрим, как можно оценить готовность человеческого капитала.
Прежде всего, должна быть выявлена группа стратегических профессий. Оценка
готовности человеческого капитала основана на двух составляющих: самооценка
персонала, экспертная оценка. Результат этих двух оценок лежат в основе
карьерного роста сотрудника. Оценив готовность человеческого капитала
необходимо приступить к разработке и реализации программы его развития.

Развитие
человеческого капитала строится на двух моделях. Первая модель – это группа
стратегических профессий. В основе этой модели лежит ликвидация разрыва
компетенций, ценностных ориентаций стратегических групп профессий и того
профиля, который был для них разработан. Эта модель является основой для
реализации стратегической готовности человеческого капитала.

Второй
моделью является модель стратегических ценностей, которая является базой для
управления деятельностью организаций. Основной идеей, которая лежит в основе
этой модели, является утверждение о том, что реализация стратегии является
делом каждого сотрудника. В рамках этой модели осуществляется формирование
необходимых компетенций, ценностных ориентаций у всего персонала. Принцип
управления проектами в рамках этих двух моделей 
различны, и их нельзя объединять в одну интегрированную программу
развития человеческого капитала.

Инвестиции
капитала в проекты в рамках этих двух моделей должны осуществляться независимо
и независимо оцениваться. Для реализации программы развития человеческого
капитала в организации должно постоянно идти обучение персонала.

Готовность
организационного капитала  можно
оценивать на основе четырех показателей:

— уровень культуры бизнеса, который предполагает знание миссии и основных
ценностей компании;

— наличие лидерства;

— наличие соответствия личных целей сотрудников компании стратегическим целям
организации;

— наличие навыков работы в команде

 Была проведена масштабная кампания, в ходе
которой подразделения оценивали себя по 25 видам деятельности. После сортировки
и систематизации результатов по каждому виду деятельности был выявлен список
департаментов с высокой степенью компетенций (носители знаний), и с низкой
(спрос на знания). Кроме того, в процессе создания системы самооценки
подразделениям приходилось объясняться друг перед другом, почему они поставили
себе ту или иную оценку – то есть контролем занималось не руководство и не
менеджеры, а сами сотрудники. В результате этой практики удалось не только
получить карту знаний (по каким направлениям кто хочет научиться, а кто может
научить) но и построить понимание между подразделениями – сначала на уровне
общего понимания компетенций и их уровней, а затем и на уровне более конкретных
задач и проблем. Хотя, в общем, вся кампания заняла достаточно долгое время
(работы приходилось периодически «замораживать» чтобы откорректировать систему
и внести ясность в ее суть), она дала очень серьезный результат, и с точки
зрения управления знаниями на конкретных уровнях, и с точки зрения создания
общей атмосферы. Она мобилизировала процессы управления знаниями на
индивидуальном уровне, обеспечив имеющиеся технологические инструменты
организационной поддержкой – именно то, что являлось необходимым решением для
проблем компании. Лидерство и ролевые модели также играют важную роль для
создания необходимой атмосферы. Поэтому, для решения проблем норм поведения,
противоречащих принципам управления знаниями, было бы логично предложить
привлекать руководство для управления знаниями. Это именно та часть вопроса,
которая требует показательного примера, который должен  быть внедрен сверху. Также, безусловно,
необходимо использовать, как пример тех сотрудников, для которых новые нормы
поведения являются более естественными – со временем, при успешном
использовании прочих инструментов, именно эти нормы поведения станут
естественными для всей компании. Вопрос, какие именно нормы поведения должны
демонстрировать сотрудникам руководители, компания решит сама – какой стиль
управления знаниями ей ближе. Однако стоит сказать, что эти нормы прописаны и у
Коллисона и Парселла и у Сенге – открытость, готовность помочь и попросить о
помощи, желание перенять опыт коллег [5]. Это одна сторона вопроса. Другая
сторона вопроса – поведение, касающееся непосредственно работы в системе
SharePoint. Эти нормы будут созданы сами по себе, по мере внедрения системы,
однако специалистам из отдела персонала, безусловно, следует заранее подумать
об этом вопросе, особенно при подготовке программ обучения и презентаций.
Самообучающейся организации можно предложить использовать опыт приведенного
примера в создании общего языка организации, а также учитывать желаемое
поведение сотрудников в системе SharePoint при подготовке программ обучения.
Опыт заключается в проведении самооценки каждого подразделения по отдельным
характеристикам. В процессе самооценки подразделения начинают лучше вдумываться
в свой уровень компетенций, и в уровень компетенций друг друга – в результате
появляется спрос на знания, и как результат – спрос на научение, использование
опыта коллег для решения своих задач, общее понимание проблем и их решений.
Таким образом, компания добивается повышения уровня доверия к компетенциям
коллег. Итак, управление знаниями в самообучающейся организации, в нашем
представлении могут являться существенным фактором в деятельности предприятий
нефтяной и газовой промышленности и жизненно необходимым компонентом для
эффективности их деятельности.