Дипломная работа (бакалавр/специалист) на тему Стратегия развития компании на рынке автоуслуг в городе Иркутске (тема на утверждении).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ 6
1.1. Сущность стратегии и ее виды 6
1.2. Порядок разработки и выбора стратегии компании 14
1.3. Особенности и перспективы развития рынка автоуслуг в Иркутской области 24
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИП Сарапов 30
2.1. Характеристика ИП Сарапов и анализ его основных технико-экономических показателей 30
2.2 Анализ финансового состояния ИП Сарапов 39
3. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ УСЛУГ ПО ИНДИВИДУАЛЬНОМУ ПОШИВУ ЧЕХЛОВ ИЗ КОЖЗАМА КАК НАПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ ИП «САРАПОВ» 61
3.1. Сущность проекта 61
3.2 Организационный план развития проекта 66
3.3. Оценка экономической эффективности реализации проекта и анализ его устойчивости 69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 76
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 79
ПРИЛОЖЕНИЯ 84

Введение:

В современных условиях в Российской Федерации наблюдается ужесточение конкуренции, в результате чего руководству предприятий приходится постоянно находится в поиске новых инструментов повышения конкурентоспособности.
Современное предприятие нуждается в разработке и реализации собственной стратегии развития в соответствии с действующим законодательством, регламентирующим правила ведения бизнеса с учетом складывающейся рыночной конъюнктуры.
Изменения во внешней и внутренней среде существенно повышают разнообразные риски в деятельности предприятия. Для уменьшения воздействия любого из видов риска с одновременным устойчивым ростом предприятию необходимо знание о тенденциях своего развития путем предвидения и прогнозирования.
Современная ситуация характеризуется отсутствием у многих российских предприятий достаточного опыта и необходимой информационной базы для формирования стратегии развития.
Глобализация и современные технологии способствуют расширению предприятий и организаций, сближению их с потребителями, но также способствуют усилению конкуренции на рынках, что требует не только концентрации внимания на внутреннем состоянии дел в компании, но и выработки стратегии долгосрочного выживания, которая позволила бы им оперативно реагировать на внешние изменения.
Стратегическое управление – это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентного преимущества и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках.
Для любой организации компании, действующей в условиях роста конкуренции, актуальна проблема непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается в каждой компании по-разному, но в основе ее лежит работа по созданию конкурентных преимуществ с помощью стратегического планирования развития.
Особую актуальность настоящему исследованию придает существующая необходимость в стабилизации экономического положения многих российских предприятий и организаций в связи с их переходом на стратегию устойчивого роста, максимально используя имеющийся стратегический потенциал. С учетом того, что каждое предприятие уникально и обладает своими специфическими особенностями, возрастает значимость разработки стратегии.
Объектом исследования выступает ИП Сарапов.
Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие в процессе разработки стратегии компании.
Цель исследования состоит в разработке стратегия развития компании на рынке автоуслуг в городе Иркутске.
Достижение поставленной цели обусловило необходимость решения следующих задач:
— раскрыть сущность стратегии и ее виды
— рассмотреть порядок разработки и выбора стратегии компании
— изучить особенности и перспективы развития рынка автоуслуг в Иркутской области
— исследовать основные технико-экономических показатели ИП Сарапов — исследовать финансовое состояние ИП Сарапов
— исследовать влияние факторов внешней и внутренней среды на развитие ИП Сарапов
— разработать проект по предоставлению услуг по индивидуальному пошиву чехлов из кожзама, как направления развития ИП Сарапов.
Теоретической и методологической основой исследования являются работы зарубежных и отечественных ученых в области стратегического управления. Были также использованы информационные материалы научных конференций и данные, полученные на базе практики.
Методический аппарат работы включает совокупность методов сравнительного, структурно-функционального анализа, непосредственного наблюдения, сравнения, описания, экспертных оценок, мониторинга.
Исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Заключение:

Обязательства компании по предшествующим стратегиям формируют определенную инерционность в развитии. Нельзя полностью отказаться от всех ранее предшествующих обязательств в связи е переходом к новым стратегиям.
В связи с чем при выборе новых стратегий нужно принимать во внимание тот факт, что еще какое-то время будут действовать обязательства прошлых лет, которые, естественно, будут корректировать или сдерживать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать, сильного негативной) влияния старых обязательств, нужно их по возможности полно учитывать при выборе новой стратегии и закладывать их выполнение в процесс реализации этой стратегии.
Таким образом, формирование стратегии на предприятии зависит от конкретной ситуации, в которой данное предприятие находится. В стратегии должны быть тесно увязаны цели и идеи их достижения.
В работе рассмотрены особенности и перспективы развития рынка автоуслуг в Иркутской области.
Иркутская область — один из ключевых промышленных, экономических и культурных центров Восточной Сибири.
Автомобильный транспорт в Иркутской области при небольшой густоте железных дорог и сравнительно малой протяженности речных судоходных путей имеет большое значение. Он обеспечивает внутрирайонные и внутригородские перевозки грузов и населения.
Рынок автоуслуг в Иркутской области имеет потенциал (работы по ремонту и обслуживанию легковых автомобилей (производимые лично автовладельцами или механиками-частниками)), который по данным компании Автостат в целом по России составляет 44% по автомобилям иностранного производства и 74% по автомобилям российского производства.
В работе проведен анализ деятельности ИП Сарапов.
Индивидуальный предприниматель ИП Сарапов действует в Иркутской области, г. Иркутск с 26.06.2012 г.
Основной вид деятельности ИП Сарапов — Торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями. Кроме этого, ИП Сарапов занимается продажей автосигнализации, ксенона, вибро- и шумоизоляцией, продажей автозвука и автомагнитол.
В период 2016-2018 гг. финансовое состояние ИП Сарапов ухудшилось. На конец 2018 года компания низколиквидна, финансово неустойчива, не имеет собственных оборотных средств для финансирования текущей деятельности.
Оценив ИП Сарапов по таким показателям, как рентабельность совокупного капитала, коэффициент текущей ликвидности, коэффициент автономии, сделан вывод, что в 2018 году предприятие относится ко IV классу, что означает высокий риск банкротства.
Выявление сильных и слабых сторон произведено в результате анализа финансовых и экономических показателей деятельности. Возможности и угрозы определены в соответствии с проведением анализа по модели Портера (наличие высокого потенциала рынка, бурного развития новых технологий, роста конкуренции) и PEST анализа (наличие высокой степени контроля бизнеса со стороны государства, недостатка профессиональных кадров, общей дестабилизации экономики).
Результат сравнительной оценки конкурентоспособности ИП Сарапов и его ключевых конкурентов, с помощью методики «4Р» выявил, что по общей сумме баллов конкурентоспособности, ИП существенно уступает всем ключевым конкурентам.
ИП Сарапов не проводит региональную экспансию, мало внимания уделяет продвижению продуктов, не проводит специальных акций.
Таким образом, предприятию, необходимо усилить маркетинговую составляющую деятельности, а также обратить внимание на внедрение новых услуг. Также это могло бы помочь в решении проблемы с высококвалифицированным персоналом.
В процессе исследования выявлена необходимость развития ИП Сарапов, внедрение новых видов услуг. В связи с этим предложен, как новый вид услуг – пошив чехлов из кожзаменителя.
В связи с тем, что компания испытывает финансовые затруднения пошив чехлов из кожзама имеет преимущества:
— во-первых, в компании имеется свободная производственная площадь для размещения цеха по пошиву;
— во-вторых, облегчен поиск клиентов – каждому клиенту, обратившемуся за ремонтом автомобиля, покупкой запчастей и т.п., можно предлагать индивидуальные чехлы;
— в-третьих, пошив чехла не имеет технологических сложностей — основную работу могут выполнять выпускники профессиональных колледжей;
— в-четвертых, дополнительные работники могут не приниматься в штат, а работать по договору, получая за работу процент от готовых изделий;
— в-пятых, не требуется лицензий, специальных разрешений или дополнительных документов для регистрации бизнеса по изготовлению чехлов.
Также, внешние заказчики авточехлов могут стать потенциальными клиентами ИП Сарапов по основной деятельности – ремонт и продажа запчастей.
Проведенное исследование показало высокую готовность клиентов к заказу авточехлов из кожзама при условии приемлемой цены, быстрых сроков изготовления, высокого качества изделий, что нужно учитывать при запуске новой услуге.
Все показатели эффективности проекта внедрения услуги по пошиву авточехлов из кожзама свидетельствуют о возможности принятия положительного решения по его внедрению. Окупаемость проекта произойдет на шестой квартал проекта.

Фрагмент текста работы:

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
1.1. Сущность стратегии и ее виды
Функционируя в рамках рыночной экономики, любое промышленное предприятие, для возможности достижения своих целей и задач на рынке, должно иметь определенный план действий, т.е. сформировать свою стратегию развития.
По мнению И. Ансоффа, К.А. Волковой стратегией является набор определенных правил в целях принятия решений, которые организация применяет в своей деятельности» . М.Д. Крук под стратегией понимает набор правил для принятия решений, формируемых в начале их реализации . Более конкретная трактовка понятия стратегии приводится В.А. Винокуровым, по мнению которого, стратегия является системой управленческих решений, которые определяют перспективные направления развития организации, сферы, форм и способов ее деятельности в условиях внешнего окружения и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей .
Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Б.Б. Стародубцев применяют понятие стратегии не только к отдельному предприятию, по их мнению, стратегия представляет собой набор долговременных, наиболее принципиальных, важных установок, планов, намерений правительств, администраций регионов, менеджмента предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты .
Таким образом, в общем смысле стратегия – это общее направление действий по достижению поставленных целей.
Теперь рассмотрим вторую часть понятия «стратегии развития» — развитие, которое для предприятий, существующих в условиях ограниченности ресурсов, является ключевым.
Толковый словарь С.И. Ожегова определяет развитие как «процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное; переход от старого качественного состояния к новому, от простого к сложному, от низшего к высшему». Д.С. Лебедев дает следующее определение развития — это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания, их универсальное свойство, в результате чего происходит возникновение нового качественного состояния состава или структуры объекта . При обобщении обоих определений понятие развития определим, как необратимый переход объекта в новое качественное состояние.
Применительно к стратегии развития выделяют ряд видов развития предприятия:
— экономического развития;
— технико-технологического развития;
— развития корпоративной культуры;
— организационно-управленческого развития.
Основным для предприятий является экономическое развитие, в связи с чем приведем мнения ученых об этом понятии.
Е.А. Ореховой под экономическим развитием понимается качественно меняющееся движение хозяйствующего субъекта от менее развитой формы экономической организации к более развитой, в которое входит дифференциация, усложнение субъекта и рост адаптации к внешней среде.
На уровне предприятия экономическое развитие, чаще всего предполагает рост эффективности его деятельности. Так, Н.В. Афанасьев считает, что экономическое развитие предприятия является процессом, в результате которого совершенствуются производственные и бизнес-процессы или управление ими, происходит достижение качественного или количественного прироста результата деятельности в сравнении с прежними результатами или результатами других предприятий .
Исходя из вышесказанного, определим понятие стратегия развития как вектор общего направления действий по достижению целей предприятия, сконцентрированных на улучшение показателей экономического роста и эффективности деятельности.
При классификации стратегий одним из усложняющих факторов является то, что большая часть стратегий не может быть однозначно определена в силу недостаточной четкости понятийного аппарата видов стратегий. Однако в любом случае, при разработке стратегии, учитывается уровень управления, для которого она формируется, и конечные цели. Учитывая эти признаки, выделим следующие виды стратегий (рис 1):
— корпоративная стратегия;
— бизнес-стратегия;
— функциональная стратегия.

Рис. 1.1. Виды стратегий
Корпоративная стратегия – стратегия организации в целом. Она определяет общее направление роста компании, развития ее производственно-сбытовой деятельности. Чаще всего к ним относят эталонные стратегии, также их называют базовыми.
Эталонные стратегии могут быть разделены на 4 большие группы.
В первую группу относятся стратегии концентрированного роста. Использование такой стратегии заключается в изменении либо продукта, либо рынка сбыта. Эту группу можно отнести к стратегиям развития, так как применение данного подхода имеет смысл, когда предприятие функционирует достаточно долго, успело заработать определенную репутацию на рынке и заняло свою нишу на нем, т.е. имеет потребность в изменении в рамках существующего рынка. Типы стратегии концентрированного роста можно разделить на три:
— стратегия усиления позиций на рынке, действия компании в таком случае направляются на расширение и завоевание новых позиций на имеющемся рынке сбыта. Этого можно достигнуть за счет усиления рекламы, проведения различных акций для старых покупателей, переманивания новых покупателей у конкурентов, возможны также достаточно жесткие методы конкурентной борьбы;
— стратегия развития рынка, данная стратегия заключается в поиске компанией новых рынков сбыта для уже существующего и продающегося продукта/услуги. Рынки могут быть как новыми географически, когда предприятие открывает филиалы в других городах и странах, так и может быть освоена новая отрасль для компании, в которой возможно использование того же продукта, что и в уже освоенной;
— стратегия развития продукта применяется в том случае, когда требуется увеличить уровень продаж, повысить интерес покупателей к старому продукту, продвинуть новинку. Возможно развитие как уже существующего продукта (улучшение качества, смена упаковки, расширение ассортимента), так и абсолютно нового на уже освоенном географическом рынке.
Вторая группа – стратегия интегрированного роста. В данном типе эталонной стратегии предполагается изменение уже самой компании внутри своей отрасли путем реструктуризации и расширения. В данном случае происходит качественное изменения фирмы, что также относится к характеристике стратегии развития. Система интегрированного роста разделяется на три подтипа:
— стратегия обратной вертикальной интеграции, компания развивается за счет усиления контроля над поставщиками, а также путем открытия новых филиалов, которые будут осуществлять поставки продукции. В результате предприятие получает определенную независимость от возможных изменений цен на сырье и материалы от поставщиков;
— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, в данном случае предприятие усиливает контроль над деятельностью посредников;
— стратегия горизонтальной интеграции, использование данной стратегии предполагает установление контроля над конкурентами или же поглощение их предприятий.
Третья группа – стратегия диверсифицированного роста. Стратегию диверсифицированного роста применяют в случае, когда предприятие всецело освоило свой рынок и уже полностью смогло реализовать все свои возможности продвижения производимого продукта. Стратегия заключается в освоении новых сфер, таким образом, она также относится к стратегии развития. Она разделяется на три подтипа:
— стратегия центрированной диверсификации. Предприятие, которое использует этот подход, оставляя производство основного продукта неизменным (сохраняя его в центре), уже на основе существующих технологий, материалов, сырья, сети сбыта начинает выпуск нового продукта или приобретает соответствующее предприятие;
— стратегия горизонтальной диверсификации. Данная стратегия заключается в том, что осуществляется выпуск продукта, уже сопутствующего имеющемуся, с использованием новых технологий и имеющегося налаженного рынка сбыта;
— стратегия конгломератной диверсификации является самой сложной, затратной и непредсказуемой стратегией, заключающаяся в производстве принципиально нового продукта и овладении совершенно нового рынка сбыта.
К последней, четвертой группе относится стратегия сокращения. Данная стратегия применяется в условиях кризисного состояния предприятия, его экономической стагнации. Также стратегия может быть применена при реструктуризации предприятия или после длительного периода интенсивного развития компании. Это единственная группа стратегий, которая не относится к стратегиям развития, ее направление сосредоточено на сохранение текущих позиций предприятия. Выделим подтипы стратегий сокращения:
— стратегия ликвидации, применяется в случае неблагоприятной ситуации на предприятии, результатом применения стратегии может быть полное (само предприятие) или частичное (подразделения, филиалы) закрытие, или снятие с производства нерентабельных продуктов;
-стратегию «сбора урожая». Данная стратегия подразумевает постепенное снижение производства (сокращение штата сотрудников, снижение объема закупок, продажа оборудования) и одновременная активная продажа имеющегося продукта (возможно и по сниженным ценам). Используется в том случае, когда какая-либо отрасль производства уже не приносит ожидаемого ранее дохода и бесперспективна. Постепенно закрывая производство, возможно получение наибольшего совокупного дохода;
— стратегию сокращения зон хозяйствования. Данный тип стратегии используется в случае, когда есть необходимость во вложении средств предприятия в существующую или новую отрасль, или производство при долгосрочном планировании. В таком случае можно ликвидировать одну из отраслей, подразделений или частей филиалов, которые приносят меньший доход предприятию;
-стратегию сокращения расходов. Этот подход направлен на максимально возможное сокращение издержек: уменьшение закупок, увольнение персонала компании, временное приостановление производства и т.п. В большинстве случаев данная стратегия применяется временно, если компании нужно пережить трудные времена.
Бизнес-стратегия – стратегия действия на определенном сегменте или нише рынка. Также называется конкурентной стратегией. Она нацелена на достижение конкурентных преимуществ.
В отличии от эталонных стратегий, конкурентные стратегии отличаются своей многочисленностью. Рассмотрим наиболее распространенные.
М. Портер считается по праву одним из главных авторов по теории конкуренции. Его конкурентные стратегии основываются на теории «5 сил конкуренции». По его мнению, есть 5 конкурентных сил, которые показывают привлекательность отрасли, позицию компании на рынке, а также ее конкурентные преимущества.
Исходя из этих 5 сил конкуренции, формируются стратегии развития. Сам М. Портер определил три основные стратегии, которые содержат существенные внутренние отличия:
— минимизация издержек. Эта стратегия заключается в снижении себестоимости продукта компании, и, как следствие, в возможности предложения его по более низкой цене, чем у компаний-конкурентов. По сути — это ценовая война. Данная стратегия имеет смысл лишь тогда, когда для покупателя главным фактором при покупке товара является именно цена;
— дифференциация. По Портеру она отличается от «дифференциации» в эталонных стратегиях развития. Если в эталонных стратегиях речь идет больше о диверсификации всего предприятия в целом, то М. Портер предлагает менять качество продаваемого продукта в сторону большей полезности для конечного покупателя. Эта стратегия характеризуется, прежде всего, привлечением инвестиций для реализации поставленных задач, т.е. увеличением издержек на производство. Здесь речь идет о изменении внешнего вида продукции, появлении неких функций, упрощающих использование товара, но не подразумевающих качественного изменения его основного предназначения;
— концентрация. Стратегия концентрации заключается в сосредоточении всех сил и ресурсов предприятия на выбранном сегменте рынка (в отличие от эталонных стратегий концентрированного роста, которые предполагают увеличение доли уже занимаемого рынка). Превалирующая конкурентная стратегия – это стремление компании выдавить из своего сегмента рынка всех конкурентов. При этом компания становится в таком случае практически монополистом, но только в отдельно взятом районе, городе и т.д. Все компании-конкуренты, которые пытаются проникнуть на данный сегмент, искореняются методами как честной, так и нечестной конкуренции .
Современные конкурентные стратегии базируются на трех группах факторов:
— положение компании относительно конкурентов;
— миссия самой компании;
— текущая ситуация на рынке.
При этом все указанные факторы, прежде всего, основываются на ценообразующие составляющие. Ценовая конкуренция — значит то, что цена на товар определяется исходя из ценности на него со стороны потребителя.
Следуя этому, предприятие может применить три возможные конкурентные стратегии развития:
-ценовая стратегия «Максимальная цена». Компания устанавливает максимальную высокую цену на свой товар и за счет своих преимуществ перед конкурентами получает высокую прибыль;
— ценовая стратегия «Проникновение на рынок». Применяется компаниями, которые стремятся завоевать своего покупателя. В данном случае цена на продукт на первых этапах жизненного цикла устанавливается ниже своей полезной стоимости для покупателя. Приобретая постоянных клиентов, увеличивая клиентскую базу, такие компании постепенно повышают стоимость товара;
— ценовая стратегия «лучший бренд». Данная стратегия означает то, что при одинаковой цене товаров конкурентов более дешевым брендом становится товар наилучшего качества. Здесь компания играет на сравнении цены и качества товаров.
Корпоративная стратегия – состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.
Деловая стратегия – концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.
Функциональная стратегия – относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определённой сферы деятельности.
Итак, все приведенные классификации показали все многообразие существующих стратегий, которые позволяют понять каким способом предприятие может достичь своих целей в условиях постоянно меняющейся среды.