Дипломная работа (бакалавр/специалист) на тему Разработка сервисных услуг сети корпоративных столовых формата free flow — fix price

Содержание:

Введение 3
1. Теоретические основы стратегического развития предприятия 5
1.1. Понятие стратегии и ее виды 5
1.2. Формирование стратегии предприятия 13
1.3. Особенности стратегий в сфере общественного питания 28
2. Разработка стратегии развития сети ресторанов быстрого питания 46
2.1. Формирование модели разработки сервисной стратегии предприятия 46
2.2. Общая характеристика предприятия, анализ финансового состояния и результатов деятельности предприятия 69
2.3. Стратегический анализ предприятия и выбор стратегических альтернатив, формирование концепции «free flow — fix price» 82
Заключение 95
Список литературы 98

Введение:

Введение
Проблематика исследования состоит в отсутствии новых концепций стратегического развития сегмента быстрого питания, отсутствия развития факторов конкурентоспособности в условиях ограниченных финансовых ресурсов, кризиса платежеспособности населения, что обуславливает актуальность разработки новых стратегий сервисных организаций.
В настоящее время в связи с развитием рыночных отношений возникла необходимость изменения имеющихся и сложившихся стереотипов управления. От руководителей все больше требуется обосновывать и принимать стратегические решения, а также умение видеть перспективы развития организации. В связи, с чем на первое место выдвигается проблема обеспечения конкурентных отношений между предприятиями, управления данными отношениями и создание условий для проведения активных действий с применением современных научных и методологических подходов к повышению конкурентоспособности.
Признанная во всем мире технология стратегического менеджмента предназначена для управления организациями в условиях высокой нестабильности и неопределенности внешней среды.
Объектом исследования является стратегическое развитие предприятия.
Предметом исследования является стратегическое развитие предприятий общественного питания.
Целью исследования является проведение стратегического анализа предприятия и разработка рекомендаций по реализации стратегии развития предприятия.
Задачи исследования предполагают следующее:
 охарактеризовать понятие стратегии и ее виды;
 изучить формирование стратегии предприятия;
 выявить особенности стратегий в сфере общественного питания;
 сформировать модель разработки сервисной стратегии предприятия;
 проанализировать финансовое состояние и результаты деятельности предприятия;
 провести стратегический анализ предприятия и выбор стратегических альтернатив;
 сформировать концепцию «free flow — fix price»;
 оценить затраты реализации новой сервисной стратегии предприятия.
Гипотеза исследования: разработанная новая стратегия развития предприятия позволит увеличить посещаемость сети ресторанов быстрого питания и улучшит финансовое состояние и результаты деятельности предприятия.
Вопросам стратегического анализа уделено внимание в работах известных российских и зарубежных ученых, как: Г. Минцберг , Р.А. Нурмухаметов , М. Портер и др.
Теоретическая база исследования представлена книгами и статьями по стратегическому управлению предприятием.
Методологическая база исследования представлена методами дедукции и индукции, экономического анализа, стратегического анализа.

Заключение:

В выпускной квалификационной работе выделены основные теоретические модели и проведено исследование стратегического развития предприятия. По результатам исследования определено, что стратегия развития предприятия – это долгосрочный план по предприятию, который охватывает все сегменты его хозяйственной деятельности.
В результате исследования подтвердилась гипотеза о том, что новая стратегия развития предприятия позволит увеличить посещаемость сети ресторанов быстрого питания и улучшит финансовое состояние и результаты деятельности предприятия.
Количественный анализ оценки эффективности разработанной стратегии предприятия опирался на методы экономического и инвестиционного анализа.
Выводы по задачам.
1. Стратегия развития предприятия должна представлять собой совокупность нескольких стратегий, которые необходимо согласовать и привести в тесное взаимодействие друг с другом. Практика показывает, что нет стратегии, единой для всех компаний. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но, в то же время, можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией. Обобщая различные взгляды в отношении конкурентной стратегии, можно попытаться интерпретировать конкурентную стратегию как единый комплекс мер, направленных на создание новых или удержание уже имеющихся конкурентных преимуществ с целью достижения стратегических задач, необходимых для процветания предприятия.
2. Процесс формирования стратегии предприятия представляет собой цепь взаимосвязанных и взаимозависимых элементов системы стратегического управления, от соблюдения последовательности и от качественности реализации которых зависит ее эффективность. Особое внимание уделяется процессу установления конкретных целей (задач) предприятия. После установления сильных и слабых сторон деятельности предприятия и его конкурентных преимуществ, появляется возможность наметить его цели, состоящие из нескольких показателей в приоритетных для предприятия сферах. Могут быть установлены конкретные цели по каждому виду деятельности предприятия, а также относительно использования производственных мощностей, уровня производительности труда, относительно конкурентов и т.д.
3. Сфера общественного питания относится к важнейшим видам деятельности, напрямую или косвенно связанным с функционированием всех отраслей экономики, а также удовлетворением жизненно важных потребностей человека. Одним из направлений повышения конкурентоспособности предприятий общественного питания является диверсификация, которая должна осуществляться с учетом конъюнктуры рынка, ценового уровня заведения его формата. На рынке общественного питания возможно использование стратегии родственной, горизонтальной и конгломеративной диверсификации при условии наличия у предприятия достаточных производственных и финансовых ресурсов для осуществления выбранной стратегии.
4. Сформирован алгоритм разработки стратегии развития предприятия.
5. Выручка предприятия снизилась на 102680 тыс. руб., или на 19,17%, что обусловлено снижением спроса на продукцию и услуги предприятия. При этом расходы по обычным видам деятельности (полная себестоимость) снизилась на 96227 тыс. руб., или на 17,27%. Превышение себестоимости над выручкой сказалось снижением прибыли от продаж с минус 21664 тыс. руб. до минус 28117 тыс. руб., т.е. убыточность деятельности в 2018г. усугубилась. Показатели рентабельности характеризуются существенным снижением и отрицательными показателями, что обусловлено убыточностью деятельности. Потому можно сделать вывод, что эффективность использования активов и пассивов сильно снизилась. Запасы недостаточно обеспечены источниками их финансирования, потому тип финансовой устойчивости оценивается как кризисный.
6. Исследуемое предприятие — это современная корпоративная столовая, обслуживающая сотрудников закрытого бизнес-центра в г. Москва. Компания хочет добиться максимального результата от своей деятельности. Основной целью является постоянное развитие компании. К факторам внутренней среды можно отнести стратегии дальнейшего развития предприятия, которая заключается в увеличении рыночной доли за счет ценового лидерства, повышения качества продукции, маркетинговых исследований и анализа спроса. К внутренним факторам могут быть отнесены главные элементы, а также подсистемы структуры самого предприятия, способные обеспечить протекание процессов в ней.
7. Наиболее приемлемым решением является внедрение ценообразования согласно концепции «free flow — fix price» и обучение персонала. Полученное значение коэффициента конкордации свидетельствует о полном согласии экспертов между собой и в том, что рассматриваемый комплекс мер очень близок по смыслу и способам реализации, чрезмерно взаимоувязан. Оптимальное решение с использованием метода игр заключается в выборе стратегии «free flow — fix price» и обучение персонала. С учетом обоих методов оценки решений считаем наиболее приемлемым решение внедрения ценообразования согласно концепции «free flow — fix price».
8. По итогам проведенного анализа можно предложить предприятию реализовать ценовую политику по концепции «free flow — fix price». Эта стратегия подразумевает формирование одинаковых цен на всю продукцию предприятия, а стоимость для клиента определяется весом заказанных блюд.

Фрагмент текста работы:

. Теоретические основы стратегического развития предприятия
Разработка стратегии конкуренции – это достаточно длительный и уникальный для каждой организации процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих во внешней и внутренней среде изменений и умения своевременно адаптироваться к ним.
Иначе говоря, конкурентная стратегия должна быть гибкой, отображать постоянно меняющиеся условия внешней и внутренней среды и быстро приспосабливаться к ним.
1.1. Понятие стратегии и ее виды
Сущность стратегии раскрывается как набор из групп правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности для достижения результатов в будущем (стратегических целей). Автор выделяет четыре группы правил в соответствии с их целями:

Отсюда следует, что общая стратегия развития предприятия представляет собой систему стратегий: организационной, продуктовой, трудовой, предпринимательской, маркетинговой, финансовой, оперативной и др.
Т.е. Г. Минцберг выделяет элементы, системные характеристики стратегии и объединяет их в одно определение, которое носит качественный характер и подчеркивает многоаспектность данной экономической категории .
О. Виханский отмечает, что «в современных условиях стратегия смещается с целей на ситуацию, на ее потенциал и динамику ее развития. И основополагающей становится связка: условия – следствия. Т.е. стратегия проявляется в виде осуществления изменений для адаптации организации, к развитию ситуации. В этом случае эффективность определяется максимизацией извлечения пользы из сложившихся возможностей,
возникающих в процессе развития ситуации. Успех определяется потенциалом ситуации» .
Как отмечает Р.А. Нурмухаметов, «сегодня все чаще самым важным со стратегической точки зрения становится не осознание того, чего добиться, а того, от чего необходимо отказаться, потому что в современных условиях именно умение вовремя сойти с бесперспективной траектории становится одной из наиболее значимых черт стратегичности поведения. Важно понимать, что причиной крушения бизнесов зачастую являются тупики, в которые превратились стратегические цели» .
Выделяют следующие основные составляющие стратегии развития предприятия: рис. 3.
По видам, О.С. Виханский выделяет три типа стратегий развития: концентрированного, диверсифицированного и интегрированного роста .
Стратегии для предприятий малого бизнеса при разработке стратегии развития, делят на две группы: кооперативные и отраслевые.

Современная теория менеджмента выделяет следующие три вида стратегий: базовую, конкурентную и функциональную (рис. 5) .
Практика показывает, что нет стратегии, единой для всех компаний.
Необходимо отметить, что при всей значимости формирования стратегии конкуренции для компании, само понятие конкурентной стратегии не нашло своего единообразного определения в литературе и практике бизнеса. Поэтому на сегодняшний день в научной литературе существует множество трактовок понятия «конкурентная стратегия», рассмотрим, некоторые из них.
Американский экономист, ведущий специалист в области конкурентоспособности М. Э Портер дает следующее определение конкурентной стратегии: «Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия – это стремление предприятия занять конкурентную рыночную позицию в отрасли – то есть на главной арене, где сражаются конкуренты» .
Обобщая различные взгляды в отношении конкурентной стратегии, можно попытаться интерпретировать конкурентную стратегию как единый комплекс мер, направленных на создание новых или удержание уже имеющихся конкурентных преимуществ с целью достижения стратегических задач, необходимых для процветания предприятия.
Разработка конкурентной стратегии это сложный, многоуровневый процесс, зачастую сильно растянутый во времени. Условно процесс разработки и реализации стратегию можно разделить на три основных этапа: стратегический анализ, этап формирования конкурентной стратегии и этап реализации конкурентной стратегии.
Главной задачей этапа стратегического анализа является получение достоверной информации, необходимой для разработки конкурентной стратегии предприятия. На этом этапе определяются перспективные направления и ограничения, порождаемые отраслевым рынком, оценивается внутренний потенциал фирмы.
Этап формирования конкурентной стратегии предполагает выбор наиболее оптимальной модели поведения предприятия, из имеющихся альтернативных вариантов. Для того чтобы выбрать правильную конкурентную стратегию предприятиям необходимо выявить существующие варианты выбора, а затем выбрать наиболее подходящий из них.
Анализ научной литературы показал, что на сегодняшний день существуют различные классификации стратегий конкуренции. Наибольшее распространение получила классификация стратегий по М Портеру, согласно которой для укрепления конкурентных позиций предприятие должно использовать одну из следующих стратегий: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование .
Рассмотрим данные стратегии подробнее.
Стратегия лидерства в издержках. Цель стратегии – создание устойчивого превосходства над конкурентами по совокупным издержкам на производство, продвижение и реализацию товара на рынке.
Стратегия дифференциации. Цель стратегии — создание устойчивого преимущества перед конкурентами за счет выпуска товаров с уникальными характеристиками, которые ценятся покупателями, и они готовы платить за это повышенную цену.
Стратегия фокусирования на сегменте предполагает выбор целевого или целевых сегментов отрасли и удовлетворение этого сегмента (сегментов) лучше конкурентов, которые обслуживают более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования имеет две модификации: стратегию сфокусированных издержек и стратегию сфокусированной дифференциации.
На наш взгляд, наиболее подходящей в сложившихся рыночных условиях для предприятий может явиться конкурентная стратегия сфокусированной дифференциации продукции, так как она предполагает захват определенного выбранного сегмента рынка и сравнительно небольшие затраты на реализацию выбранной стратегии.
Этап реализации конкурентной стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента, относящимся ко всем уровням управления. Важно не только выработать наиболее подходящую стратегию в конкурентной борьбе, но осуществить последующий контроль над ее претворением жизнь. Возникновение новых обстоятельств вынуждает проводить корректирующие действия, таким образом, это процесс происходит снова и снова .
Как указывают А.В. Томарова и Е.П. Савчишкина, «стратегический менеджмент — это процесс разработки и реализации стратегических решений, главным звеном которого является стратегический выбор, основанный на анализе собственного ресурсного потенциала предприятия общественного питания с потенциальными возможностями и возникшими угрозами динамичной внешней среды с активным комплексным применением таких методик как SWOT-анализ, PEST-анализ и ФМОМ (функциональная модель оценки менеджмента)» .
Главными функциями инструментов стратегического управления на предприятиях общественного питания являются: рис. 6.
Таким образом, стратегия развития предприятия – это долгосрочный план по предприятию, который охватывает все сегменты его хозяйственной деятельности.
Стратегия развития предприятия должна представлять собой совокупность нескольких стратегий, которые необходимо согласовать и привести в тесное взаимодействие друг с другом. Практика показывает, что нет стратегии, единой для всех компаний. Конечно, всегда следует помнить,