Дипломная работа (ВКР) — бакалавр, специалист на тему Формирование эффективной системы проектного менеджмента в организации.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА 6

1.1.Особенности проектного менеджмента 6

1.2. Исследование отечественного и зарубежного опыта по реализации проектов 17

1.3. Модели зрелости проектного менеджмента 28

ГЛАВА 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ АО «ПРОТОН» 34

2.1 Краткая характеристика АО «Протон» 34

2.2. Анализ внешнего окружения и организационно-управленческих структуры АО «Протон» 41

2.3. Анализ используемых цифровых информационных технологий в АО «Протон» 50

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 53

3.1 Организация работ по проекту 53

3.2 Применение методов организационного инструментария 55

3.3 Эффективность проекта и минимизация проектных рисков 63

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 68

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 70

Введение:

Функционирование современного предприятия связано с осуществ-лением проектной деятельности, поскольку любое его действие, принятие решения или результат деятельности представляют собой или самостоя-тельный проект, или элемент более сложного проекта.

В результате экономических преобразований, которые сейчас проис-ходят в России, создаются новые модели и механизмы экономических от-ношений. Соответственно для дальнейшей прибыльной деятельности предприятия необходимо выработать новые подходы к управлению про-ектами. При этом возникает необходимость эффективного управления про-ектами при помощи современных информационных технологий для до-стижения высокого качества проекта, связанная с повышением сложности проектов, ростом требований к срокам, качеству выполнения работ. При создании и управлении проектами необходимо помнить, что проекты, во-первых, имеют ресурсные ограничения, во- вторых, требуют постоянного контроля и, в-третьих, важным фактором является время или завершения проекта вовремя.

Вопросы разработки информационных технологий в проектном ме-неджменте исследовались многими учеными. Среди них можно отметить научные труды С.Д. Бушуева, И.В. Кононенко, Ю., Коско, Е.К. Корноу-шенко, В.И. Прангишвили, В.И. Максимова, А.А. Кулинича, Р. Аксельро-да, В.Б. Силовая, а также А. Кофмана, Т. Саати, Л.А. Заде, М. Свами, К. Тхуласираман, О. Тиминский и др.

Процесс управления проектами и сегодня остается достаточно про-блематичным, несмотря на то, что многие зарубежные и отечественные экономисты посвятили свои научные труды управлению проектами с ис-пользованием информационных технологий. Однако среди всего многооб-разия имеющихся сегодня информационных технологий, предназначенных для управления проектами, и точек зрения ученых, сложно выбрать ту, ко-торая соответствует конкретной организации. То есть, несмотря на все имеющиеся наработки, данная тема требует дальнейшего изучения и ис-следования.

Актуальность темы заключается в том, что благодаря многосторон-нему подходу, позволяющему учесть большое количество деталей и, в свою очередь, быстро реагировать на изменяющиеся условия окружающей среды, использование механизмов проектного менеджмента может значи-тельно упростить для компаний процесс внедрения цифровых технологий в свою деятельность.

Объектом исследования дипломной работы является АО «Протон».

Предметом исследования дипломной работы является процесс разви-тия проектного менеджмента и цифровых технологий в компании.

Целью дипломной работы является исследование особенностей про-ектного менеджмента в условиях цифровизации и разработка проектных рекомендаций по внедрению цифрового сервиса в компании.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

 рассмотреть особенности проектного менеджмента;

 исследовать отечественный и зарубежный опыт по реализации проектов;

 исследовать модели зрелости проектного менеджмента;

 дать краткую характеристику АО «Протон»;

 провести анализ внешнего окружения и организационно-управленческих структуры АО «Протон»;

 осуществить анализ используемых цифровых информационных технологий в АО «Протон»;

 описать организацию работ по проекту;

 рассмотреть применение методов организационного инстру-ментария;

 оценить эффективность проекта и минимизация проектных рис-ков.

В данной дипломной работе были использованы такие методы ис-следования, как метод наблюдения и сравнения, расчётный метод, анали-тический метод, экономико-математические методы, метод табличного и графического отображения аналитических данных, а также графические и проектные методы.

Теоретической основой исследования являются работы российских и зарубежных авторов по следующим темам: понятие и сущность проекта, проектное управление; методическая и учебная литература; нормативные акты; статистические данные; статьи периодической печати.

Практическая часть работы выполнена на основе данных о деятель-ности АО «Протон», полученная в ходе неформального интервьюирова-ния, опросов, наблюдений и анализа внутренних и внешних оперативных коммуникаций.

Структура работа состоит из введения, трёх основных разделов, за-ключения, списка литературы и приложений.

В первом разделе описаны теоретические основы управления проек-тами.

Во втором разделе приведена общая характеристика деятельности АО «Протон», а также проведён анализ состояния внешней и внутренней среды организации.

В третьем разделе описаны этапы совершенствования проектного управления в АО «Протон» и оценен экономический эффект от указанных мероприятий.

 

Заключение:

В рамках настоящего исследования для АО «Протон» управление международными проектами которого было рассмотрено были предложе-ны следующие направления развития в условиях цифровой экономики:

1. Разработка и внедрение единой информационной системы Кон-церна;

2. Внедрение IP телефонии в Концерне и на предприятиях;

3. Организация видеоконференций по закрытым каналам связи;

4. Внедрение внутреннего сайта Концерна;

5. Внедрение Microsoft Center Operation Manager в целях обеспече-ния ИТ безопасности Концерна.

Таким образом, проведенный анализ показал, что предложенные ре-комендации окажут положительное влияние как на общий экономический результат АО «Протон», так и на его деятельность по международным проектам.

АО «Протон» следует уделять больше внимания автоматизации биз-нес-процессов с целью своевременного получения необходимой информа-ции об организациях, входящих в состав Концерна, в режиме реального времени. То есть оперативно и объективно реагировать на трудности и из-менения.

Исходя из того, что участие АО «Протон» в международных проек-тах представляется перспективным направлением развития и повышения конкурентоспособности продукции, при разработке стратегий и выборе направлений дальнейшего развития Концерна, необходимо учитывать, что международный ландшафт постоянно динамично меняется. То есть для Корпорации необходимо уметь развиваться именно в условиях «цифровой экономики». Внедрения и активное использование принципов цифровой экономики для оптимизации бизнес-процессов АО «Протон» позволит Концерну повышать градус своего присутствия на рынке путем увеличе-ния своей доли рынка технологического оборудования, которое в бли-жайшее время будет интенсивно развиваться как в мире, так и в России.

Подводя итоги можно сказать, что задачи исследования решены и цель – достигнута. В работе отражены возможности использования кон-цепции систем менеджмента сетевого управления в качестве основы циф-ровой экономики в условиях управления международными проектами на базе АО «Протон»

 

Фрагмент текста работы:

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО МЕ-НЕДЖМЕНТА

1.1.Особенности проектного менеджмента

Долгосрочное и прогрессивное развитие компании любого масштаба и отрасли требует определения трех основных компонентов — стратегии развития; способы и технологии реализации конкретных инициатив разви-тия, и, наконец, необходимые для этого корпоративные ресурсы. Для эф-фективного и качественного развития они должны присутствовать одно-временно, быть сбалансированными и соответствующими друг другу, и иметь надлежащее качество.

Ряд проблем может возникнуть при реализации стратегии развития на предприятиях. Чтобы свести к минимуму их, используются проекты развития, которые эффективно управляются с помощью корпоративной системы управления проектами развития.

Любая организация предполагает реализацию двух видов деятельно-сти — текущей операционной деятельности, для которой организация фор-мируется, и деятельности, связанной с улучшением, улучшением, оптими-зацией текущей деятельности, направленной «внутри» компании и «сна-ружи», на развитие рынка , Текущая деятельность создает продукты или услуги, которые приносят доход организации. Улучшение деятельности, улучшение текущей деятельности обычно называется развитием. Деятель-ность его компонентов ориентирована на будущее и носит дорогостоящий характер. Дадим следующее определение: развитие — это нетипичная дея-тельность компании, которая осуществляется вне рамок основной «произ-водственной» деятельности, изменяя или влияя на последнюю .

Структурируя деятельность в соответствии с такими критериями, как ориентация на рынок или внутренние процессы, можно выделить следую-щие основные типы развития: — деятельность, направленная на развитие рынков и продуктового портфеля, а также внутреннее развитие, улучше-ние, оптимизацию основных процессов, ресурсов, организации, управле-ние. Мы включим сюда также стратегические преобразования компании и бизнеса.

Все это приводит к очевидной необходимости формализовать и упо-рядочить эту деятельность. Для этого эффективно использование методов управления проектами, поскольку они позволяют управлять постоянно меняющимися ресурсами, технологиями, подходами, снижать риски, со-здавать сбережения и сокращать время внедрения. Таким образом, мы приходим к следующему — разработка может и должна быть облечена в форму проектов развития.

Само по себе развитие является ценным, когда разработана страте-гия развития, поставлены измеримые цели и установлены четкие ориенти-ры для его достижения (так называемые KPI или ключевые показатели эф-фективности). Формируется следующая логика: миссия определяет виде-ние, которое дает ограничения и руководящие указания для корпоратив-ного стратегического плана, последний, в свою очередь, разлагается на функциональные стратегии и микростратегии, включая подстратегию раз-вития. Его реализация ориентирована на сформированные программы и индивидуальные проекты компании .

Вышесказанное дает два важных условия — в развитии компании не должно быть указаний и направлений, которые не подкреплены стратегией развития; при рождении других инициатив в области развития необходи-мо внести коррективы в стратегию или создать отдельный бизнес.

Вопросы развития должны решаться путем предоставления им ста-туса дополнительных корпоративных мероприятий, которые используют дополнительное время и выделенные ресурсы и формализованы в рамках проектов развития. Такое формализованное выделение инициатив разви-тия, как проектов, значительно облегчает предоставление третьего компо-нента развития — предоставление необходимых корпоративных ресурсов, особенно если есть возможность продемонстрировать преимущества для будущего компании.

Давайте рассмотрим достижения положительных результатов этой формализации в ряде компаний, построенных на логике этих вопросов.

1. Формализация девелоперского проекта.

Как упоминалось выше, девелоперский проект — это проект, который реализует задачи, инициативы, действия, связанные с девелоперской дея-тельностью компании. Его отличительной чертой является своего рода «венчурный капитал», то есть затраты не приводят к явному экономиче-скому эффекту и часто являются очень рискованными. Категория этих проектов включает в себя все проекты, которые не включены в текущую деятельность по генерированию доходов и направлены на развитие основ-ных средств, бизнеса, человеческих ресурсов организации .

2. Организационная структура управления проектами развития

Классические подходы к управлению проектами включают в себя следующие элементы организационного управления:

управление индивидуальным проектом

управление проектами на уровне предприятия

внутреннее методическое обеспечение

Все это отражено в организационной структуре управления развити-ем проекта.

Индивидуальное управление проектами развития — руководитель проекта (как по выделенному, так и по совместительству), управляющий совет, куратор, рабочая группа, включающая администратора, экспертов по проекту и других участников.

Рекомендуется использовать выделенного менеджера проектов толь-ко в случае крупных проектов развития, в которых участвуют более 2 подразделений. Это обеспечивает объективность руководителя, который не лоббирует интересы какого-либо подразделения. Интересным вариан-том для полного участия может быть использование выделенного персо-нала, объединенного в отдельную группу разработчиков в целом. Условно его можно назвать группой разработчиков, блоком разработки. Объеди-нение возможно для не очень крупных проектов, кроме того, можно управлять несколькими проектами одновременно. Строгий регламент управления, официальное объявление о проекте, мотивация позволят в та-кой ситуации эффективно управлять развитием проекта. Очень важно вза-имодействовать с функциональным менеджером менеджера проекта, чтобы уменьшить конфликты параллелизма.

Совет по управлению проектом является коллегиальным внутренним органом оперативного управления в отношении проекта, включая руко-водство проектом, куратора, представителей подрядчиков и других участ-ников по согласованию. Он создается на время проекта и распространяет-ся после. Работа Совета управляющих организована на основе положений Устава или специально разработанных регламентов. Специфика вопросов, организация взаимодействия определяется конкретным проектом. Если одновременно выполняется несколько проектов с одинаковыми характери-стиками, можно сформировать совет по управлению портфелем или про-граммой.

Руководитель проекта — представитель руководства компании, кото-рый наблюдает за общей реализацией проекта и оказывает всестороннюю поддержку проекту в компании и за ее пределами. Куратор не имеет пол-номочий изменять ресурсное обеспечение проекта . Как правило, достиже-ние целей проекта входит в сферу функциональных интересов куратора, поэтому он, как никто другой, в руководстве компании заинтересован в эффективном завершении проекта. Руководитель проекта обычно отвечает за решение проблем проекта, выходящих за рамки полномочий руководи-теля проекта. Мотивация куратора основана либо на его жизненной заин-тересованности в результате проекта, либо на материальном бонусе после успешного завершения проекта. Стоимость куратора не должна быть включена в смету разработки проекта.

Администратор, секретарь проекта, клерк, нанятые, функциональные специалисты, а в некоторых случаях представители подрядчиков, постав-щиков составляют группу или рабочую группу проектной группы, кото-рая отвечает за конкретные задачи в рамках проекта, с полным или ча-стичным отделением от основной вид деятельности с необходимой экспер-тизой и задействованным на протяжении всего проекта или большей его части. Рабочая группа формируется, как и в случае с руководителем, либо на условиях неполного рабочего дня, либо в качестве освобожденных со-трудников. Критериями являются значимость и размер проекта.

Управление проектной деятельностью на уровне предприятия — стра-тегический комитет или инвестиционный комитет, проектный комитет, ру-ководитель предприятия, куратор всех проектов, отдел развития, служба качества;

Проектный комитет или его аналог является назначенным Высшим межфункциональным коллегиальным органом управления проектами раз-вития фирмы, принимающим решение об открытии и закрытии проектов развития, осуществляющим Общий контроль проектной деятельности фирмы, специально созданной для организации. Планирование, управле-ние и координация деятельности по управлению портфелем проектов на стратегическом уровне. Лучше, когда он состоит из нечетного числа топ-менеджеров, владельцев, экспертов, руководителей ключевых функцио-нальных областей, возглавляется председателем, организуется секретари-ат. При нечетном количестве членов Комитета голосование легче, хотя это требование не является обязательным. Встречи проводятся регулярно или по специальному заказу. Желательно наличие внутреннего консультанта по управлению проектами, такого как представитель службы управления проектами, для правильного проведения процедуры оценки проекта. Ра-бота комитета организована и управляется в соответствии с положениями, которые также включены в положения об управлении проектами компа-нии.