Другое на тему Управление персоналом проекта

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3

Глава 1. Теоретические основы системы управления проектами 5

1.1. Общая характеристика системы управления проектами 5

1.2. Управление персоналом проекта 10

2. Экономический анализ инвестиционного проекта 19

2.1. Расчёт показателей оценки эффективности проекта 19

2.2 Анализ рисков проекта с помощью метода точки безубыточности, чувствительности, сценариев и дерева решений 30

3. Планирование проекта 42

3.1 Управление содержанием проекта 42

3.1.1 Разработка концепции проекта 42

3.1.2 Этапы реализации проекта и его участники 45

3.1.3 Разработка содержания проекта 46

3.2 Разработка плана реализации проекта 53

3.2.1 Метод критического пути 53

3.2.2 Метод расчёта расписания PERT 58

3.2.3 Оптимизация неритмичного потока методом матричного алгоритма 68

3.2.4 Оптимизация плана проекта по ресурсам 71

4. Управление реализацией проекта 81

4.1 Метод освоенного объёма как инструмент контроля стоимости и графика 81

4.2 Управление заинтересованными сторонами проекта 90

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 109

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 111

Введение:

Современные российские и зарубежные компании, работающие в различных отраслях экономики, постоянно стремятся повысить эффективность своей деятельности. Проблема «выживания» и повышения конкурентоспособности бизнеса является актуальной для всех компаний, в особенности в период кризиса [1]. В подобных условиях компании используют всевозможные способы по повышению эффективности деятельности. Так, в качестве основной методологии управления в компании все чаще выступает методология проектного управления [2].

Термин проектное управление включает в себя не только управление проектами, но и управление портфелем проектов и программами. И все больше компаний понимают эффективность инвестирования денег, времени и ресурсов в повышение компетенции управления проектами, а знания и навыки в данной сфере все активнее входят в стандартный набор компетенций менеджеров не только высшего, но чаще среднего и даже низшего звена управления.

Благодаря развитию проектного управления в компании можно достичь сокращения расходов, повысить результативность, улучшить взаимодействие с клиентами и акционерами компании, а также получить больше конкурентных преимуществ. [3]

Исследование Economist Intelligence показывает, что 80% руководителей компаний по всему миру считают проектное управление ключевой компетенцией, помогающей им оставаться конкурентоспособными во время экономической рецессии. И даже когда экономический спад сменяется подъемом, ни у кого не возникает сомнений, что развитое проектное управление, применяемое ко всей деятельности компании, способствует достижению лучших результатов и получению долгосрочных бизнес-преимуществ.

«Достижение бизнес-результатов реализуется через успешные проекты, поэтому стратегия проектного управления приводит к успеху компании» — говорит Эдриан Макнайт, PMP, программный директор Suncorp-Metway, компании занимающейся финансовыми сервисами.

В исследовании McKinsey & Co говорится, что приблизительно 60% топ-менеджеров называют укрепление проектной дисциплины одним из наиболее важных приоритетов развития компании.

Внедрение проектного управления помогает создать в компании стратегическую цепочку ценности, которая дает компаниям преимущества перед их конкурентами, в особенности в секторах и рынках с высокой степенью риска. Возможность реализовывать проекты в рамках сроков и бюджета зачастую определяет сможет ли компания получить новый заказ или выпустить новый продукт на рынок.

Цели курсовой работы:

рассмотреть различные методы проектного управления;

рассмотреть сущность и содержание управления на различных стадиях жизненного цикла проекта;

рассмотреть вопросы, связанные с проведением эффективного анализа проекта и его планирования;

Задачи курсовой работы:

дать общую характеристику системы управления проектами;

раскрыть сущность международных стандартов и провести их анализ;

разработать концепцию проекта;

разработать план проекта различными методами;

оптимизировать план реализации проекта по показателю время/стоимос ть.

Заключение:

Проектное управление существенно модифицирует традиционную форму управления организацией, оказывает влияние на все процессы и подсистемы управления. Логично предположить, что в этих условиях должно иначе осуществляться и управление персоналом.

По мнению большинства авторов, эффективное управление персоналом проекта — это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают персонал управления проектом (команду менеджеров) как главный фактор успеха реализации проекта.

Управление персоналом проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение проекта необходимыми человеческими ресурсами и их эффективное использование.

Главной функцией управления персоналом в традиционной (непроектной) организации является обеспечение предприятия необходимым по количеству и качеству персоналом, способным решать стратегические, оперативные и тактические задачи, а также осуществление управляющих воздействий, направленных на эффективное использование и развитие трудового потенциала каждого работника и всего коллектива в целом.

Специфическая цель управления персоналом в проектной организации состоит в том, чтобы достаточно быстро «создать команду способных творчески динамично работать над достижением поставленных целей в быстро меняющихся внешних условиях».

Для более четкого понимания специфики проектного управления персоналом необходимо более подробно охарактеризовать объект, субъект и процессы управления персоналом в проектной организации.

Субъектами управления персоналом, которые непосредственно участвуют в проектной деятельности, могут являться руководители проектных групп (непосредственные менеджеры проектов), руководители структурных подразделений, сотрудники которых включены в проектную работу на временной основе, службы управления персоналом. Мы выделили основные особенности субъекта управления персоналом в условиях проектно-ориентированной организации труда, которые представлены в табл. 1.

Объектом управления персоналом проектной организации становится не столько персонал организации в самом обобщенном смысле, сколько персонал, наделенный специфическими навыками, знаниями, умениями, способный участвовать в реализации проекта.

В проектном управлении наблюдается переход от концепции управления развитием к концепции управления знаниями.

В проектном управлении происходит быстрый рост компетенции специалистов, так как за короткий промежуток времени специалисты участвуют в разных, часто междисциплинарных проектах, получая колоссальный опыт.

В проектном управлении персонал — носитель редких и сложных компетенций, выработанных по мере участия в различных проектах. Одна из задач управления персоналом в проектном управлении — сохранить ядро наиболее компетентных, так называемых ключевых специалистов. Интересный инструмент управления персоналом, позволяющий на системном уровне решить проблему сохранения знаний, предлагает А.Д. Баженов. Его подход основывается на создании Центров компетенций. Ключевой специалист — сотрудник, обладающий глубокими знаниями и опытом в определенной профессиональной области, применяемой в значительной доле (или большинстве), проектов компании.

В основу Центров компетенций ложатся те компетенции, которых в компании не хватает регулярно. При этом Центры компетенций создаются не на основе описания компетенции как таковой, а вокруг конкретных сотрудников, у которых конкретная компетенция (набор компетенций) развита наиболее сильно.

Итак, управление персоналом при проектной организации деятельности изменяется по сравнению с традиционной системой управления персоналом не только содержательно. Новые качественные характеристики приобретают основные элементы системы управления персоналом: объект, субъект и состав системообразующих функций. Изменяются роли субъектов управления персоналом в условиях проектно-ориентированной организации труда. Кроме того, функционирование системы управления персоналом претерпевает изменения, меняются роль и значение каждой функции управления персоналом. Таким образом, выделенные особенности системы управления персоналом с точки зрения структуры и функционирования позволяют нам сделать вывод о том, что управление персоналом существенно модифицируется при проектных формах организации деятельности.

 

Фрагмент текста работы:

Глава 1. Теоретические основы системы управления проектами

1.1. Общая характеристика системы управления проектами

В мировой практике понятие «Project Management» трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний (Body of Knowledge), типа и вида проектов, других факторов. Соответственно, неоднозначны и используемые при переводе на русский язык понятия «менеджмент проектов» и «управление проектами».

Если под менеджментом проектов обычно понимается рыночная управленческая культура и профессиональная деятельность в системах, имеющих социальный характер, то управление проектами – это, прежде всего, взгляд на проект с точки зрения реализации определенных процессов.

Проекты осуществлялись на протяжении всей истории развития человеческой цивилизации. Фактически история человечества может быть рассмотрена через призму проектов, которые были реализованы в ту или иную эпоху. Египетские пирамиды, Великая Китайская стена, Тадж-Махал, Кёльнский собор, собор Святого Петра и многие другие сооружения, потрясающие воображение и сегодня, спустя сотни и тысячи лет после их завершения, являются яркими примерами концентрации духовных и интеллектуальных усилий при реализации великих проектов прошлого. [4]

Исторические корни управления проектами связаны с работами классиков менеджмента Г. Гантта, А. Файоля, Ф. Тейлора. Генри Гантт – американский инженер, предложивший в 1910 г. новую технику календарного планирования с использованием горизонтальных диаграмм.

В 1950-х годах управление проектами окончательно сформировалось как отдельная область знаний. В эти годы появилось два основных математических метода управления расписанием проектов – метод критического пути СРМ и метод оценки и анализа программ PERT.

В 1980-е годы управление проектами сформировалось как сфера профессиональной деятельности: появились новые значимые дополнения, такие как управление ресурсами (финансы, люди и проч.), управление рисками и проблемами проекта, управление качеством, формирование команды. В США публикуется первая версия коллективной работы института PMI – PMBOK.

1990-е годы можно обозначить как начало массового проникновения методов управления проектами в менеджмент компаний различных сфер деятельности и расширение их применения в различных отраслях и странах, включая развивающиеся. Начался процесс унификации и стандартизации методов и подходов к управлению проектами, в частности, были разработаны и введены в действие международные (ISO 10006-10007) и национальные (АРМ, PMI, AI PM) стандарты по управлению проектами.

Современное управление проектами является зрелой профессиональной научно-практической сферой, включающей:

– сложившиеся и выверенные практикой концепции, теорию, методологию и развитые технологии;

– признанные международные и национальные стандарты и другие нормативно-методические документы;

– развитый мир профессиональных публикаций, конференций и конгрессов;

– богатый рынок профессиональных программных приложений;

– развитый рынок профессиональных услуг;

– современные системы образования, включая различные программы сертификации профессионалов;

– обширные области применения в современном обществе;

– растущую популярность и значение [9].

Отличительными признаками проекта являются:

1. четкие цели, которые должны быть достигнуты с одновременным выполнением ряда технических, экономических и других требований; внутренние и внешние взаимосвязи операций, задач и ресурсов;

2. определенные сроки начала и окончания проекта;

3. ограниченные ресурсы;

4. определенная уникальность целей проекта и условий его осуществления;

5. неизбежность различных конфликтов.

По определению Института управления проектами США (PMI USA), проект — это «временная деятельность, предпринятая для создания уникального продукта или услуги».