Другое на тему Управление командой проекта

Содержание:

Введение………………………………………………………….…….6

Глава 1. Теоретические аспекты исследования особенностей формирования и
развития команды проекта..………………………………………………………………….…….10

1.1. Основные понятия: проект, жизненный цикл проекта,
управление проектом…………………………………………………………………………10

1.2. Команда
проекта: особенности ее формирования……………….……22

1.3. Жизненный
цикл команды проекта………….…………………………26

Вывод по главе
1………………………………………………………………..31

Глава 2.
Формирование и развитие команды проекта на примере организации ИП Иванов Иван
Иванович, производство и продажа садовых фигур……………………………………………………………….….32

2.1.
Характеристика компании, реализующей проект……………………..33

2.2.
Концептуальный план проекта…………………………………………..35

2.3. Формирование
команды проекта на основе матрицы ответственности……………………………………………………….……….39

2.4. Управление командным
взаимодействием по жизненному циклу…45

Выводы по
главе 2…………………………………………………..……….…51

Заключение………………………………………………………………………53

Приложение
1……………………………………………………………………55

Список использованных источников………………………………………..56

Введение:

Тема «Управление командой проекта» на данный момент
актуальна.

Хотя считается, что управление проектами как уникальный тип
лидерства достигло последних нескольких десятилетий, это не означает, что
человечество никогда не реализовывало проекты раньше. Строительство египетских
пирамид и путешествия Колумба — это крупные и масштабные проекты. Считается,
что современные методы управления проектами основаны на методах
структурирования работ и сетевого планирования, разработанных в конце 1950-х
годов в Соединенных Штатах. В 1956 году М. Уокер из Dupont, исследуя
возможности более эффективного использования запатентованной компьютерной
машины Univac компании, объединил усилия с Д. Келли из Remington Rand, Capital
Planning Group.[1]
Они использовали компьютеры для создания планов и планов крупномасштабных работ
по обновлению систем DuPont. В результате был создан быстрый и простой метод
описания проекта с использованием компьютера. Первоначально был вызван метод
Уокера-Келли, а затем получил название метода критического пути (СРМ). Одним из
самых известных проектов, в которых впервые были использованы методы
моделирования и координации ряда работ, является проект разработки ракетной
системы Polaris, начатый в 1957 году. Этот проект имел строгие сроки, поскольку
был связан с датой предполагаемый ввод в эксплуатацию ракет в СССР, которые
могли бы перевозить ядерные грузы и достичь Соединенных Штатов. В то же время в
рамках этого проекта было необходимо разработать, собрать и протестировать
значительное количество компонентов, не имеющих аналогов. Осуществление
проекта, в котором приняли участие около 3800 крупных подрядчиков и состояло из
60 000 мероприятий, было поручено министерству вооружений ВМС США. Для
управления реализацией этого проекта корпорация Lockheed и консалтинговая фирма
Buz, Allen & Hamilton создали специальный метод планирования работ на
основе оптимальной логики процесса, называемый PERT (метод оценки и оценки
программ). , Использование метода PERT позволило руководству программы точно
знать, что необходимо делать в любое время и кто именно должен это делать, а
также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Управление
программой было настолько успешным, что проект был завершен раньше, чем
ожидалось. Благодаря такому положительному началу этот метод контроля был
засекречен и вскоре был использован для планирования проекта всеми силами США.
Методология доказала свою эффективность в координации работы, выполняемой
различными подрядчиками в контексте крупных проектов по разработке новых видов
оружия. Крупные промышленные компании начали применять такую ​​технику
управления почти одновременно с военными для разработки новых видов продукции и
модернизации производства. Методология планирования работ на основе проектов
широко используется в строительстве. Фактически, значительный выигрыш во
времени был получен благодаря использованию точных математических методов в
управлении сложными рабочими пакетами, что стало возможным благодаря развитию
информационных технологий. Однако первые компьютеры были дорогими и были
доступны только для крупных организаций. Так, исторически первые проекты были
великолепны с точки зрения размера работы, количества художников и капитальных
вложений государственных программ.

Тем не менее, управление командой проекта по-прежнему
считается сложной научно-практической категорией по нескольким причинам. По
сравнению с так называемыми небольшими группами, проектная команда является
очень динамичным объектом управления, в котором лидерство и стиль руководства
ее менеджера становятся ключевыми факторами успеха.

Менеджер проекта является основным и ответственным за все,
что происходит в проекте, его задача
— управлять проектом и контролировать деятельность каждого из членов проектной
команды. Он также должен следить за благоприятной атмосферой в команде.

Форма принятия и способ реализации управленческого решения
определяют виды управления проектными группами. Эта группа имеет свою
уникальную организационную культуру, а это означает, что принципы и формы
управления должны соответствовать ей. Существует определенная связь между типом
культуры и типом управления. Рассмотрим основные типы.

1. Одиночные и категоричные решения руководителя проекта как
руководителя группы. Этот тип управления соответствует органической
организационной культуре группы. Стиль лидерства авторитарный. Тип управления,
который не очень подходит для формы проектной деятельности, используется в
проектах с неограниченными человеческими ресурсами на низком профессиональном
уровне.

2. Тип управления рынком характеризуется принципами процесса
принятия решений с особым вниманием к рыночным законам. Единственным
мотивирующим фактором для персонала является денежное вознаграждение. Тип
организационной культуры предпринимательский. Эта форма управления иногда
подходит проектным командам, которые реализуют проекты для вывода новых
продуктов на рынок, где требуется отработанное и достаточно конкурентное
отношение участников.

3. Тип управления ориентирован на бюрократическую форму.
Сила приказов, указов и штрафов довольно высока. Эта форма соответствует типу
бюрократической культуры. Он плохо адаптирован к проектной деятельности, в
основном подходит для таких проектов, как внедрение системы управления бюджетом
или описание бизнес-процессов.

4. Тип демократического управления в настоящее время
является наиболее распространенным для проектной деятельности. Этот модуль
более соответствует так называемой организационной культуре участия. Команда
проекта рассматривается как сообщество профессионалов, работающих для
достижения результатов. Кроме того, каждый участник фокусируется на своем
профессиональном развитии. Основным регулятором являются совместно
разработанные и принятые правила, которым каждый хочет следовать.

5. Относительно новым типом является диалоговая форма
контроля. Управление работает в том смысле, что оно распределяется между
несколькими субъектами управления. Этот стиль используется, если принципы
управления требуют высокой активности и равенства субъектов. Основным фактором
управления являются знания профессиональных участников со специальными
знаниями, которые особым образом, но адекватно описывают управляемую среду.
Этот тип становится все более популярным в командах управления проектами с
широким привлечением экспертов.[2]

Стили лидерства в проектной команде

В отличие от стандартных структур, присущих всей компании,
команды работают более продуктивно.

У проектной команды может быть лучшая моральная атмосфера и
более высокая производительность, чем у функциональной единицы со схожим составом
работы. Команда обладает большой гибкостью и способностью быстро реагировать на
события. Такое положение дел было достигнуто в значительной степени благодаря
особой должности руководителя проекта, называемой руководством.[3]

Деловое лидерство. Основой является выполнение
производственных задач. Лидер компетентен в профессиональной сфере и
демонстрирует особенности: способность решать сложные организационные проблемы,
деловую хватку, эффективность. Этот стиль лидерства в области инноваций основан
на опыте и надежности бизнеса.

Эмоциональное лидерство. Это реализуется на основе
человеческих симпатий в коллективе. Эмоциональный лидер в группе, как правило,
вызывает доверие окружающих, вселяет уверенность и способен снимать
психологическое напряжение в команде.

Ситуационное лидерство. Это нестабильно в зависимости от
конкретной ситуации. Он может сочетать признаки эмоционального и делового
лидерства. Пример: поджог людей из здания.

Каждая классификация лидеров, стили лидерства и их
характеристики имеют право на жизнь. Ученые продолжают работать в этой области,
поэтому новые типы и типы будут появляться со временем. Объектом исследования
является процесс формирования и развития команды управления проектом на примере
компании Индивидуальный Предприниматель Иванов Иван Иванович.

Предметом исследования
являются методы и модели формирования и функционирования команд управления
проектами.

Целью проекта является удовлетворение
спроса местного населения на качественную продукцию ландшафтного дизайна и извлечение
прибыли. Задачами проекта являются:

— Анализ теоретических
аспектов исследования особенностей формирования и развития команды проекта и её
жизненного цикла

— Проведение
анализа управленческой деятельности в компании ИП Иванов Иван Иванович

— Определение концептуального плана развития команды проекта

— Формирование команды проекта на
основе матрицы ответственности[4] [1]
http://www.pmonline.ru/ [2]
http://www.pmonline.ru/ [3]
http://projectimo.ru/ [4]
Составлено автором

Заключение:

Раскрытие теоретических проблем показало, что любой проект
невозможен без проектной команды. Человек не может справиться с таким объемом
работы; ему не хватает знаний и навыков. Невозможно соблюсти сроки в одиночку,
учесть все нюансы, предоставленные заказчиком.

Поэтому управление проектной командой применяется для
реализации проекта. Это позволяет распределить мероприятия между несколькими
людьми и подготовить проект со всеми нюансами.

Понятие «команда» было взято из спорта, оттуда к проекту
были применены такие понятия, как «командный дух», «командная работа».

Команда проекта — это структура управления, которая
разрабатывается для реализации проекта и доживает до его завершения.

Команда проекта — это группа сотрудников, объединенных для
достижения общих целей и решения своих задач на протяжении всего жизненного
цикла проекта. Каждый специалист в команде имеет определенный опыт, и каждый
выполняет определенные функции.

Состав проектной команды зависит от спецификаций и объема
работ, масштаба проекта, целей и задач. Состав команды определяет проект:
менеджер. В процессе формирования команды руководитель проекта руководствуется
профессиональными и личными качествами кандидатов. Менеджер проекта также
отвечает за командную работу. Необходимо наладить взаимодействие между
командами, каждый член команды должен понимать свое место и деятельность в
проекте. Форма управления и основа управления, рычаг управления, также зависят
от типа командного взаимодействия. При хорошем планировании и выборе команды
взаимодополняемость является предпосылкой, которая влияет на успех проекта.

Тимбилдинг является важным этапом в реализации проекта. У
команды должно быть общее видение целей и задач. Ключевой фигурой в команде
проекта является менеджер, который отвечает за работу всей команды и
контролирует рабочий процесс.

Руководители проектов должны иметь возможность управлять
ресурсами таким образом, чтобы конкретный проект был выполнен вовремя, в рамках
бюджета и не нарушал технические условия. Они являются связующим звеном между
организацией и клиентом и должны быть в состоянии связать ожидания клиента с
тем, что можно и нужно сделать (уметь сочетать ожидания клиента со здравым
смыслом). Они направляют, координируют и объединяют усилия членов проектной
команды, которая часто состоит из временных участников, структурно связанных с
их функциональными отделами. Менеджеры проектов несут ответственность за всю
работу и часто имеют мало полномочий. Они должны быть в состоянии найти
разумный баланс между временем, затратами и требованиями проекта. В то же
время, в отличие от своих коллег из функциональных отделов, руководители
проектов часто имеют лишь поверхностные знания в тех областях, где им
приходится принимать решения. По этой причине они вынуждены направлять
реализацию проекта, стимулируя нужных людей и в нужное время решать необходимые
проблемы и принимать необходимые решения. Очевидно, что управление проектами —
это уникальная и захватывающая профессия.

Проект по производству и продаже гипсовых садовых фигур
можно определить как интересный для инвестиций, что подтверждается
интегральными показателями эффективности, представленными в таблице. 1.
Ожидается, что проект возместит и начнет получать прибыль в течение 5-го месяца
работы. Эффективность выбранного направления подчеркивается показателем чистой
приведенной стоимости (NPV), которая в нашем случае является положительной (260
758), индексом доходности (PI) выше 1 (1,14), а также ставкой Внутренний доход
(IRR), который выше, чем ставки дисконтирования (25,83> 15)

По
завершении проекта без существенных отклонений и в соответствии с ожиданиями
качества, работа проектной команды должна считаться успешной. Эта команда, с
большой вероятностью, будет снова и снова успешно взаимодействовать в
организации других проектов.

Фрагмент текста работы:

Проекты — это временные предприятия, которые стремятся
создавать уникальные продукты, услуги или результаты.

Временный характер проекта указывает на четкое начало и
конец. Когда цели проекта достигнуты, или когда проект заканчивается, потому
что цели проекта недостижимы или недостижимы, или когда проект больше не нужен,
конец приходит. Если клиент (заказчик, спонсор или ответственное лицо) желает
завершить проект, проект также может быть прекращен. «Временный» не обязательно
означает, что продолжительность проекта короткая. Это относится к обязательству
проекта и его продолжительности. «Временный» обычно не включает продукты,
услуги или результаты, созданные в ходе проекта.[1]

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ГОСТ Р 54869-2011

Проектный менеджмент Дата введения 2012-09-01

1 РАЗРАБОТАН Автономной некоммерческой организацией
"Центр стандартизации управления проектами" (АНО "Центр
стандартизации управления проектами")

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 100
"Стратегический и инновационный менеджмент"

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства
по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. N 1582-ст
устанавливает требования к управлению проектом от его старта до завершения, при
этом предметом стандартизации являются обязательные выходы процессов управления
проектом.

Стандарт не содержит требований, которые можно считать
обязательными только для конкретного типа проекта, требований к методам
реализации процессов управления проектами, а также требований к предпроектной и
послепроектной деятельности.

Этот международный стандарт устанавливает требования
управления проектами для обеспечения эффективной реализации целей проекта.

Требования этого стандарта применяются к управлению любым
проектом и могут применяться к проектам, выполняемым юридическими или
физическими лицами. Проект может быть реализован в соответствии с договором или
в рамках организации.

Этот международный стандарт может использоваться для оценки
соответствия руководства проекта требованиям этого международного стандарта.

В этом стандарте используются термины, соответствующие ГОСТ
Р ИСО 9000, и термины с соответствующими определениями:

-Основной план проекта: утвержденный план проекта, который
содержит информацию об основных условиях и параметрах стоимости проекта.

нота. Базовый план является основой для сравнения
фактической эффективности проекта с эффективностью плана и оценки хода
выполнения проекта. Используется с инструкциями (основной план проекта, основной
бюджет проекта).

-Проектный бюджет: документ, содержащий общую сумму
финансовых ресурсов, распределенных по срокам и срокам.

-Проектные продукты: измеримые результаты, которые должны
быть получены в ходе реализации проекта.

-Проект: набор связанных действий, направленных на создание
уникальных продуктов или услуг, основанных на ограниченности времени и
ресурсов.

Управление
проектами: планирование, организация и контроль работы, направленной на
эффективное достижение целей проекта, финансовых и материальных ресурсов и
методов проекта. [1]
Руководство
PMBOK®) –Шестое издание