Дипломная работа (бакалавр/специалист) на тему Развитие человеческого капитала в организации

Содержание:

Введение. 3

Глава 1. Теоретические аспекты места
и роли развития человеческого капитала в организации. 6

1.1. Понятие и составляющие стратегии   развития человеческого капитала  6

1.2. Формирование и современные
методы развития человеческого капитала в организации. 17

1.3. Зарубежный и отечественный опыт
развития человеческого капитала в организациях. 24

Глава 2. Анализ  деятельности и методов развития человеческого
капитала  6

2.1. Характери стика деятельности и
анализ развития человеческого капитала в ПАО «Казаньоргсинтез». 34

2.2. Анализ финансово-экономической
деятельности. 45

2.3. Выявленные достоинства и
недостатки развития человеческого капитала в ПАО «Казаньоргсинтез». 57

Глава 3. Направления
совершенствования развития человеческого капитала в ПАО «Казаньоргсинтез». 67

3.1 Предложения и рекомендации по
улучшению развития человеческого капитала в ПАО «Казаньоргсинтез». 67

3.2. Оценка эффективности
предложенных мероприятий. 85

Заключение. 90

Список использованных источников. 94

Приложения. 98

Введение:

В современных
условиях каждая организация, ориентированная на рост и развитие в условиях
жесткой конкуренции, должна систематически искать практические пути оптимизации
и усовершенствования своей работы. В данной ситуации следует уделять
пристальное внимание рациональному использованию всех ресурсов, которыми
обладает компания, и одним из главных таких ресурсов представляется
человеческий капитал компании. Надежный залог успешной деятельности любой
компании представляют собой эффективные кадровые технологии, которые базируются
на эффективной стратегии управления развитием человеческого капитала как
составной части стратегии управления организацией в целом.

Обоснование
выбора темы и ее актуальность обусловлена тем, что эффективная HR-стратегия и
основанные на ней кадровые технологии в развитии и управлении человеческим
капиталом представляются значительным условием результативного функционирования
всей организации. Это довольно актуально в современных реалиях, когда
стремительное развитие научно-технического прогресса существенно ускоряет ход
устаревания профессиональных компетенций и навыков. Несоответствие основных
параметров HR-стратегии и уровня развития человеческого капитала потребностям
компании негативно отражается на результатах ее деятельности.

Динамично
развивающейся организации крайне необходима эффективная HR-стратегия развития
человеческого капитала, которая должна представлять собой целенаправленную
структурированную систему управления человеческим ресурсом, а также систему
эффективного развития персонала, которая будет соответствовать ее
стратегическим целям.

Руководители высшего звена принимают на себя ответственность за
разработку, реализацию и оценку стратегии управления персоналом и
удовлетворённости как клиентов, так и собственных сотрудников. Кадровая
политика выступает как промежуточное звено между стратегией управления
персоналом и повседневной оперативной деятельностью по управлению персоналом.
Цель кадровой политики организации заключается в обеспечении современного
обновления, удержания количественного и качественного состава кадров, развития
человеческого капитала в соответствии с потребностями организации, состоянием
рынка труда и действующим законодательством.

Несмотря на безусловную значимость и востребованность теории
человеческого капитала, разрабатывается она в основном учеными зарубежных
стран. Для
совершенствования и разработки российских систем развития человеческого
потенциала необходимо отметить важность изучения и использования зарубежного
опыта, так как данная практика позволяет ознакомиться с другим взглядом на
постановку задач и процессы принятия решений в области системы развития
персонала.

Таким
образом, цель настоящего исследования – анализ основных аспектов
совершенствования развития человеческого капитала в общей стратегии современной
организации и разработка практических рекомендаций.

Поставленная
цель определила постановку и конкретизацию следующих задач исследования:

Проанализировать
место и роль стратегии управления развитием человеческого капитала в общей
стратегии управления организацией.

1.               
Рассмотреть отечественный и зарубежный опыт
управления развитием человеческого капитала в современных организациях.

2.               
Осуществить анализ системы управления персоналом
и стратегии управления развитием человеческого капитала на примере организации
ПАО «Казаньоргсинтез»

3.               
Разработать проект по совершенствованию
стратегического управления развитием человеческого капитала организации ПАО
«Казаньоргсинтез».

4.               
Обосновать социально-экономическую эффективность
проектных предложений.

Объект исследования – организация ПАО «Казаньоргсинтез».

 Предмет исследования – стратегия управления
развитием человеческого капитала организации как составляющая часть общей
стратегии управления.

Теоретической
и методологической основой настоящего исследования являются работы
отечественных и зарубежных авторов по проблеме исследования, а также
практические разработки по системам применения HRстратегий. Степень
разработанности данной темы состоит в том, что проблемам практического
применения стратегий управления персоналом в настоящее время уделяется много
внимания.

Данной
проблематике посвящены исследования таких известных ученых как И.П. Волков,
И.Н. Герчикова, Б.Н. Герасимова, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, С.В. Шекшня и
др. Кроме отечественных исследователей, вопросами стратегии в управлении
персоналом уже давно занимаются зарубежные ученые М. Мескон, В. Вудкок, Б.
Карлоф, В. Ховард и др.

В рамках
данной работы использовались информационные ресурсы документированного
(документы, литература по исследуемой проблеме, в том числе с использованием
электронных ресурсов) и недокументированного характера (знания специалистов
кадровой службы организации, а также членов оценочной комиссии и самих сотрудников).

В работе применялись следующие методы сбора и анализа
информации:

1)               
метод включенного наблюдения;

2)               
опросные методы;

3)               
метод анализа документов.

Практическая значимость настоящего исследования состоит в
возможности разработки и внедрения эффективной и оптимальной практической
программы оптимального применения развития человеческого капитала в организации
ПАО «Казаньоргсинтез».

Заключение:

Таким
образом, проведенные расчеты и анализ позволяют сделать следующие выводы.

Человеческий капитал —
совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения
многообразных потребностей человека и общества в целом. 

В
качестве объекта практического исследования выступало ПАО «Казаньоргсинтез».

Предприятие ПАО «Казаньоргсинтез» —
высокотехнологичное развивающееся предприятие с положительной историей, ведет
свою деятельность согласно нормативам, установленным гос.учреждениями,
законодательству РФ и РТ, в связи с чем предприятие уверено, что после
окончания срока той или иной лицензии, срок ее действия на осуществление той
или иной деятельности будет продлен.

ПАО «Казаньоргсинтез»
опубликовало ежеквартальную отчетность за четвертый квартал 2019 года. По
состоянию на 31 декабря 2019 года рыночная капитализация предприятия превысила
187 млрд рублей (187 099 594 тыс. руб.). По сравнению с показателями на
31.12.2018 капитализация ПАО «Казаньоргсинтез» выросла на 3%.

Предприятие также показало
рост фонда оплаты труда (ФОТ). По итогам 2019 года ФОТ составил 5,97 млрд
рублей. Относительно прошлого года он вырос более, чем на 17%. В абсолютном
выражении прирост составил 877,9 млн рублей. При этом среднесписочная
численность персонала предприятия держится практически на прежнем уровне – 8
266 человек, что всего на 20 человек больше по сравнению с прошлым годом.

Общий
стиль работы данного предприятия – это глубокий научнотехнический подход к
решению всех вопросов, связанных с разработкой и производством продукции,
гарантия качества, подтвержденная многолетним опытом создания высокоэффективных
материалов, уникальных технологий, сложнейшего оборудования.

По
результатам комплексного анализа эффективности и конкурентоспособности можно
увидеть, что  ПАО «Казаньоргсинтез»
занимает среднюю позицию в привлекательном сегменте рынка. К проблемам
конкурентоспособности  ПАО
«Казаньоргсинтез» могут быть отнесены такие: общее сокращение уровня
платежеспособного спроса на рынке; большая зависимость от сектора организаций,
это может вызвать неустойчивое как финансовое, так и рыночное положение;
организация не задействует всех рыночных возможностей.

Произведя необходимые
исследования, было выявлено, что руководству   ПАО
«Казаньоргсинтез» является необходимым
формирование стратегии его развития,
целью которой должен быть рост и перспективного характера решение
имеющихся проблем: средний по отрасли уровень обслуживания, уменьшение степени
устойчивости  рыночных позиций,
достаточно узкая специализация, 
усиливающаяся конкуренция на различных рыночных секторах присутствия  ПАО «Казаньоргсинтез», снижение уровня
доступности свободных финансовых ресурсов.

Анализ
сложившейся ситуации показал, что в ПАО «Казаньоргсинтез»
повременно-премиальная форма оплаты труда и достаточно стандартный подход к
организации системы мотивации. В частности не учитывается индивидуальный вклад
отдельных сотрудников предприятия.

С
целью исправления ситуации было предложено в рамках совершенствования системы
стимулирования труда изменить подход к оплате труда, в частности заработная
плата должна состоять из трех частей: оклад, премии и бонусы.

Так,
для повышения заинтересованности менеджеров в увеличении продаж предлагается их
заработную плату разделить на три блока следующим образом: твердый оклад (10%),
«мягкий» оклад (30%), бонус (60%). Премии и бонусы при этом должны быть
«привязаны» к ключевым показателям эффективности. Для каждой из должности
определяются свои ключевые показатели.

По
оценкам специалистов, внедрение в практику компании системы стимулирования,
основанной на ключевых показателях эффективности, может привести к росту
объемов продаж от 5 до 10% в год. Исходя из сделанных допущений, был рассчитан
перспективный уровень финансовых показателей в том числе: пессимистический
прогноз – прогнозируемый прирост 5% (минимальное значение), реалистический
прогноз – 7%, оптимистический прогноз – 10% (максимальное значение).

В том
случае, если объем продаж вырастет лишь на 5%, прирост объема продаж за два
года рассчитанных на перспективу составит 1 537 тыс. руб., себестоимости
на 1 140 тыс. руб., а прибыли от продаж на 397 тыс. руб. В этой ситуации
производительность труда увеличится на 101 тыс. руб./чел., а уровень
фондоотдачи на 0.2 руб./руб. Также можно констатировать рост рентабельности
продукции с 7,31 до 9,39%, а рентабельности продаж с 6,81 до 8,58%.

В
том случае, если объем продаж вырастет на 7%, прирост объема продаж за два года
рассчитанных на перспективу составит 2 173 тыс. руб., себестоимости на
1 609 тыс. руб., а прибыли от продаж на 564 тыс. руб. Рентабельность
продукции при этом увеличится до 10,18%, а рентабельность продаж до 9,24%.

В
ситуации, когда объем продаж увеличится на 10%, прирост объема продаж за два
года рассчитанных на перспективу составит 2 173 тыс. руб., себестоимости
на 1 609 тыс. руб., а прибыли от продаж на 564 тыс. руб.

Соответственно
будет наблюдаться максимальное значение показателей рентабельности, это:
рентабельность продаж составит 10,17%, а рентабельность продукции – 11,32%.

Предпочтительным
для предприятия будет выступать третий вариант – оптимистический, однако, чтобы
добиться такого результата необходимо тщательным образом подойти к процессу
разработки и внедрения новой системы вознаграждения за труд.

Социальная эффективность проекта:

–     повышение уровня удовлетворенности и комфорта
сотрудников;

–     объединение сотрудников идеей и корпоративным
духом предприятия;

–     стабильность и систематизация на предприятии.

Анализ
рекомендуемых мероприятий и прогнозных показателей позволяет сделать вывод о
том, что совершенствование процессов мотивации на предприятии приведет к:

–     повышению уровня удовлетворенности и комфорта
сотрудников;

–    
объединению
сотрудников идеей и корпоративным духом предприятия;

–    
повышению производительности труда;

–    
повышению качества реализуемой продукции;

–    
стабильности и систематизации на предприятии;

–    
увеличению прибыли предприятия.

Фрагмент текста работы:

Глава 1. Теоретические аспекты места и роли развития человеческого
капитала в организации

1.1. Понятие и составляющие стратегии развития человеческого
капитала

К
настоящему времени в современной литературе можно встретить различные примеры
толкования понятия «управления персоналом». Одни авторы в данном определении
оперируют целями, задачами и методами, с помощью которых можно этой цели
достигнуть, т.е. акцентируют внимание на организационной стороне управления.
Другие в определении системы управления персоналом делают акцент на
содержательную часть, которая отражает функциональную сторону управления. 

В цикле управления четко прослеживаются три фазы[1]: 

1)               
формирование
стратегии;

2)               
планирование;

3)               
контроль
исполнения планов.

 В Рисунке 1 схематично представлен общий цикл
управления человеческим ресурсом современной организации.

Эффективность
стратегии управления человеческим капиталом и наиболее полная реализация
стратегических и тактических целей во многом зависят от выбора вариантов
построения самой системы управления персоналом организации, познания механизмов
его функционирования в системе различных взаимосвязей, определения наиболее
оптимальных технологий и методов работы с персоналом. И здесь довольно
существенным и практически ориентированным является вопрос о кадровой стратегии
организации как основе системы управления персоналом[2].

Рисунок 1. Цикл управления
человеческим ресурсом[3]

Кадровая
стратегия в общем виде призвана регулировать вопросы, касающиеся
взаимоотношений в коллективе и корпоративной этики, материального и
нематериального поощрения сотрудников, совершенствования системы управления
персоналом в целом. 

Современными
исследователями в области управления человеческими ресурсами выявлены следующие
типы кадровых стратегий[4]:

1)               
Потребительская
кадровая стратегия. 

При
подобной кадровой стратегии у компании и сотрудника абсолютно отсутствуют единые
цели и ценности, но при этом имеются взаимные деловые интересы; кроме этого,
наблюдается своего рода систематическая эксплуатация компанией трудового
потенциала сотрудника, а сотрудники используют все возможности компании для
удовлетворения собственных потребностей. В рамках такой стратегии совместного
развития ни компании, ни ее персонала как ресурса не происходит;

2)               
Партнерская
кадровая стратегия. 

Партнерская
стратегия по своей сути предполагает, что и у компании, и у ее сотрудника
имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых наблюдается
синхронное согласование единых целей и ценностей; обучение и развитие персонала
как ресурса регулярно и систематически обеспечивается компанией, и в свою
очередь, человеческий ресурс увеличивает свой вклад в развитие организации, в
которой работает[5];

3)               
Идентификационная
кадровая стратегия.

При
идентификационной стратегии управления отношения между компанией и ее
человеческим ресурсом базируются на основе практически полного совпадения целей
и ценностей; значительной движущей силой реализации потенциала человеческого
ресурса представляется системное непрерывное развитие компании, и наоборот –
компания развивается постоянно, если наращивает собственный потенциал каждый ее
сотрудник[6].

Необходимо
отметить, что негативным вариантом стратегии могут представляться случаи, когда
сотрудники и компания категорически не признают цели и ценности друг друга; у
них наблюдаются ситуативные и нестабильные интересы; и в целом, развитие
компании и сотрудника идет независимо. 

Основные
цели кадровой стратегии представлены в Рисунке 2.

Таким
образом, при различных применяемых системно вариантах кадровой стратегии
по-разному формируются и применяются на практике абсолютно все направления
работы с персоналом. И вполне очевидно, что только идентификационная кадровая
стратегия дает возможность обеспечить значительный конструктивный «прорыв»
любой компании в освоении новых рынков и наращивании ее стратегических
преимуществ.

Рисунок 2. Основные цели
кадровой стратегии[7]

Под
человеческим капиталом понимается капитал, представленный в индивидууме
потенциальной способностью приносить доход, основанной на врожденных
интеллектуальных способностях и таланте, а также знаний и практических навыков,
полученных в процессе обучения, образования и практической деятельности
человека[8].

Основы
теории человеческого капитала были заложены еще в классиков политической
экономии, но лишь в 1960-1970-х годах сформировались как научное направление.
Так, в трудах А. Смита капитал характеризуется как часть запасов, благодаря
которой формируется основной доход. При этом капитал включает в себя
оборудование и механизмы, доходные постройки, улучшение земельного ресурса, а
также приобретенные и полезные навыки и способности всех жителей или членов
общества, необходимость постоянного обучения и воспитания работников[9].

В
России положения теории человеческого капитала в практической деятельности
используются при обосновании важнейших принципов и задач системы управления как
инструмент повышения конкурентоспособности, устойчивости и эффективности
организаций. На государственном уровне также рассматриваются вопросы трудовых
прав граждан, социальных гарантий, безопасности условий и охраны труда,
занятости населения. Практическая реализация теории человеческого капитала
связана в основном с ожидаемыми положительными результатами от инвестиций в
персонал. С ростом числа предприятий, применяющих в условиях конкуренции новые
технологии, разработки и современное оборудование, а также постоянно
совершенствующих информационное обеспечение, резко возрастает потребность в
высококвалифицированных и высокоинтеллектуальных кадрах, для которых требуется
постоянное профессиональное обучение.