На перспективы развития компании в условиях рыночной
экономики влияет как внутренняя среда — ценовая политика компании, финансовая
стратегия компании, так и внешняя среда — политика государства, инфляция,
конкуренты.

Для оценки возможностей и потенциала конкретной компании,
необходимо детально изучить внешнюю среду — рынок, участником которого является
компания. Телекоммуникационный рынок Латвии представлен такими крупными
игроками, как Lattelecom, LMT и TELE2. Тип рынка — олигополия. На латвийском
рынке операторов мобильной связи с момента вступления на рынок второго
оператора развернулась жестокая конкуренция за пользователей. В конкурентной
борьбе главным оружием для компании LMT является высокое качество
предоставляемых услуг и стабильность, для компании — TELE2 — это ценовой лидер
при удовлетворительном качестве предоставляемых услуг, новые участники рынка — предоставляют
услуги по демпинговым ценам, дабы переманить пользователей мобильной связи от
других операторов. Чтобы удержать лидерство на рынке мобильных услуг в Латвии
ценовой политики мало, нужны инвестиции в совершенствование мобильной сети и
внедрение новых технологий.

Чтобы определить финансовый потенциал компании — необходимо
провести финансовый анализ.

Цель.

Повысить управляемость и эффективность бизнеса Клиента на
основе лучших международных телекоммуникационных практик.

Задачи:

— Изучить внешние и внутренние факторы Теле 2 в СМК.

— Рассмотреть факторы СМК.

— Изучить заинтересованных лиц Теле 2.

Не хочешь рисковать и сдавать то, что уже сдавалось?!

Закажи оригинальную работу - это недорого!

Заключение:

Стандарт ISO 9001:2015 толкует о понимании потребностей и
ожиданий заинтересованных сторон уже сразу – в разделе 4.2, следом за
требованиями по пониманию работы самой организации. Обоснованием для такой
постановки вопроса является тот факт, что заинтересованные стороны влияют на
способность организации поставлять продукцию и услуги, которые постоянно
соответствуют требованиям потребителей и законодательства. ISO 9001:2015
требует определить заинтересованные стороны, имеющие отношение к СМК и их
требования, которые оказывают влияние на систему. Данная информация и, в
особенности, требования заинтересованных сторон учитываются во всех аспектах
разработки и функционирования системы. Именно поэтому так важно собрать всю
имеющую к этому вопросу информацию, которая понадобится. Когда вы будете
решать, кто является заинтересованной стороной для вашей конкретной системы,
примите в расчет следующие возможные группы, которые часто играют в работе
компаний огромную роль.

Фрагмент текста работы:

1. Теоретическая часть

1.1. Изучение требований стандарта ISO 9001:2015
«Системы менеджмента качества» в отношении контекста организации

В современной экономике перед предприятием стоит много
целей, благодаря которым оно становится эффективным. Такими целями, на наш
взгляд, являются определение назначения системы управления качеством, уточнение
аспектов управленческой рыночной идеология в области качества, рассмотрение
новой концепции структуры затрат в рамках системы управления качеством,
исследование подходов к формированию комплекса затрат на развитие системы
управления качеством и изложение основных положений методического подхода к
развитию системы управления качеством на предприятии. Система управления
качеством любой организации направлена на создание запаса конкурентоспособности
[4].

Влияние затрат на мероприятия, связанные с качеством,
характеризуются отношением потребителей к продукции и услугам Теле 2. Как
отмечают специалисты, ценности успеха в рамках управления качеством выражаются
в удовлетворенности клиентов в продукции Теле 2 и, соответственно, в увеличении
выручки. Основная задача создания цепочки ценностей успеха при развитии системы
управления качеством — это раскрытие понятия «успех». По нашему мнению, это
ценность товара для потребителя, востребованность товара или услуги на рынке.
Для потребителя, особенно фирмы-потребителя, являющейся коммерческой
организацией, действующей ради получения прибыли, ценность любого
приобретаемого товара или услуги прямо зависит от той прибыли, которую принесет
продукт при его использовании. Эта величина конкретна и может быть легко и
точно подсчитана.

Есть критически важная граница, которая предопределяет
возможность или невозможность совершения сделки. У каждого конкурентоспособного
товара цена реализации ниже потребительской ценности. Для потребителя неоплаченная
часть потребительской ценности равна полученной им от использования товара
дополнительной прибыли. Для поставщика она соответствует запасу
конкурентоспособности его продукции.

По мнению Всероссийского научно-исследовательского института
сертификации (ВНИИС), то, как организационная специфика освещена в проекте ISO
9001:2015, — собственная разработка ISO, над которой в техническом комитете
трудились долгое время (за ISO 9001 в организации отвечает технический комитет
№ 176). И все-таки понятие «среда организации», взятое на вооружение в проекте
ISO 9001:2015, не представляет ничего нового для менеджмента. Например, такое
определение, как «внешняя среда», впервые появилось в труде «Тектология» А.А. Богданова
(1920-е гг.). Термин был конкретизирован в «Прикладной общей теории систем»
Д.В. Гига. Внешняя среда у него рассматривается как все системы, которые не
находятся под контролем лица, принимающего решения. М. Портер в книге
«Международная конкуренция» также определяет содержание понятия внешней среды.
Исследователь пришел к выводу, что внешняя среда состоит из непосредственных
конкурентов, покупателей, поставщиков, фирм, предлагающих товары-заменители, и
фирм, потенциально способных проникнуть в отрасль. Другие специалисты считают,
что внешняя среда состоит из поставщиков, трудовых ресурсов, законов государства,
потребителей, конкурентов. Ознакомившись с текстом проекта стандарта, многие
эксперты высказались в том смысле, что он содержит гораздо меньше требований,
стал более мягким, более обтекаемым. Если говорить о разделе «Среда
организации», то это могло произойти из-за процедуры согласования требований
стандарта. В национальном техническом комитете № 12 «Методология
стандартизации» отметили, что учесть организационную специфику при разработке
универсального по определению стандарта иногда не получается из-за согласования
положений нормативного документа с заинтересованными сторонами. Технически тот,
кто пишет стандарт, может проигнорировать реакцию других представителей
отрасли, обычно он обязан лишь проинформировать о том, что ведет разработку
стандарта, ознакомиться с претензиями и ответить на них в письменной форме.
Однако понятно, что если нормативный документ будет не устраивать значительную
часть тех, кто, предполагается, будет с ним работать, то он не будет
пользоваться популярностью после своей публикации [1]. Обычно право и
возможность выставить свои возражения и замечания имеют не только внешние
заинтересованные стороны, но и все представители технического комитета, который
занимается тем или иным нормативом. Как считают в техническом комитете, иногда
вокруг требований готовящихся стандартов возникают столь жаркие споры, что
компромисс становится невозможным. Стороны занимают непримиримые позиции и не
готовы идти ни на какие уступки. В этом случае, по крайней мере, на уровне
национальной стандартизации проблема выносится на совещание в Федеральное
агентство по техническому регулированию и метрологии (Росстандарт), где
госслужба пытается выступить в роли медиатора и помочь разрешить разногласия. В
наиболее сложных случаях Росстандарт отправляет участвовать в подготовке
нормативного документа своего куратора, компетентного в той отрасли, в которой
возникла необходимость в издании нового стандарта.

В соответствии с ISO 9001:2015 на примере п. 4.1 ISO 9001:2015
требует, чтобы организации определили свой контекст и учитывали его в процессе
разработки и модернизации системы менеджмента качества (СМК). Согласно ISO
9000:2015 контекст организации — это сочетание внутренних и внешних факторов
(вопросов, проблем, обстоятельств и обязательств), которые могут оказать
влияние на подход организации к разработке и достижению своих целей.

На практике многие организации испытывают затруднения с
реализацией данного требования, не знают, с чего начать, как задокументировать
полученную информацию и что с ней делать в дальнейшем. В этой статье
предпринята попытка показать, как можно определить и задокументировать контекст
организации. Но перед этим следует уточнить, какую информацию предстоит
определить организации, какие методы использовать и как документировать
результаты для реализации п. 4.1 ISO 9001:2015.

Для определения внешнего контекста организациям следует
рассматривать факторы, связанные с политикой, экономикой, законодательством,
конкурентами, социальными и экологическими условиями и т.д. По сути, это
факторы, на которые организация не может воздействовать, но может
минимизировать их негативное влияние на ее бизнес или использовать их в своих
интересах [3].

Внутренний контекст организации включает факторы, связанные
с ее корпоративной культурой, кадровым потенциалом, системой принятия
управленческих решений, производительностью и т.д. На внутренние факторы
организация может оказывать свое воздействие.

Очевидно, что внутренних и внешних факторов, влияющих на
подход организации к достижению своих целей, может быть очень много. Определить
все из них сразу не представляется возможным, и есть риск никогда не остановиться.
Да и стандарт ISO 9001:2015 не ставит такую задачу.

В п. 4.1 новой версии стандарта говорится, что организация
должна выявить те внутренние и внешние факторы, которые имеют отношение к ее
намерениям и стратегии развития и влияют (положительно или отрицательно) на
способность ее системы менеджмента качества достигать желаемых результатов.
Таким образом, выполняя этот пункт, организациям следует сосредоточиться на тех
факторах, которые могут повлиять на удовлетворенность заказчиков, соответствие ее
продукции и услуг установленным требованиям (в границах области применения ее
СМК).

При реализации п. 4.1 ISO 9001:2015 организации могут
выбрать любой подход к определению внутренних и внешних факторов, любую форму
описания результатов, поскольку стандарт не содержит на этот счет каких-то
особых требований. Организациям, которые впервые столкнулись с определением
контекста и не имеют в своем штате специалистов по стратегическому планированию
или возможности привлечь экспертов со стороны, можно посоветовать не прибегать
сразу к сложным аналитическим методам и сложным таблицам.

Для начала организациям достаточно получить и описать
краткую информацию о внутреннем и внешнем контексте в виде текста или в форме
простой таблицы. Это позволит им выполнить требования стандарта хотя бы на
минимальном уровне и создать основу для разработки своих уникальных СМК.
Информацию о контексте необходимо собирать у руководителей организации, именно
они располагают информацией о внутренних и внешних факторах, которые влияют на
бизнес. Можно также применить метод мозгового штурма.

Среда организации — новое требование в ISO 9001, состоящее в
том, что организация должна учитывать внешние и внутренние по отношению к ней
аспекты, которые могут иметь влияние на постановку и реализацию стратегических
целей и на планирование СМК. Это в корне меняет концепцию и практику применения
§ 5 ISO 9001, и требования к среде организации (context of the organization)
заставляют отнестись к изменениям серьезно, поскольку кажутся на первый взгляд
совсем неопределенными. Параграф 4 из ISO 9001:2015 требует, чтобы компания
оценила себя и среду, в которой она функционирует. На практике это значит, что
вы должны определить влияние различных факторов на организацию и то, как они
отражаются на СМК, корпоративной культуре, целях и задачах, сложности
продукции, на протекании процессов и информационных потоках, величине организации,
рынках, потребителях и т.д. Также для выполнения этого требования необходимо
зафиксировать риски и возможности в деловой среде, в которой предприятие
оперирует. Стандарт не предписывает конкретный метод идентификации среды
организации, в этом процессе есть ряд логически обусловленных шагов и
поворотных пунктов.

В первую очередь необходимо определить, какие из новых
требований уже выполняются и нашли отражение в существующей документации
организации. Это важно, поскольку некоторые требования, которые в ISO 9001:2018
относились к «Руководству по качеству» в трансформированном виде попали в
обновленный § 4. Затем определяется последовательность бизнес-процессов и их
взаимодействие. Многие оформляли эту информацию в виде потоковых диаграмм. Если
организация внедряет СМК с нуля, то необходимо определить область применения
вашей системы и описать последовательность и взаимодействие процессов. Когда
область применения СМК определена, прописаны исключения из стандарта, которые
делает организация, следует идентифицировать заинтересованные стороны и
определить, какое влияние они способны оказать на способность Теле 2 достигать запланированные
результаты и на ее систему качества. Для этого необходимо создать процессы
мониторинга, анализа и идентификации заинтересованных сторон, определить, какие
аспекты являются внутренними, а какие — внешними. При реализации положений этого
требования § 4 необходимо сосредоточиться только на тех аспектах, которые
оказывают влияние на удовлетворенность потребителей и выпуск качественной
продукции или услуг [2].

Внутренний контекст организации — это та среда, в которой
она работает на достижение своих целей. Сюда можно отнести подход к менеджменту
в Теле 2, договорные отношения с потребителями и заинтересованные стороны.
Нужно учесть при поиске внутренних важных аспектов культуру убеждения, ценности
и принципы, которые прописаны в организации. Также требуется принять во
внимание сложность процессов и организационную структуру. Для определения
внешних аспектов, имеющих значение с точки зрения СМК, нужно учесть социальные,
технологические, экологические, этические, политические, законодательные и
экономические параметры, в условиях которых работает компания. Примерами
внешних аспектов могут служить: политика правительства и изменения в законах;
экономические колебания на рынке, на котором оперирует компания; конкуренция;
события, которые могут сказаться на имидже; изменения в технологиях. Как
правило, эту информацию даже не надо искать, она заключена в головах различных
представителей топ-менеджмента и других руководителей предприятия. Просто ее
никогда не отражали в документах. Представляется, что лучший способ собрать все
эти сведения -провести что-то вроде совместного мозгового штурма.
Систематизация всей этой информации может быть очень полезной и, бесспорно,
продемонстрирует, на каком этапе развития находится компания. Требование об
идентификации заинтересованных сторон означает, что организация должна решить,
чье мнение о ней нужно учитывать в своих действиях. В число заинтересованных
сторон могут входить прямые потребители продукции, конечные потребители,
поставщики и партнеры, регуляторы и многие другие. Заинтересованными сторонами
могут становиться также люди внутри Теле 2: владельцы и акционеры, даже
общество. Эти стороны либо сами обеспечивают какую-то часть прибавочной
стоимости Теле 2, либо испытывают на себе ее влияние. Определение потребностей
заинтересованных сторон и адекватная реакция на их нужды имеют огромное
значение для создания результативной и эффективной системы менеджмента качества.
Обратная связь с затронутыми работой Теле 2 людьми дает возможность лучше
понять, что можно еще улучшить в вашей деятельности и каким образом.

Как только необходимая информация собрана, она должна быть
записана, в стандарте по этому поводу присутствует полная определенность.
Первый вариант — создание нового документа для этих целей. Этот документ орган
по сертификации будет требовать перед аудитом (на первом этапе двухэтапного
аудита СМК) вместо отмененного «Руководства по качеству». Второй вариант —
включение этих сведений в уже созданное «Руководство по качеству». Последняя
возможность представляется особенно практичной. В «Руководстве по качеству» уже
реализованы все старые требования, перешедшие из ISO 9001:2018 в ISO 9001:2015,
остается добавить в документ разделы о внутренних и внешних аспектах, влияющих
на СМК и о заинтересованных сторонах. Еще один плюс состоит в том, что все уже
знакомы с «Руководством», поэтому решение проблемы посредством редактирования этого
документа не будет значительно менять структуру и соотношение действующих
документов СМК. К тому же сертификационные аудиторы могут попросить
«Руководство» по привычке.

Кроме того, важным представляется и необходимость
систематических встреч в рамках анализа со стороны руководства. Они необходимы
для мониторинга внешних и внутренних аспектов, оказывающих влияние на СМК. Если
внутренний контекст уже определен, менеджмент может провести серьезный анализ
внешних аспектов. Для этого можно использовать техники PEST (political, economic,
social, technological — политический, экономический, социальный,
технологический) и SWOT (strength, weakness, opportunities, threats -сильные и
слабые стороны, возможности и угрозы) и получить реальную пользу от выполнения
новых требований, вместо того чтобы потратить время на его формальное
выполнение. Информация, собранная для реализации этих требований, очень полезна
для поиска возможностей улучшения Теле 2, и к ним элементарно невыгодно
относиться формально. Понимание среды, в которой работает компания, и учет
мнений заинтересованных сторон даст возможность внести необходимые улучшения и
сделать предприятие лучше.

Согласно требованиям новой версии стандарта, руководители
верхнего уровня должны быть вовлечены в процесс выявления, регистрации, устранения
и снижения рисков. Учитывая это, уже с самого начала применения
риск-ориентированного мышления в организации можно будет увидеть, что оно
эффективнее применявшихся ранее предупреждающих действий.

Очень важно, чтобы вопросы выявления рисков и выбора
подходящих мер управления рисками выносились на повестку регулярных совещаний
руководства. Не менее важно, чтобы в организации были налажены каналы, по
которым все сотрудники на более низком уровне могли бы передавать свое мнение
наверх — на рассмотрение управленческой команды.

Тогда организации будут иметь риск-ориентированное мышление,
возглавляемое командой топ-менеджеров, владеющей ключевыми стратегическими
знаниями об угрозах и возможностях для бизнеса и одновременно поддерживаемой
информацией со всех уровней организации (часть из которой ранее была им не
известна и, соответственно, не рассматривалась).

Таким образом, вместо предупреждающих действий, которые
ранее в основном осуществлялись на более низком уровне, теперь организациям
предлагается риск-ориентированное мышление, возглавляемое командой
топ-менеджеров, которая владеет полной и всесторонней информацией. Естественно,
что управленческие решения, полученные в результате такого подхода, и
последующие действия будут более эффективными на основе участия всей Теле 2,
чем ранее существовавший процесс предупреждающих действий.