Дипломная работа (ВКР) — бакалавр, специалист на тему Подготовка управленческого резерва посредством развития профессионально важных качеств

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 9

ГЛАВА 1. РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНО ВАЖНЫХ КАЧЕСТВ ЛИЧНОСТИ ПЕРСОНАЛА, ВКЛЮЧЕННОГО В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ 12

1.1. Профессиональное становление развития личности персонала, включенного в управленческий резерв 12

1.2 Профессионально важные качества личности руководителя 15

1.3. Управление персоналом организации и развитие профессионально важных качеств руководителя 19

Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПЕРСПЕКТИВНЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ 29

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «РЖД» 29

2.2. Анализ формирования профессионально важных качеств управленческого резерва 39

2.3. Нерешенные задачи, связанные с формированием профессионально важных качеств управленческого резерва 46

Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ ПРОФЕССИОНАЛЬНО ВАЖНЫХ КАЧЕСТВ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕЗЕРВА 51

3.1. Направления совершенствования подготовки управленческих кадров в кадровый резерв филиала ОАО «РЖД», посредством развития профессиональных компетенций 51

3.1.1. Совершенствование компетенции планирования деятельности управленческого резерва 51

3.1.2. Совершенствование компетенции принятия решений управленческого резерва 53

3.1.3. Совершенствование коммуникативной компетенции управленческого резерва 55

3.2. Разработка мероприятий по совершенствованию подготовки управленческих кадров в кадровый резерв филиала ОАО «РЖД» посредством развития профессионально важных качеств 57

Глава 4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ РАЗРАБОТАННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ 69

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 75

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 81

Приложение 1 85

Приложение 2 86

Введение:

Актуальность темы обусловлена тем, что сегодня повышение качества управленческого капитала и его профессионального уровня — необходимое условие успеш¬ного развития российских компаний в условиях постоянно возрастающих требований производства, внешних вызовов, угроз и неопределенности. Чтобы быть руководителем, кандидат на управляющую должность должен обладать определенными ключевыми компетенциями и иметь необходимое в конкретном случае сочетание деловых и личностных качеств. Стремление к профессиональному развитию – важное качество для любого человека, который хочет быть востребованным специалистом и хорошо выполнять свои обязанности.

Проблематика исследования заключается в том, что успех современных компаний тесно связан не только с автоматизацией, но и с квалификацией кадров. Работа в условиях рыночных отношений предъявляет новые требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников.

Несмотря на широкий спектр научных исследований, посвященных оценке эффективности и зрелости системы управления проектами, остаются недостаточно изученными проблемы качества подготовки и дополнительного обучения управленческого персонала коммерческого предприятия. В работе использованы труды специалистов и ученых-исследователей, которые проявляли интерес к процессу профессионального становления, такие, как: Афанасьева Л.А., Калугина Т.Г., Сапунова Т.А. и др.

В своих исследованиях Афанасьева Л.А. и Калугина Т.Г. по-разному определя¬ют понятие «профессиональное становление», сопоставляют его с такими понятиями, как «профессиональная подготовка», «профессиональная го¬товность», «профессиональное развитие», «профессиональное формирова¬ние», «профессиональное мастерство», «профессиональная направлен¬ность», «профессиональное самоопределение», «профессиональная при¬годность», «профессионализация», «идентификация личности с професси¬ей», «самореализация в профессии», «вхождение в профессию». По мнению Афанасьевой Л.А., профессиональное становление специалиста науке в профессионально-личностном аспекте рассматри¬вается, как становление личностных, личностно-деловых качеств, профес¬сиональных компетентностей и профессионализма.

В своих работах Сапунова Т.А. рассматривает профессиональное становление педагога, как последовательность взаимосвязанных временных стадий от возникновения и формирования профессиональных намерений до пол¬ной реализации личности в профессиональном труде.

Калугина Т.Г. утверждает, что сущность процесса профессионального становления заключается в совершенствовании личностно-деловых и профессиональных качеств пе-дагога, а также повышении уровня знаний, умений и профессиональных компетентностей, необходимых для успешного выполнения педагогиче¬ской деятельности.

Цель работы — совершенствования подготовки управленческих кадров в кадровый резерв исследуемого предприятия.

Объект исследования – руководящий и перспективный персонал ОАО «РЖД»

Предмет исследования – развитие деловых качеств руководящего и перспективного персонала ОАО «РЖД».

Задачи исследования:

1. Рассмотреть и проанализировать развитие профессионально важных качеств личности персонала организации;

2. Провести анализ профессиональных и личностных качеств руководителей и перспективных специалистов исследуемого филиала ОАО «РЖД»;

3. Разработать мероприятия по совершенствованию подготовки управленческих кадров в кадровый резерв исследуемого филиала ОАО «РЖД» посредством развития профессионально важных качеств;

4. Дать оценку эффективности внедрения разработанных мероприятий.

Информационной базой исследования стали справочная и методическая литература, интернет-источники, локальные документы, а также иные источники, относящиеся к исследуемым вопросам.

Эмпирической базой исследования явился персонал исследуемого филиала ОАО «РЖД», материалы, предоставленные сотрудниками компании.

Методика исследования. Решение поставленной цели осуществлялось с помощью комплекса методов: анализ научной литературы, анкетирование, опрос, планирование сравнительный, факторный, структурный анализ, синтез, статистические методы сбора и обработки информации.

Структура работы. Работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты развития профессионально важных качеств личности персонала организации. Рассмотрен процесс развития личности поэтапно до окончательного формирования его профессиональных компетенций. Выделены необходимые для эффективной работы профессиональные и личностные качества. В параграфе об управлении персоналом организации и развитие профессионально важных качеств руководителя рассматривается стиль управления руководителя в зависимости от его личных качеств и профессиональных компетенций.

Во второй главе дана организационно-экономическая характеристика кадрового резерва исследуемого филиала. Также проведен анализ трудовых ресурсов и движение персонала в кадровом резерве и выделены проблемы, связанные с формированием профессионально важных качеств руководителя, включенных в кадровый резерв.

В третьей главе выделены направления для совершенствования подготовки управленческих кадров в кадровый резерв филиала ОАО «РЖД», разработаны мероприятия по совершенствованию подготовки управленческих кадров в кадровый резерв филиала ОАО «РЖД» посредством развития профессионально важных качеств

В главе 4 проведена оценка эффективности внедрения разработанных мероприятий

Заключение:

В задачи руководителя входит, помимо управленческих функций, создание условий для профессионального развития подчиненных с целью достижения целей организации и повышения эффективности ее деятельности. Работа посвящена развитию и подготовке персонала, входящего в состав кадрового резерва. Программа формирования кадрового резерва для начальников подразделений — необходимое условие конкурентоспособности. Поиск эффективного управленца может занять много времени и требовать больших вложений

В процессе резервирования персонала можно выделить следующие этапы:

1. Определение потребностей в замещении вакантных должностей; Отбор сотрудников на замещаемые должности.

2. Развитие и обучение.

3. Приобретение резервистами практического опыта.

4. Контроль результатов и оценка эффективности проделанной работы.

Традиционно кадровый резерв для топ-менеджеров состоит из оперативного и стратегического сегментов. К первому относятся управленцы, готовые приступить к работе в течение нескольких месяцев после появления подобной необходимости. Для этого им может понадобиться небольшая подготовка, но, в целом, они уже готовы к работе. Стратегический сегмент включает специалистов, имеющих высокий потенциал, профессионалов, обладающих выраженными лидерскими качествами, но не имеющих практических навыков управления.

Исследование проводилось в ОАО «РЖД», в филиале «Московская железная дорога». Основными стратегическими задачами проводимой в холдинге «РЖД» социальной политики являются:

• повышение конкурентоспособности компании как работодателя;

• привлечение и закрепление в Холдинге персонала необходимой квалификации;

• эффективное управление численностью персонала с учетом внедрения новой техники и современных технологий;

• внедрение компетентностного подхода в управлении персоналом;

• формирование эффективного кадрового резерва;

• непрерывное развитие персонала;

• проведение эффективной молодежной политики и укрепление корпоративной культуры;

• реализации эффективной социальной политики;

• эффективное управление персоналом и социальная поддержка;

• предоставление услуг в области здравоохранения.

Мощным мотивационным инструментом системы привлечения и удержания персонала является социальный пакет.

Анализ динамики экономических показателей исследуемого филиала показал, за период 2019-2021 гг. исследуемая компания улучшила свои экономические показатели, несмотря на кризис, вызванный пандемией коронавирусной инфекции. Выручка от реализации оборудования увеличилась в 2020 году на 208,8% (в 3 раза) за счет заключения договоров с новыми партнерами в начале 2020 года на крупные поставки оборудования, выход на внешние рынки, расширение внутренних рынков и каналов продаж, правда, и себестоимость деятельности увеличилась на 262,3%. Однако в 2021 году, в связи с пандемией коронавирусной инфекции, работа на внешних рынках практически остановилась и на внутренних рынках объемы продаж снизились. В 2021 году выручка снизилась на 26% по сравнению с 2020 годом, однако, по сравнению с 2019 годом, выручка выше на 159%. Чистая прибыль компании показала рост в 2020 году на 203,7% (в связи с увеличением объемов продаж), а в 2021 г. снизилась на 57,4%. За весь период (три года) чистая прибыль повысилась на 29,4%. Однако показатель рентабельности деятельности по чистой прибыли довольно низкий и демонстрирует снижение — 1,9-1,59%. Это говорит о высокой себестоимости и дополнительных расходах.

Анализ движения персонала за 2019-2021 гг. показал, что в В филиале «Московская железная дорога» ОАО «РЖД» увеличиваются значения коэффициентов оборота по выбытию, текучести кадров, а коэффициент постоянства кадров демонстрирует снижение с 0,84 до 0,77. Это свидетельствует о наличии проблем, прежде всего, в системе управления персоналом.

Кадровый резерв ОАО «РЖД» формируется на основе действующего Положения о кадровом резерве, утвержденного распоряжением ОАО «РЖД» от 30 августа 2017 г. № 1748р, представляет собой группу перспективных работников, обладающих высоким потенциалом и уровнем развития профессиональных и корпоративных компетенций, личностных и морально-этических качеств.

Кадровый резерв является основным источником подбора кандидатов на руководящие должности. В компании также действует Программа развития человеческого капитала до 2025 года, утвержденная распоряжением ОАО «РЖД» от 14 декабря 2020 N 2757/р.

В течение месяца после утверждения кадрового резерва работники, зачисленные в кадровый резерв, составляют индивидуальные планы развития (далее — ИПР).

ИПР составляется работником в Автоматизированной системе управления индивидуального развития на интернет-портале корпоративного филиала и корректируется в зависимости от достигнутых результатов, но не реже одного раза в год.

Количественный анализ числа работников, исключенных из состава кадрового резерва не по причине замещения резервной должности (в динамике за три года) показывает положительную характеристику уменьшения числа работников, выходящих из резерва по собственному желанию или в связи с отрицательной аттестацией, что свидетельствует о правильном направлении в совершенствовании системы формирования кадрового резерва, о повышении мотивации резервистов.

Также анализ кадрового резерва за три года показал, что с каждым годом к обучению в рамках программы «Развитие кадрового резерва» привлекается все большее количество сотрудников. Так можно заметить, что в 2021 году было обучено 130 человек, то есть все сотрудники, состоящие в резерве, прошли обучение. Но с другой стороны, в ходе исследования, выявлено, что в 2021 году часть резервистов прошли курсы повышения квалификации 2-3 раза за период. В то время, как другие сотрудники не смогли получить необходимое образование. Исходя из этого, можно говорить о недостаточно спланированном механизме индивидуальной работы с кадровым резервом в ОАО «РЖД».

В процессе анализа кадрового резерва, были выявлены следующие нерешенные задачи:

• необходимость в развитии планирования собственной деятельности;

• необходимость в развитии осуществления коммуникативных процессов;

• необходимость в развитии принятия управленческих решений.

Ситуация требует совершенствования системы подготовки и развития резерва управленческих кадров в исследуемой компании.

С целью повышения эффективности подготовки управленческих кадров в кадровый резерв филиала ОАО «РЖД», оптимизации развития профессионально важных качеств будущих руководителей, рекомендованы следующие направления:

1. Blended Learning: чередование обучающих и межмодульных активностей, в том числе с помощью различных обучающих онлайн платформ.

2. Форма обучения «Микрообучение» (BITE SIZE Learning) с краткими курсами (занятиями).

3. Индивидуальный коучинг.

Данные рекомендации направлены на формирование таких профессионально важных качеств руководителя, как:

• планирования собственной деятельности;

• осуществления коммуникативных процессов;

• принятия управленческих решений.

Перед внедрением того или иного способа обучения из рекомендованных, необходимо определить оптимальный для конкретного резервиста.

Рекомендована предварительная оценка персонала, состоящего в резерве кадров.

Для этого предлагается ввести тестирование «Комплексная диагностика управленческого потенциала». Это инструмент поддержки кадровых решений, разработанный специально для выявления у сотрудников и/или соискателей потенциала к успешной работе на руководящих должностях. Диагностика осуществляется удалённо, на основе онлайн-тестирования.

Диагностируя несколько резервистов в рамках оптимального профиля одной должности, мы формируем сводный табличный отчёт. Используя сводный табличный отчёт, можно сравнить показатели всех респондентов и получить дополнительные данные для кадрового решения.

Также рекомендована оценка сотрудников по методу «360 градусов», как один из лучших методов в мировой управленческой и кадровой практике, который позволяет решить фундаментальные задачи в процессе управления персоналом и оценить качества сотрудника (или команды) на основании собранной информации от взаимодействующих с ним лиц с последующей обратной связью.

Предложенные рекомендации по совершенствованию системы развития персонала кадрового резерва позволят уменьшить степень субъективизма при принятии решений, касающихся профессионального развития и должностного перемещения персонала в организации, обеспечить на этом фоне достаточно высокую степень защиты компании от непрофессионалов.

После переподготовки необходим контроль качества полученной квалификации. Поэтому автором работы рекомендован систематический контроль результатов переподготовки, а также совершенствование системы оценки персонала на соответствие занимаемой должности.

Также рекомендованы обязательные тренинги для директора филиала, его заместителя и руководителей отделов по командообразованию (в том числе деловые игры) и мотивации персонала 1 раз в полгода.

Цель применения тренингов командообразования:

• показать преимущества совместной работы;

• привить сотрудникам умение доверять друг другу;

• сформировать командный дух.

С помощью только деловых игр невозможно повлиять на эффективность подчиненных, если они недовольны условиями труда или социальными гарантиями. В то время, как тренинг влияет только на модель командообразования, но не считается гарантией, что работники будут успешно взаимодействовать после него.

Совершенствование подготовки управленческих кадров в кадровый резерв филиала ОАО «РЖД», обучения путем тренингов и деловых игр руководителей поможет не только снизит текучесть персонала в организации, но и будет способствовать повышению лояльности персонала к компании, повышении производительности труда, улучшению социально-психологического климата в коллективе. Внедрение новой подготовки и развития кадрового резерва в ОАО «РЖД» должно совершенствовать качество работы и квалифицированность персонала, повысить качество его работы и производительность, улучшить сплоченность и психологический климат в коллективе и снизить текучесть персонала.

Планируемое увеличение годовой выручки от реализации услуг в результате мероприятий по подготовки управленческих кадров в кадровый резерв филиала ОАО «РЖД» ОАО «РЖД» должно составить минимум 5,0 % за счет роста производительности труда управленческого персонала, и подчиненных ему работников, снижению затрат на поиск и обучение новых работников (по экспертным данным руководства компании: директора филиала и его заместителя).

Расчеты ожидаемой экономической эффективности показали, при внедрении мероприятий по подготовке управленческих кадров в кадровый резерв филиала ОАО «РЖД» в связи с повышением производительности и эффективности труда, снижению текучести кадров, при ожидаемом приросте выручки от оказания реализации работ (услуг) на 5,0 %, приросте чистой прибыли на 11,6 %. Также ожидается, что при удержании квалифицированного персонала, эффективно организованного обучения в период адаптации вновь принятого персонала удастся добиться повышения производительности труда, лояльности персонала к компании и, соответственно, положительной динамики экономических показателей от реализации услуг. Рассчитанные показатели говорят о том, что разработанные мероприятия по подготовки управленческих кадров в кадровый резерв филиала ОАО «РЖД» путем внедрения индивидуального подбора современных методов развития кадрового резерва можно принять к реализации.

При реализации разработанных мероприятий могут возникнуть следующие риски:

• риск ограничения либо отмены финансирования мероприятий проекта;

• риск потери вложенных средств при уходе резервиста в другие организации;

• риск отсутствия высококвалифицированных тренеров, преподавателей для обучения резервистов;

• «синдром кумовства»: неготовность руководителей структурных подразделений пользоваться возможностями кадрового резерва для закрытия вакансий или ротации.

Минимизировать данные риски может грамотная кадровая политика в университете, направленная на создание эффективной системы формирования и развития кадрового потенциала ОАО «РЖД»

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации:

• обеспечение филиала подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой «фронт» работы, но и другие – по смежным направлениям;

• повышение нематериальной мотивации работников, что способствует их закреплению в филиале.

• осознание сотрудниками значимости осуществляемой деятельности, рост ответственности за выполняемую работу;

• стабилизация персонала (снижение числа увольнений сотрудников «по собственному желанию»);

• рост привлекательности компании на рынке труда.

 

Фрагмент текста работы:

ГЛАВА 1. РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНО ВАЖНЫХ КАЧЕСТВ ЛИЧНОСТИ ПЕРСОНАЛА, ВКЛЮЧЕННОГО В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ

1.1. Профессиональное становление развития личности персонала, включенного в управленческий резерв

Личное развитие является частью врожденной потребности человека расти и полностью раскрывать свой потенциал. Это непрерывный процесс, который начинается в раннем детстве, в годы нашего становления, и продолжается до глубокой старости. Это позволяет людям ставить цели, оценивать и осваивать новые навыки и развивать индивидуальные качества. Личностное развитие помогает вести людей к более полноценной, счастливой и качественной жизни. Маслоу определяет это как «самореализацию» и воплощение того, к чему человек стремится в жизни. Чтобы достичь этой фазы личного развития, мы должны удовлетворить врожденные потребности, такие как безопасность и защищенность, любовь и принадлежность, а также потребности в уважении. Когда эти потребности удовлетворяются, мы становимся более мотивированными, вовлеченными и счастливыми, что дает нам возможность стремиться к личному развитию и росту .

Для сравнения, профессиональное развитие происходит на определенном этапе нашей жизни. Это конкретная, ориентированная на карьеру потребность, которая приносит большую пользу сотрудникам. Постоянные возможности профессионального развития являются важным мотиватором и могут дать сотрудникам большее чувство цели и принадлежности к организации.

Целью профессионального развития является постоянное обучение и приобретение новых знаний и навыков для поддержки наших карьерных целей. На профессиональное формирование специалиста в значительной степе¬ни влияют первые годы работы — этап его профессионального становления. Непосредственно этот период акцентирует специалиста в социальной и профессиональной среде. Он является основой его будущей профессио¬нальной карьеры и определяет ее успешность .

Профессиональное развитие личности – это один из важных критериев оценки персонала. Тот сотрудник, который постоянно развивается, стремиться улучшить свои способности, является ценным ресурсом для любой компании.

Личностное и профессиональное развитие взаимосвязаны, на основе личностных качеств идет выбор профессии и подготовка к ней, а профессия участвует в формировании и развитии личности .

Схематично профессиональное развитие личности представлено на рисунке 1.1.

\

Рисунок 1.1 — Профессиональное развитие личности

(Источник: Бабушкина Ю.В.)

Профессиональное развитие личности – это длительный и достаточно динамичный процесс, который включает несколько стадий. Рассмотрим их подробнее .

Стадия роста. Зарождается стадия роста еще в дошкольном возрасте, когда ребенок познает мир, погружается в него и приспосабливается. Обычно, в таком возрасте идет некоторое прогнозирование событий, так как ребенок изучает различные профессии, пробует в них себя за игрой, возможно, сегодня он играет в доктора и лечит игрушки, а через пятнадцать лет получает диплом с квалификацией хирург.

Как правило, стадия роста заканчивается в подростковым, примерно к 11-12 годам, тогда у человека уже формируются конкретные интересы, он более осознан. Тогда раскрываются его способности, и приходит некоторое понимание о будущей профессии.

Стадия выяснения. На этом этапе ребенок готовится к реализации своего потенциала в будущей профессии. Как правило, это происходит в 14-17 лет, когда школьники готовятся к экзаменам и поступлению, выбирают учебное заведение, где они смогут получить образование, а в моменте они занимаются выбором профессии, выявляют необходимость знаний, умений и качеств, которые потребуются для реализации в будущем.

Стадия профессиональной адаптации. В возрасте 25-30 лет происходит погружение в профессию, осознание себя в ней. На этапе человек часто задумывается, а верный ли выбор он сделал. Как правило, текущая работа показывает, у кого получается раскрыть свой потенциал и реализоваться как профессионал, либо стоит попробовать себя в чем-то другом.

Стадия профессиональной стабилизации. Человек приходит к балансу между профессиональным и личностным развитием и приходит к определенной профессиональной роли. Появляется желание работать еще больше и достигать больших успехов. Обычно это происходит в возрасте от 30 до 50 лет.

Стадия развития профессионализма. Человек стремиться улучшить свой skill и повысить уровень профессионализма. Нередко бывает, что человек продвигается по карьерной лестнице и появляются весомые достижения. Эта стадия характеризуется стремлением человека к повышению своего профессионализма.

Стадия псевдопрофессионализма. Характеризуется тем, что деятельность человека не является эффективной. Это возможно из-за отсутствия постоянного развития, нежелания совершенствоваться.

Стадия послепрофессионализма. Профессионал, который закончил свою деятельность, но остается ценным для организации. Например, становится наставником или экспертов в своей области.

Профессиональное развитие включает в себя развитие себя в своей роли, чтобы полностью понять свою работу и то, как вы можете улучшить ее. Это включает в себя совершенствование необходимых навыков для максимально эффективного выполнения своей роли, и это то, что будет продолжаться на протяжении всей вашей трудовой жизни.

Эффективное личное и профессиональное развитие человека предполагает, что знания и понимание определенной области знаний для карьеры всегда находятся на максимально возможном уровне. Это приобретение навыков и знаний для карьерного роста, но оно также включает в себя элемент личного развития. В широком смысле это может включать формальные типы профессионального образования или обучения, которые приводят к квалификации, связанной с карьерой. Сюда также могут входить неформальные программы обучения и развития, которые могут осуществляться на рабочем месте для развития и совершенствования навыков.

Повышение профессиональных знаний может предоставляться различными методами, такими как обучение в классе, электронное обучение, коучинг, консультации, наставничество и многое другое.

Таким образом, личное развитие – это непрерывный процесс, который ведет человека к более полноценной, счастливой и качественной жизни. Становление развития личности проходит несколько этапов, начиная с раннего детства, продолжая до глубокой старости. Профессиональное развитие личности очень трудоемкий процесс, он включает несколько стадий: роста, выяснения, профессиональной адаптации, профессиональной стабилизации, развития профессионализма, псевдопрофессионализма и послепрофессионализма.