Дипломная работа (бакалавр/специалист) на тему Стратегии и технологии дополнительного обучения персонала в современной организации (на примере организации N)

Содержание:

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы формирования и развития системы дополнительного обучения в современной организации 7
1.1. Обучение персонала в системе корпоративного управления 7
1.2. Основные этапы организации дополнительного обучения 16
1.3. Современные технологии и методы обучения персонала организации 19
Выводы по главе 1 24
Глава 2. Оценка эффективности и определение путей совершенствования дополнительного обучения в ООО «АвтоГЕРМЕС Балашиха» 26
2.1 Общая характеристика ООО «АвтоГЕРМЕС Балашиха» 26
2.2. Анализ системы управления персоналом и кадрового состава ООО «АвтоГЕРМЕС Балашиха» 30
2.3. Отраслевая специфика организации дополнительного обучения персонала в ООО «АвтоГЕРМЕС Балашиха» 35
2.4. Оценка эффективности и рекомендации по оптимизации системы дополнительного обучения персонала ООО «АвтоГЕРМЕС Балашиха» 53
Выводы по главе 2 65
Заключение 65
Список использованной литературы 75
Приложения 80

Введение:

Одно из важных направлений в деятельности службы персонала – это профессиональная подготовка персонала (обучение, повышение квалификации). Если организация крупная, может себе это позволить и ей это необходимо, то в службе персонала открывается отдел обучения и развития персонала. Это структурное подразделение организует внутрифирменное обучение персонала.
Многие работодатели, столкнувшись с трудностями, характерными для кризиса, решают оптимизировать затраты на персонал, сокращая и отказываясь от программ обучения. Это, конечно, позволяет сэкономить значительные средства, но повышает производственные риски. Во-первых, даже если в стране кризис, рано или поздно он кончится, а предприятию придется работать по старым методам и технологиям, что снизит его конкурентоспособность.
Подготовка, переподготовка кадров, а также повышение квалификации персонала, представляет собой важное звено в сбалансированном спросе и предложении рабочей силы. В действительности, изменив профессиональную направленность подготовки кадров, а также уровень квалификации персонала, предпринимая первичную подготовку специалистов для конкретных рабочих мест, организация может обеспечивать наиболее полное соответствие структуры персонала, структуре штатного расписания организации, с учетом общего спектра требований, которые предъявляются организацией к качеству своего персонала.
Ранее в Российской Федерации, предприятия и организации ежегодно получали задания по подготовке и переподготовке кадров, а также нормативы по численности работников, которые занимаются обучением персонала, а также нормативы по созданию учебно-производственной базы и заданиями по ее расширению и т.п. Сейчас же все виды обучения в организации производятся самостоятельно, вне зависимости от каких-либо других органов управления, и это имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в организации в сфере информационного сервиса в условиях рыночных отношений, с одной стороны, требует быстрого реагирования на изменения, которые получают потребности производства в рабочей силе, а с другой – дает возможность предоставления работникам возможностей для обучения в соответствии с проявленными ими интересами. Из этого вытекает, в частности требование к гибкости (подвижности) всей системы переподготовки и повышения квалификации кадров, а также её способности, в ускоренном режиме изменять содержание, методы, организационные формы работы, в соответствии с теми потребностями, которые диктуются производством и ситуацией на трудовом рынке.
Повышение квалификации и дополнительное внутрифирменное обучение, в том числе переподготовка, в сущности дают не только знание и профессиональные навыки; оно прививает интерес к определенной профессии, расширяет кругозор. В процессе обучения персонал получает информацию, какого поведения и действий ожидает от него руководство компании, что будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
Обучение и профессиональная переподготовка преследуют цель подготовки работника к выполнению функциональных обязанностей в будущем при решении более сложных задач, просматриваемых стратегией развития страховой компании. Должна быть создана система непрерывного обучения за счет страховой компании.
Эффект формирования квалифицированного персонала не выглядит столь очевидной и часто отдалена по времени от самого события обучения, и это служит серьезным препятствием в вопросах реализации концепции по расширению вложении средств в человеческий капитал, то есть, в подготовку квалифицированных кадров. В данных условиях организация нуждается в некоторой поддержке.
Регулирующее воздействие на организацию в его политике подготовки и повышения квалификации кадров должна вестись в тесной увязке с программами занятости, которые реализуются на данной территории, в регионе, используя различные формы территориальной организации подготовки кадров в виде субъектов управления федеральной службы занятости, территориальных администрации и др.
Актуальность темы обусловлена тем, что совершенствование подготовки персонала, повышения уровня его квалификации относятся к числу важнейших элементов комплекса работ в системе управления кадрами на предприятии. Персонал, развитием и обучением которого не занимаются, теряет компетенции, снижает качество своего труда, падает и производительность. Между тем, сформированная и развитая корпоративная культура позволяет даже в период финансовой нестабильности обучать сотрудников, используя в основном внутрифирменное обучение персонала.
Цель работы – разработать мероприятия по совершенствованию подготовки кадров на предприятии ООО «АвтоГЕРМЕС Балашиха».
Объектом исследования является ООО «АвтоГЕРМЕС Балашиха.
Предметом исследования является организация и эффективность системы дополнительного обучения персонала в ООО «АвтоГЕРМЕС Балашиха».
Для достижения цели в работе поставлены задачи:
1. Рассмотреть теоретические основы организации корпоративного и дополнительного обучения персонала.
2. Провести анализ деятельности, структуры трудовых ресурсов и системы управления персоналом компании ООО «АвтоГЕРМЕС Балашиха».
3. Разработать мероприятия по совершенствованию организации дополнительного обучения персонала на предприятии ООО «АвтоГЕРМЕС Балашиха».
4. Оценить эффективность разработанных мероприятий.
Основные направления исследования:
1. Дополнительное обучение, как значимая часть системы управления персоналом.
2. Современные технологии дополнительного обучения персонала.
3. Совершенствование системы дополнительного обучения персонала.
Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные мероприятия по совершенствованию организации процесса развития и переподготовки персонала можно использовать для повышения производительности труда и эффективности персонала в других компаниях.
Методологической основой исследования являются принципы, закономерности управления персоналом и построения системы кадрового планирования и развития в организации. В качестве инструментов исследования использовались такие методы, как библиографический метод, анализ, синтез функционального, экспертного анализа, социологические опросы и анкетирование.

Заключение:

Обучение персонала — это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей подразделений компании в соответствии со стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, о развитии и готова вкладывать в него деньги.
Растущая конкуренция и перенасыщение рынка неизбежно приводят к необходимости изменений внутри компании. Особенно это проявляется в кризисные времена. В настоящее время существенно изменились требования к уровню знаний и навыков сотрудников, традиционные методы обучения и развития персонала перестают отвечать возрастающим требованиям руководства. До кризиса основой обучения были «навыковые» тренинги, то в условиях турбулентного рынка на первое место выходят мероприятия, посвященные ускоренной адаптации сотрудников и их нематериальной мотивации.
В ходе исследования выявлено, что любой тренинг, проводимый в компании или внешнее обучение, на которое направляется сотрудник, должен быть нацелен на решение конкретных задач, стоящих перед компанией в настоящее время. То есть до обучения руководитель ставит перед сотрудником задачи, которые ему необходимо решить, используя технологии, инструменты, идеи, получаемые на тренинге. Самый главный лист тренинга, заполняется слушателем в процессе тренинга, а по итогам пройденного обучения проводится беседа с руководителем, в ходе которой на основании данного документа сотрудником совместно с руководителем вырабатывается план работы сотрудника по решению поставленной задачи.
Эффективность обучения зависит и от того, как в компании осуществляется «погружение» сотрудника в социальную и профессиональную среду, как выстроена система работы по закреплению полученных знаний на практике и по их дальнейшему поддержанию.
В ходе исследования проведен анализ системы управления персоналом и организации дополнительного обучения в автоцентре ООО «АвтоГЕРМЕС Балашиха».
Сеть автоцентров «АвтоГЕРМЕС» занимается продажей и обслуживанием автомобилей с 1997 г. 12 дилерских центров, расположенных на территории Москвы и Московской области, максимально доступны и удобны для посещения клиентов.
ООО «АвтоГЕРМЕС Балашиха» — официальный дилер Kia, Hyundai, Renault, LADA, Genesis, Suzuki, Jeep, Mitsubishi, Citroen, UAZ, Lifan, Chery, FAW, Chrysler.
Принцип работы данного дилерского Центра заключаются в установлении комфортных отношений между конечным потребителем и компанией.
Помимо продажи автомобилей, автоцентр предлагает своим клиентам подбор и поиск запасных частей, а также сервисное обслуживание в виде технического обслуживания.
В данном автоцентре организационная структура управления является линейно-функциональной. Она представляет собой совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами организации. Происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи.
Анализ экономических показателей выявил, что в период 2016-2018 гг. в целом наблюдается увеличение выручки от оказания услуг на 1,98%. Себестоимость услуг снизилась на 98,55%, что свидетельствует об установке современного автоматизированного оборудования для оказания телекоммуникационных услуг. Соответственно, валовая прибыль в 2018 году увеличилась на 364,25%.
Однако при значительном увеличении прибыли, наблюдается резкий рост управленческих расходов на сумму 52195 тыс. руб. в 2018 году, при отсутствии их в 2016 году. С учетом имеющихся прочих расходов, прибыль предприятия составила 6854 тыс. руб. в 2018 году, что ниже этого же показателя в 2016 году на 41,18%.
Прибыль от продаж является результатом деятельности и процесса обращения и занимает наибольший удельный вес в чистой прибыли предприятия. Динамика экономических показателей говорит об имеющихся проблемах в системе управлении персоналом и сбытовой политике руководства данной компании.
В автоцентре систематически проводятся технические семинары поставщиков автомобилей моделей Kia, Hyundai, Renault, LADA, Genesis, Suzuki, Jeep, Mitsubishi, Citroen и автокомпонентов для них, что является новой формой обучения специалистов сервисного сегмента авторынка. Данные технические семинары носят теоретический и теоретико-¬практический характер. Для технического персонала автоцентра организуется практическая часть занятия с помощью специального мобильного демо¬стенда, на котором желающие могут потренироваться, например, в установке ремня привода агрегатов.
Наряду с активной поддержкой дистрибьюторов, в ООО «АвтоГЕРМЕС Балашиха» проводится постоянное усовершенствование продуктового портфеля, разрабатываются новые маркетинговые программы.
В ходе исследования, по результатам беседы с директором автоцентра, выявлено, что проблему квалифицированных кадров для технических центров автосервиса усугубляют недостатки отечественного государственного профессионально-технического образования. Пополнение отрасли молодыми и обученными кадрами проблематично. Основные причины здесь в нежелании выпускников работать в сфере авторемонтных услуг и в отрыве образовательных программ от реальных задач. По информации специалиста по кадрам, увлеченных и любящих свое дело сотрудников, немного.
Для анализа эффективности обучения и уровня профессиональной подготовки персонала исследуемого автоцентра, проведено исследование квалификационных навыков ключевого персонала: компетенций ключевых должностей продавцов-консультантов и результативность деятельности сотрудников коммерческого отдела.
По результатам анализа компетенций продавцов-консультантов недостатками признаны:
4. Низкая компетентность в ассортименте товаров;
5. Невысокая квалификация в умении эффективного взаимодействия с покупателями;
6. Нежелание беспокоиться за имидж компании, что говорит о низкой лояльности торгового персонала к ООО «АвтоГЕРМЕС Балашиха»;
С учетом проведенного исследования, можно сделать вывод, что ситуация требует совершенствования взаимодействия более опытных сотрудников с менее опытными коллегами с целью передачи опыта, развития профессионализм аи повышения качества работы данного торгового предприятия.
С учетом проведенного анализа сделан вывод, что маркетинговая деятельность, а именно сбытовая политика, нуждается в корректировке, о чем свидетельствует снижение эффективности работы компании за период 2016-2018 гг., снижение ее доходов. Также выявлено нерациональное распределение использование инструментов маркетинга, о чем свидетельствует низкая эффективность маркетинговых мероприятий при довольно высоком бюджете маркетинга.
По результатам исследования выявлено, что несмотря на имеющуюся организацию дополнительного образования в форме семинаров, персоналу автоцентра необходимы дополнительные знания для совершенствования техники продаж с целью увеличения объема продаж, лояльности клиентов и усиления позиционирования на рынке автосервисных услуг.
Цели оптимизации системы обучения персонала в разрезе совершенствования техник продаж:
5) Позитивно настроенный персонал;
6) Элементарное знание своего продукта;
7) Знание техники продажи автомобиля;
8) Мотивация продавать.
Разработаны рекомендации по оптимизации системы дополнительного обучения персонала ООО «АвтоГЕРМЕС Балашиха».
1. Закрепление знаний и умений посредством тренингов.
Рекомендовано к систематическому проведению (1 раз в полгода) следующие тренинги:
1. Тренинг работа с возражениями
2. Тренинги для коммерческого отдела: «Телефонное общение. Телефонный сервис».
3. Тренинг «Работа с уходящими клиентами, или реанимация клиентов»
2. Разработка графика обучения.
Специалист отдела кадров, ответственный за развитие персонала, должен составлять план обучения в виде таблицы, содержащей следующие столбцы:
1. Ф.И.О. участников.
2. Должность (в т.ч. подразделение, для которого планируется обучение).
3. Направление переподготовки.
4. Продолжительность обучения.
5. Организационные моменты (примерное содержание, место проведения и т.д.).
Разработан бланк данного графика.
Рекомендовано заключение договора о проведении тренингов с ООО «Пазл-Тренинг», работающей на рынке дополнительного комплексного образования с 2013 года и зарекомендовавшей себя сильным образовательным центром, что позволит эффективно подготовить и обучить персонал для совершенствования техники продаж и повышения лояльности клиентов, а также определить важные направления развития сотрудников автоцентра. Программа После составления списка специалистов, которым необходима профессиональная переподготовка, составляется приказ по автоцентру.
После проведения тренингов необходим контроль качества полученной квалификации. Поэтому нами рекомендован систематический контроль результатов переподготовки, а также совершенствование системы оценки персонала на соответствие занимаемой должности.
В результате осуществления мероприятий ожидается прирост объема продаж вследствие совершенствования техники продаж и процесса удержания клиентов. Планируемое увеличение выручки в результате осуществления предложенных мероприятий должно составить минимум 10 % — по экспертным данным генерального директора, начальника коммерческого отдела и главного бухгалтера.
Расчеты показали, что разработанные мероприятия по совершенствованию организации дополнительного обучения приведут к улучшению сбытовой деятельности ООО «АвтоГЕРМЕС Балашиха». Таким образом, можно сделать вывод, что предложенные мероприятия эффективны с экономической точки зрения и могут быть приняты к реализации.

Фрагмент текста работы:

Глава 1. Теоретические основы формирования и развития системы дополнительного обучения в современной организации

1.1. Обучение персонала в системе корпоративного управления

Обучение – это основной путь получения образования; целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями и навыками под руководством опытных лиц (педагогов, инструкторов, мастеров и т.д.) .
Внутрифирменное обучение – это систематическое развитие знаний, навыков и подходов к профессиональной деятельности, необходимых работнику компании для обеспечения должного уровня выполнения его служебных обязанностей и решения проблем, возникающих в процессе его профессиональной деятельности.
В современных условиях основополагающим фактором, определяющим конкурентоспособность и эффективность организации в рыночных условиях, является квалифицированный персонал, способный решать весь комплекс задач, стоящих перед компанией. В этой связи возрастает роль обучения персонала в рамках организации в соответствии с ее целями и задачами .
Работая в организации, сотрудник должен постоянно совершенствовать свое образование, осваивая новые теоретические знания и приобретая практические навыки соответствующей сферы деятельности. Поэтому основным приоритетом деятельности любой организации в современных условиях становится развитие компании через обучение и развитие персонала.
Сегодня в России стал популярным термин «learning organization». В соответствии с переводом, приведенным в словаре Менеджмент и экономика труда, данное понятие имеет следующее значение — обучающаяся организация (организация, которая «обучается» по мере обучения своих работников; т. е. организация, работники которой постоянно приобретают новые знания, развивают свои способности и тем самым содействуют успеху организации).
Обучение персонала может организовываться :
— непосредственно в организации, собственными силами, как внутрипроизводственное обучение.
— вне организации, как внешнее обучение.
Во внешнем обучении роль организации может быть сведена к определению требований по количеству и к направленности обучения, которые будут закреплены в сопутствующих договорах (заявках) на проведение обучения, подготовки и переподготовки. Само обучение может быть осуществлено:
— в специальном обучающем центре,
— в системе государственного и не государственного высшего и среднего специального образования.
Так же, организация, посредством различных видов стимулирования, оказывает влияние на самообразование (самоподготовку) своего персонала по развитию им профессионального мастерства.
С точки зрения производственно-технического назначения в обучении персонала можно выделить:
— подготовку новых специалистов для организации;
— переподготовку и обучение сотрудников вторыми или смежными профессиями;
— повышение квалификации сотрудников организации.
В отношении специалистов и руководителей обучающей функцией организацией предполагается, прежде всего, в области организации повышения ими уровня квалификации. Обучение персонала, непосредственно на рабочем месте имеет оперативный характер и всегда в большой степени конкретно, поскольку оно ориентировано на освоение определенного процесса труда, а также, на выполнение конкретных действий и не требует больших расходов, связанных с обучением и сокращает период, в течение которого идет адаптации сотрудника.
Виды и формы обучения и повышения квалификации персонала организации представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Виды и формы обучения и повышения квалификации персонала организации

В процессе обучения применяются следующие методы обучения :
— работа на протяжении некоторого времени в качестве ассистента сотрудника-специалиста,
— постепенное усложнение заданий обучения,
— осуществление ротации (смены) рабочих мест,
— осуществление делегирования части функций и ответственности.
Обучение на рабочем месте, предполагается, прежде всего, в отношении рабочих и низших должностей служащих организации. Обучение, осуществляемое вне рабочих мест, считается более эффективным и имеет значительную теоретическую направленность, которая несет специалисту разностороннюю подготовку, хотя и требует на реализацию значительных затрат. Кроме всего, сотрудник при этом, отрывается от своей непосредственной работы. Поэтому, используемые при этом методы, соответствуют, как правило, теоретическим направлениям в обучении, в том числе для предприятий в сфере информационного сервиса:
— лекции и практические занятия, проводимые в аудиториях и лабораториях,
— деловые игры и разбор непосредственных ситуаций возникших на производстве,
— использование обучающих программ, в том числе и на базе Персональных ЭВМ, — организация обмена опытом и др.
Обучение вне рабочих мест имеет место по всем категориям работников, хотя в большей мере используется при обучении руководителей, специалистов и служащих среднего звена управления и производства.
Системой управления персоналом на предприятии ставится набор следующих задач по подготовке, переподготовке кадров, а также по повышению их квалификации :
1) обеспечение выработки стратегии в формировании у организации квалифицированных кадров;
2) определение потребностей по обучению кадров в отдельных его видах;
3) определение правильного выбора форм и методов по подготовке, переподготовке и повышению квалификации;
4) обеспечение выбора программно-методического и материально- технического обеспечения процесса обучения, в качестве важного условия необходимого уровня качества обучения;
5) определение источников средств для обеспечения финансирования всех видов обучения в должном количестве и с требуемым качеством.