Другое на тему Организация бюджетирования в крупных организациях

Фрагмент текста работы:

2. Анализ системы бюджетирования в ООО «ПО «Элером»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Компания, о которой идёт речь в настоящей работе, начала свою деятельность в 2005 году, когда к проектной группе разрабатывающей и патентующей новые технологии эксплуатации и ремонта оборудования метрополитена примкнула группа квалифицированных инженеров-монтажников, наладчиков сетей и автоматики, имевшая к тому времени серьёзный опыт работы на объектах подземного пассажирского транспорта.

Услуги компании оказались немедленно востребованы. Ежегодно проектировались и воплощались в жизнь новые объекты для станций и перегонов. Как во многих других молодых компаниях недостаток финансового планирования и учета затрат компенсировался только энтузиазмом. С 2015 по 2017 годы компания резко, в 8 раз увеличила свой годовой оборот за счёт входа в программу реконструкции метрополитена и расширения сферы своей профессиональной деятельности. Основными работами стали возведение конструкций навесов, воплощение новых архитектурных решений на станциях и в переходах. При этом всё яснее становилось то, что отсутствие систем планирования, бюджетирования и учета неизбежно приведет к перебоям в снабжении объектов, ставит под угрозу само существование компании в целом. Механизм формирования программы закупок такого масштаба не был разработан. Не было и ответа на вопросы — какие затраты, какие сроки необходимы для производства строительных работ. На предприятии стали возникать угрозы задержек заработной платы. Тогда и было принято решение о разработке и внедрении систем бюджетирования, планирования, контроля и учета. После проведения внешнего аудита в компании были образованы экономическое и финансовое подразделения, департамент учета строительных работ.

В настоящее время компания уверенно входит в пятёрку крупнейших строительных подрядчиков метрополитена. Организационная структура компании относится к линейно-функциональному виду. Основными преимуществами подобных структур являются:

— стимулирование деловой и профессиональной специализации;

— высокая производственная реакция организации, так как она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов;

— уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

— улучшение координации деятельности в функциональных областях.

— стимулирование деловой и профессиональной специализации;

Тем не менее, несмотря на широкое распространение линейно-функциональных структур, необходимо отметить их существенные недостатки:

— размывание разработанной стратегии организации, подразделения могут ставить свои собственные цели выше целей организации;

— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

— увеличение объема работы руководителя и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

— чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

— слабая инновационная и предпринимательская реакция организации;

— неадекватное реагирование на требования внешней среды;

— замедление передачи информации.

ООО «ПО «Элером» является генподрядной строительной организацией. Специалистами компании, на многочисленных объектах ГУП «Московский метрополитен», выполнены работы по модернизации шахт тоннельной и станционной вентиляции (более 150 вентиляционных шахт), прокладке и перекладке силового и контрольного кабеля, прокладке новых, а также промывке и очистке ранее установленных вентиляционных систем, строительству и реконструкции трубопроводов тепло- и водоснабжения (более 80 километров), строительству и реконструкции более 100 тепловых пунктов. Сейчас компания занимается благоустройством вестибюлей станций метро и подземных пешеходных переходов на 30 объектах. Организация имеет допуск СРО по общестроительным, строительно-монтажным и проектным работам, электролабораторию, лицензию МЧС, оформлен допуск на проведение работ с грифом «секретно», а также в стадии получения Лицензии Минкультуры на осуществление деятельности по сохранению объектов культурного наследия.

Коллектив компании «Производственное объединение «Элером» выполняет работы по капитальному строительству, реконструкции и ремонту производственных, административно-бытовых и жилых зданий, техническому обслуживанию и ремонту различного инженерного оборудования. Среди многочисленных Заказчиков наиболее крупными являются: ГУП «Московский метрополитен», ФГУП «Предприятие по производству бактерийных и вирусных препаратов Института полиомиелита и вирусных энцефалитов им. М.П.Чумакова РАМН», ОАО «ПК ХК «ЭЛЕКТРОЗАВОД», Телевизионный технический центр, «Научно-производственное предприятие «Специальные Вычислительные Комплексы» и др.

Фрагмент текста работы:

Организация бюджетирования в крупных организациях

В процессе достижения поставленных целей организации сталкиваются с различными проблемами, инструментом решения которых выступает бюджетирование [8].

В книге «Бюджетирование: шаг за шагом» авторы делят процесс бюджетирования на три сегмента — планирование, разработку и контроль бюджетов, то есть деятельность в рамках этапов планирования и осуществления бюджета. Бюджетирование, это процедура составления и принятия бюджетов, одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени. Таким образом, бюджетирование — процесс составления планов показателей деятельности предприятия и контроля за их исполнением [12].

Бюджетирование взаимозависимо с системой мотивации персонала. Внедрение эффективной системы мотивации персонала положительно скажется на работе системы бюджетирования. Это связанно с уровнем мотивации сотрудников на выполнение утвержденных бюджетов. Поэтому следует внедрять систему мотивации параллельно системе бюджетирования или раньше неё.

Сущность бюджетирования состоит в разработке системы планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его структурных подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, а также контроля за выполнением этих планов и использования корректирующих воздействий на различные отклонения. В информационном отношении — это система, объединяющая результаты процессов планирования, анализа, учета и контроля стоимостных показателей деятельности организации [3].

Бюджетирование состоит из трех основных элементов: планирование, учет и контроль.

Составление бюджетов – это одна из главных задач управленческого учета. Система учета позволяет накапливать сохранять и в последствии использовать точные данные о ресурсах организации, ее подразделениях, видах продукции или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию у руководителей и работников появляется возможность получать достоверную информацию и сравнивать результаты деятельности с намеченными целями [8].

Бюджетирование играет огромную роль в управленческом учете. Она отражает движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, позволяет с легкостью использовать соответствующие показатели финансовой деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Очень важно контролировать использование бюджета. Проект бюджета представляет собой набор показателей или критериев, процесс выполнения которых должен находиться под строгим контролем, что позволит на любом этапе оценить деятельность организации путем сравнения фактических данных с плановыми показателями [15].

Мониторинг и контроль исполнения бюджета как инструмента управления позволяет судить о динамическом состоянии объекта и выявлять недостатки в его развитии. дает возможность оценить внутренние и внешние препятствия на пути развития объекта. принимает обоснованные и своевременные финансовые и управленческие решения.

Мониторинг и контроль исполнения бюджета как инструмент стратегического управления признается эффективным, если он отвечает следующим требованиям [4]:

1) характеризуется стратегической направленностью — способствует реализации стратегических целей, приоритетов, задач и плановых мероприятий, их обеспечивающих.

2) осуществляется вовремя: не слишком поздно для корректирующих действий и не слишком часто, чтобы не перегружать систему стратегического управления.

3) это экономично? экономия означает снижение стоимости ресурсов при сохранении должного качества управления. При выборе показателей мониторинга необходимо учитывать затраты на их расчет, при этом количество показателей не должно быть слишком большим: по передовой практике компаний не более 80–100 показателей.

При контроле за использованием бюджета управленческий учет использует различные методы анализа текущей ситуации. В зависимости от цели анализа различают: перспективный, оперативный и ретроспективный бюджетный анализ [9].

Бюджетный перспективный анализ позволяет оценить процесс деятельности с точки зрения ее развития и использования бюджетов. Его целью является изучение путей достижения стратегических и тактических целей организации и реальности их реализации [5].

Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что бюджет обеспечивает лучшую координацию финансовой деятельности, повышает адаптивность предприятия к изменениям факторов внутренней и внешней среды, снижает возможность ошибок в управлении, формирует единое видение его планов и задач. , компания. возникающие в процессе их выполнения, обеспечивает поощрение специалистов и более ответственный подход к принятию решений. Это позволяет ему получить один из ключевых моментов в процессе построения организации и ее дальнейшего существования [6].

Рассуждая о необходимости бюджетирования на предприятии, стоит также рассмотреть подход, называемый “Beyond Budgeting” или «Безбюджетное управление».

Beyond Budgeting – это так называемая управленческая парадигма, которая берет свое начало с 1970-х годов. Впервые данная система была введена ведущим скандинавским банком «Svenska Handelsbanken».

Авторами данной концепции являются финансисты Джереми Хоуп, Питер Банс и Робин Фрейзер. Они основали “Beyond Budgeting Round Table” и “Beyond Budgeting Institute”. Их главным предложением был отказ от строгого управления посредством точных бюджетов и переход к более гибким системам управления.

Данная система безбюджетного управления преследует две основные группы принципов: принципы лидерства (передачи полномочий) и принципы управления. Если при использовании стандартной системы бюджетирования предприятие делится на центры финансовой ответственности (ЦФО) и на основе этих центров формируются бюджеты, то при системе безбюджетного управления происходит процесс управления эффективностью, ресурсами, и продукцией. Другими словами основным отличием этого подхода является постановка целей, в данном случае цели ориентированы на прогресс и общий результат, нежели на исполнение бюджетов [11].