Дипломная работа (бакалавр/специалист) на тему Переманивание кадровой элиты организации конкурентами и технологии противодействия данной угрозе (На примере организации N).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
Глава 1. Переманивание кадровой элиты как угроза конкурентным позициям современной организации 7
1.1 Понятие и состав кадровой элиты как одного из главных конкурентных преимуществ современной организации 7
1.2 Технологии переманивания представителей кадровой элиты конкурентами и связанные с этим угрозы рыночным позициям организации 17
1.3 Типовые методы защиты кадровой элиты от переманивания конкурентами 23
Краткие выводы по главе 30
Глава 2. Анализ практики противодействия угрозе переманивания кадровой элиты в ООО «РОЛЬФ» 33
2.1. Краткая характеристика организации и анализ динамики ее кадрового потенциала за период 2015 — 2017 гг. 33
2.2. Оценка существующей в организации практики защиты кадровой элиты от переманивания конкурентами и выявленные в ней недостатки 39
Краткие выводы по главе 43
Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности защиты кадровой элиты ООО «РОЛЬФ» от переманивания конкурентами 45
3.1. Предложения по усилению социальной ориентации кадровой стратегии организации в целях улучшения ее имиджа как работодателя в глазах собственного персонала 45
3.2. Предложения по обеспечению эксклюзивных условий найма представителям кадровой элиты организации 47
3.3. Предложения по укреплению отношений корпоративного духа в трудовом коллективе организации 58
Краткие выводы по главе 60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 61
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ: 67
ПРИЛОЖЕНИЯ 71

Введение:

Актуальность темы исследования определяется тем, что традиционные факторы экономического роста организации – накопление капитала, технический прогресс, рост производительности труда необходимо рассматривать во взаимосвязи с человеческим фактором. Изменения условий работы приводят к необходимости постоянного освоения новых технологических инноваций, а это невозможно без развития: учиться, переучиваться, повышать квалификацию.
Ни один работодатель не защищен от того, что в один прекрасный день его генеральный директор или лучший менеджер объявит о своем уходе в другую компанию. Как правило, ценные работники никогда не остаются без внимания конкурентов и рекрутеров. На Западе к вопросу переманивания сотрудников относятся очень серьезно, поэтому существует множество тренингов и семинаров по технологиям управления персоналом для менеджеров высшего звена и кадровиков. Разработка социальных программ, привлекательных компенсационных пакетов, дополнительные страховки, бонусы, системы поощрения и создания здоровой рабочей обстановки — все это направлено на сохранение кадров.
Из всего перечня угроз в адрес сотрудников организации угроза переманивания является наиболее массовой, то есть самой распространенной. Она является следствием действия закона рыночной конкуренции. На современном рынке труда этот закон оказывает прямое влияние на хозяйственное поведение не только продавцов товара (наемных работников), но и его покупателей в лице работодателей. Они конкурируют между собой за возможность привлечь работников, лучших по своим профессиональным компетенциям и личностным качествам. При этом интенсивность конкуренции зависит от двух факторов:
— уровня квалификации работника; естественно, что объектами наиболее жестокой конкуренции между работодателями выступают топ-менеджеры и наиболее известные в стране (области, регионе) эксперты;
— степени дефицитности той или иной специальности.
Управляя кадровыми процессами руководство может придерживаться одного из вариантов. Первый – самим взращивать грамотных и квалифицированных кадров. Второй вариант – хедхантинг. Менеджерам стоит определиться с возможностями финансирования выбранных вариантов. Используя технологию хедхантинга, мы выходим на рынок человеческого капитала в поисках лимитированного ресурса – интеллектуального капитала, который прямо влияет на конкурентоспособность предприятия, его капитализацию, репутацию и скорость получения поставленных задач, но и стоит немало.
Эффективное использование кадровых ресурсов – это признак успешных компаний.
Кадры являются основой, от которой зависит функционирование субъекта хозяйствования вообще. А формирование на предприятии человеческого капитала существенно позволит повысить его конкурентоспособность. Человеческий капитал (ЧК) является корнем жизненной силы и развития любого предприятия и общества. Его формирование выступает актуальным вопросом высшего менеджмента любого предприятия.
Позволим напомнить, что управленческая элита — это определенная часть общества (наиболее влиятельная, такая, что занимает высокие позиции, состоит из авторитетных, специально подготовленных людей), которая руководит осуществлением социально-экономических процессов.
Проблема элиты не является новой в современной литературе. Так, в работах Г. К. Ашина и Е. В. Охотского, М. А. Павловского, А. А. Паутова, Т. П. Вернигора, А. П. Якубовского и др. сделан анализ факторов и принципов ее функционирования. Наличие развивающейся конкуренции, рост экономики активизировало поиск «золотых» кадров для предприятий. Эту тематику исследовали такие учёные как: Беленко П.В., Бондарева Л.В., Гришнова Е.А., Степаненко В., Осипенко А.М. и другие.
Цель выпускной квалификационной работы – изучение практики противодействия угрозе переманивания ключевых сотрудников конкурентами в ООО «РОЛЬФ» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.
Задачи выпускной квалификационной работы:
— раскрыть понятие и состав кадровой элиты как одного из главных конкурентных преимуществ современной организации;
— изучить технологии переманивания представителей кадровой элиты конкурентами и связанные с этим угрозы рыночным позициям организации;
— рассмотреть типовые методы защиты кадровой элиты от переманивания конкурентами;
— дать краткую характеристику организации и анализ динамики ее кадрового потенциала за период 2015 — 2017 гг.;
— провести оценку существующей в организации практики защиты кадровой элиты от переманивания конкурентами и выявленные в ней недостатки;
— разработать предложения по усилению социальной ориентации кадровой стратегии организации в целях улучшения ее имиджа как работодателя в глазах собственного персонала;
— разработать предложения по обеспечению эксклюзивных условий найма представителям кадровой элиты организации;
— разработать предложения по укреплению отношений корпоративного духа в трудовом коллективе организации.
Объект исследования – ООО «РОЛЬФ».
Предмет исследования – практика работы ООО «РОЛЬФ» по противодействию угрозе переманивания ключевых сотрудников конкурентами.
Информационная база исследования – действующее законодательство, учебно-методическая литература, профильные публикации и ресурсы Интернет, внутренние регламенты «РОЛЬФ» по кадровому направлению и кадровой безопасности;
Методы исследования – наблюдения, обобщения, статистический анализ.
Практическое использование результатов исследования – повышение степени защищенности ООО «РОЛЬФ» от угрозы переманивания ключевых сотрудников конкурентами.
Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Заключение:

Удержание высококвалифицированного специалиста в компании состоит из развития и поддержания ключевых пяти элементов. Данные элементы – это и есть те самые мотивирующие факторы, которые используют HR- менеджеры при удержании ценных кадров в штате сотрудников:
1) Корпоративная жизнь. Организационная культура ка социальный и управленческий ресурсы;
2) Многообразие рабочей силы;
3) Безопасность рабочего места;
4) Возможности и права рабочих;
5) Компенсации, вознаграждения и награды.
С точки зрения компании, система мотивирования персонала предполагает определение целей, которые соответствуют индивидуальным нуждам и желаниям работника и, следовательно, содействуют поведению, требуемому для достижения данных целей. Удержание ценных кадров в фирме напрямую зависит от сохранности и преумножения ее человеческих ресурсов. Уход наиболее талантливых сотрудников приводит к сокращению активов компании, ведь вместе с ним компания потеряет инвестированные в них средства (расходы на их поиск, привлечение, обучение, переобучение и повышение квалификации), а иногда к другой фирме вместе с работником переходит часть клиентской базы. При этом предприятие несет дополнительные затраты на поиск и обучение новых сотрудников.
На практике возникает большое количество причин перехода ценных кадров к конкурентам. Одними из наиболее распространенных являются [2, с. 32]:
1) Дисбаланс между объективной оценкой вклада работника в результаты компании и способами поощрения в материальном плане. Сотрудник осознает собственную значимость на рынке труда и желает, чтобы вслед за выполненной работой последовала достойная оценка его трудов. При этом важно осмысление работником механизма работы системы поощрения и создания переменной части зарплаты. Нередко бывают случаи ухода талантливого персонала в связи с ощущением несправедливости и непонимания показателей, которые учитываются в системе поощрения.
2) Отсутствие возможности профессионального роста. За последние годы замечается тенденция роста профессиональной гордости работающих на высших должностях.
3) Расхождение между корпоративной культурой и личными ценностями работников, нехватка психологического комфорта на работе. В случае, когда для работодателя в первую очередь важны профессиональные компетенции сотрудника, он, в ситуации психологического дискомфорта, приходит к решению покинуть фирму, не находя в корпоративной культуре соответствия его нравственным нормам.
4) Наличие у сотрудника личных проблем экономического или социального плана. Данный фактор является одной из ключевых причин мобильности кадров, так как вопрос социально-экономической безопасности касается каждого сотрудника.
Чтобы минимизировать риск того, что талантливый сотрудник переметнется к другому работодателю, необходимо воздействовать на перечисленные выше причины, тем самым формируя систему технологий защиты от угрозы переманивания «золотого резерва» конкурентами. Одной из таких технологий является внедрение корпоративных социальных программ. Разработка и применение различных социальных программ внутренней и внешней устремленности напрямую зависит от степени понимания компанией потребностей её персонала. Их добровольный характер использования, связь с корпоративной миссией и планом развития, а также системность – всё это является специфическими качествами подобных программ.
Для удержания талантливого персонала компаниями организуются специальные социальные программы, мотивированные на возрастающую роль включенности персонала в организационные изменения:
1) обучение, охватывающее междисциплинарные сферы, адресное повышение квалификации, гибкое профессиональное развитие;
2) использование транспарентных мотивационных программ (проектов) и систем оплаты труда, доступных и понятных для сотрудников;
3) индивидуальный принцип составления и предоставления социального пакета;
4) установление комфортных условий для досуга и отдыха, в том числе и семьи сотрудника;
5) создание, поддержка и оптимизация системы коммуникаций внутри фирмы, получение обратной связи;
6) допущение работников к участию в принятии управленческих решений.
Стремление сотрудников получать новый опыт и интересные задачи вырываются на первое место и являются одним их важнейших мотивов. Вместе с этим на второй план отходят стандартные мотивы, такие как материальное поощрение, комфортные условия выполнения работы и проведения досуга. Достижения и повышение квалификации – это основа внутренней мотивации талантливых кадров:
1) анализ устремлений сотрудников развиваться профессионально во время прихода в компанию (повышенный средний балл в университете и положительный опыт, приобретенный в других учреждениях; участие в конкурсах, кейс-чемпионатах, стажировках; наличие желания расти как специалист в различных сферах);
2) тренинги и семинары в качестве обучающей программы для персонала;
3) периодическая аттестация и тестирование, по итогам которых реализуется ранжирование в соответствии с профессиональным рейтингом работников;
4) создание карьерной лестницы и иерархии внутри компании, которая основана на результатах тестирования профессиональной квалификации.
При правильном применении социальные программы, учитывая персональный подход к потребностям конкретной категории сотрудников, которых необходимо удержать в компании, дают эффективные результаты: формируют лояльность сотрудников и интерес к фирме.
Особое внимание среди методов развития сотрудников, повышения их лояльности и доверия к компании стоит уделить такому понятию, как тимбилдинг. Технология тимбилдинга берет за основу создание доверия на высоком уровне, единства, «чувства локтя», и способствует анализу возможности людей ориентироваться на командные цели и интересы даже тогда, когда собственные интересы расходятся с командными. В данном виде тренинга предлагаются задания, отличные от обыденных функций, служащие источником интереса и образования нетипичных форм личного поведения и взаимодействия персонала.
Также одной из новых технологий повышения мотивации сотрудников и удержания их в своем штате, часто используемый крупными международными организациями, является командный коучинг. Командный коучинг – это процесс овладения специальными навыками и работы в команде, при котором выявляется потенциал сотрудника во всей его сущности, где он чувствует свою важность для компании, происходит координация норм и ценностей, а также формируются инновационные управленческие решения. С помощью командного коучинга современные топ-менеджеры стремятся повышать производительность труда, тем самым максимизируя прибыль в организации. Основные преимущества данного нововведения:
1) увеличивает инициативность всех членов команды, улучшает результаты каждого управленческого решения;
2) способствует пониманию роли команды в работе компании, расставлению приоритетов и оптимизации человеческих ресурсов;
3) образует эффективную концепцию управления групповыми процессами (стимулируя инновационных идей с помощью динамических паттернов команд);
4) поддерживает включение персонала в командную работу, осваиваются новые методы управления проектными командами;
5) выявляет потенциал, возможности команды, и воплощает эффект синергии.
Командный коучинг, по сравнению с тимбилдингом, не только повышает мотивацию сотрудников, но, так же раскрывает абсолютно весь потенциал работника, его скрытые внутренние ресурсы, а также возможность оценки и вознаграждения деятельности каждого сотрудника [1, с. 241].
При этом HR-менеджерам не стоит забывать и о материальной составляющей мотивации ценных сотрудников с целью снижения угроз ухода в другую компанию. Однако совершенно не следует использовать материальную мотивацию в качестве единственного способа удержания высококвалифицированного персонала. Одной из самых распространенных и эффективных технологий материального поощрения является премия. При этом, менеджер по персоналу должен руководствоваться тем, что премии не должны быть постоянными и для всех (иначе сотрудники будут воспринимать их как часть зарплаты), должен быть четкий критерий начисления премии (за результат) и тем, что работник должен приносить фирме больше денег, чем он получит в премии. Наиболее современный вид материальной мотивации – рейтинг сотрудников, аналогичный рейтинговой системе обучения в университетах. Такой рейтинг можно составлять с периодичностью раз в месяц, раз в квартал, раз в год и т.д. Для этого необходимо грамотно разработать критерии такой системы и поощрений по результатам рейтинга.
На основании проведенного анализа системы подбора и удержания кадровой элиты в компании ООО «РОЛЬФ» можно выделить следующие проблемы:
— в компании обучение топ-менеджеров проводится собственными силами без привлечения специальных специалистов (коучеров), что снижает эффективность обучения и развития данных сотрудников;
— в компании отсутствует система корпоративных ценностей, которая может сплотить коллектив;
— в компании не анализируется опыт успешных компаний по привлечению и удержанию кадровой элиты.
В связи с этим в третьей главе выпускной квалификационной работы рекомендованы направления по совершенствованию программ лояльности персонала к бренду компании, реализация которых позволит повысить ее конкурентоспособность.

Фрагмент текста работы:

Глава 1. Переманивание кадровой элиты как угроза конкурентным позициям современной организации
1.1 Понятие и состав кадровой элиты как одного из главных конкурентных преимуществ современной организации
На сегодняшний день неотъемлемым атрибутом любого предприятия выступает кадровый персонал, который не только поддерживает жизненный цикл его развития, но и способствует достижению им поставленных целей. Правильно организованное управление персоналом позволяет предприятию эффективно осуществлять свою деятельность, своевременно выполнять свои обязательства, поддерживать положительный имидж на рынке. Ведущее место в нем занимает кадровая элита.
Кадровая политика — это система управления работниками в той или иной сфере деятельности, продолжительность и эффективность которой зависит от наличия необходимых организационного и материального обеспечения.
Сегодня в России одной из приоритетных задач в кадровой политики любого предприятия является качественное обеспечение персоналом всех сфер жизнедеятельности организации. Рассматривая персонал как человеческий капитал (ЧК) анализируем комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, где действуют общие законы управления капиталом [1].
Экономический словарь трактует понятие человеческого капитала как воплощенную в индивидууме потенциальную способность приносить доход [2]. Создавая свой ЧК, каждый индивидуум инвестирует в самого себя, оплачивая образование и приобретая квалификацию. Таким образом, ЧК включает врождённые способности, таланты, а также образование, приобретённую квалификацию. Для предприятия ЧК представляет собой часть её совокупного капитала, которая воплощена в коллективе сотрудников фирмы, приносящих ей прибыль.
По мнению Е.А. Гришновой, ЧК – это сформированный и развитый в результате инвестиций и накопленный человеком определенный запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, который целенаправленно используется в сфере экономической деятельности, способствует повышению производительности труда и, благодаря этому влияет на рост дохода своего владельца, прибыли предприятия и национального дохода [3].
Усовершенствование ЧК предприятия значительно повышает уровень его конкурентоспособности. Компании, уделяющие внимание повышению квалификации, образованию, мотивации, здоровью своего персонала, имеют преимущества перед конкурентами. «Золотой» резерв каждого предприятия – это высококвалифицированные специалисты. За счёт них происходит развитие, укрепление конкурентных позиций, достижение успехов.
Качество человеческого капитала разных предприятий и компоненты его формирующие могут быть определены по-разному. К примеру, И.В. Скоблякова и В.Т Смирнов [4] предлагают комплексное представление структуры человеческого капитала (рис. 1.1):

Рисунок 1.1 — Компоненты, формирующие комплексную структуру человеческого капитала по уровням и собственности (доработано на основе [4])

Важным объектом применения кадровой политики выступает кадровая элита, в состав которой относят группу людей, которые благодаря своей «железной» компетенции, высокоимиджевых преимуществ над их конкурентами, владению и применению определенных психологических качеств способны эффективно разрабатывать и реализовывать стратегию управления работой предприятия и оперативно решать основные проблемы в данной сфере.
Основные признаки кадровой элиты:
— Активность
— Умение привлечь внимание к себе как к личности
— Коммуникативность
— Установка позитивных отношений с работниками
— Самозащищенность
— Доказательство истинности и правомерности своих взглядов
— Гибкость
— Проявление дифференцированной инициативности
— Атрибутивность.
Все они особенно активно проявляются, в частности, в результате продвижения своего товара на рынок, решении сложных и неизвестных проблем вследствие диверсификации производства, а также решения различных кризисных ситуаций, которые разрушают имидж предприятия.
Управление ценными сотрудниками, и, в первую очередь их удержание – одно из основных направлений деятельности динамично развивающихся предприятий, которое характеризуется её способностью нанимать, развивать и удерживать талантливых специалистов. Данное направление включает в себя систему действий по созданию наилучших условий для выдающихся сотрудников за счет инвестиций компании в их обучение, развитие, карьерный рост, раскрытие глубинного потенциала.
Принципы управления талантливыми сотрудниками стали активно обсуждаться учеными и практиками в области менеджмента после публикации книги «Война за таланты», написанной консультантами одной из крупнейших международных компаний — McKinsey в 1997 г. С тех пор многие исследователи заинтересовались данной проблемой и тем, как различные практики управления обеспечивают конкурентное преимущество современных организаций. Основная идея состояла в том, что среда для привлечения и удержания талантливых сотрудников становится все более конкурентной, и поэтому организациям следует пересмотреть свою стратегию управления человеческими ресурсами и сосредоточить внимание на тех немногих сотрудниках, которые играют ключевую роль в долгосрочном успехе компании. Усиление конкуренции за высококвалифицированных специалистов на глобальном уровне означает, что организациям необходимо развивать применение на практике новых технологий управления персоналом. На сегодняшний день это особенно актуально, так как возрастающая мобильность сотрудников в условиях глобализации оказывает значительное влияние на управление ценными работникам [3].
Одним из важнейших решений организации, которые касаются разработки систем и технологий управления талантливыми сотрудниками, автор ключевых работ по human resource management – Рэндал Шулер – считает выбор объекта данного управления. В качестве объекта могут рассматриваться весь персонал фирмы (обобщающий принцип понимания ценных и талантливых работников) или конкретный коллектив, например, персонал категории «А», занятые на должностях той же категории (принцип дифференциации). Последующий выбор руководителей по отношению к талантливым сотрудникам Р. Шулер структурирует в соответствии с элементами предлагаемой им модели. К ним относятся: суть и количество используемых методик управления талантливыми сотрудниками; число работников, которые вовлечены в систему данного менеджмента, а также тех, кто имеет о ней представление; области, к которым относятся практики управления ценными кадрами, среди которых можно выделить отдельные подразделения, дивизионы на отдельной территории или компанию в глобальном смысле.