Дипломная работа (бакалавр/специалист) на тему Корпоративная культура как инструмент управления имиджем бренда (на примере ООО «Doctor Bai»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ 7
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ 7
1.1. Корпоративная культура: понятие, составляющие, типология 7
1.2. Корпоративная культура в системе управления имиджем компании 12
1.3. Специфика формирования корпоративной культуры коммерческой компании, оказывающей косметологические услуги в Монголии 19
ГЛАВА 2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КОМПАНИИ «DOCTOR BAI», РАБОТАЮЩЕЙ В СФЕРЕ КОСМЕТОЛОГИЧЕСКИХ УСЛУГ 28
В МОНГОЛИИ 28
2.1. Компания «Doctor Bai» в сфере косметологических услуг в Монголии: характеристика 28
2.2. Обзор азиатской практики формирования корпоративной культуры в компаниях, оказывающих косметологические услуги 38
2.3. Анализ корпоративной культуры компании «Doctor Bai» 44
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ИНСТРУМЕНТА УПРАВЛЕНИЯ ИМИДЖЕМ БРЕНДА «DOCTOR BAI» 54
3.1. Задачи программы корпоративной культуры компании «DOCTOR BAI» 54
3.2. Разработка программы корпоративной культуры компании «DOCTOR BAI» 55
3.3. Ожидаемые результаты от внедрения корпоративной культуры в компании «DOCTOR BAI» 69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 77
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 83
ПРИЛОЖЕНИЯ 88

Введение:

Актуальность рассматриваемой темы определяется, прежде всего, тем, что конкуренция среди коммерческих организаций всегда была сти-мулом для роста, развития и трансформации. На данный момент борьба за клиентов привела к тому, что большинство компаний осознают необходи-мость не только производить отличный продукт или услугу, но и созда-вать определенную благоприятную атмосферу для сотрудников, заботить-ся об их настроении и сплоченности.
Хорошо сформированная корпоративная культура становится пре-имуществом для компании, потому что сотрудники заинтересованы в об-щем успехе, они сосредоточены на достижении целей компании, чувствуют себя надежно и безопасно, и, соответственно, повышается эффективность их работы.
Как системообразующий элемент корпоративная культура направ-лена на создание благоприятного имиджа компании, как среди внешней аудитории, так и среди сотрудников.
Таким образом, сотрудники являются носителями имиджа компании, постоянно взаимодействуя с покупателями, демонстрируя все важные цен-ности компании, традиции и атмосферу, которая сложилась внутри.
Внедренные корпоративные стандарты сигнализируют о сплоченно-сти коллектива, единой отлаженной схеме в работе. Все это призвано не-вербально «информировать» клиентов об успехах организации.
Таким образом, для полного существования на любом предприятии, в том числе коммерческой организации, необходимо формировать и раз-вивать корпоративную культуру с использованием современных инстру-ментов, в том числе PR-инструментов.
Степень научной разработки темы. В настоящее время исследова-нию корпоративной культуры посвящено большое количество работ, по-этому нет единого толкования понятия «корпоративная культура». Дан-ное понятие имеет множество определений и подходов как у западных, так и у отечественных исследователей. Колоссальный теоретический пласт разработан за рубежом, авторы, внесшие наибольший вклад в теорию корпоративной культуры, – Р. Куинн, К. Камерон, Е.Г. Молл, У. Оучи, Р. Рютингер, Э. Шейн, Ф. Харрис и др.
Среди российских исследователей можно выделить: О.С. Виханско-го, Э.А. Капитонова, Л.В. Карташову, В.А. Спивака, В.В. Щербину, С.В. Щербину и других. Российскими авторами был внесен немалый вклад в исследование элементов корпоративной культуры, роль корпоративной культуры в развитии организации, взаимозависимость организационной культуры и организационных преобразований.
Отметим, что, независимо от типа корпоративной культуры, уста-новленной в компании, она служит конкретной цели – поддерживать опти-мальный «климат» внутри организации для достижения организацией максимальных результатов.
Цель выпускной квалификационной работы состоит в комплекс-ном исследовании корпоративной культуры как инструмента управления имиджем бренда компании среди сотрудников и во внешней среде на при-мере сети косметологических клиник «Doctor Bai».
Объектом исследования является корпоративная культура компа-нии как инструмент управления ее имиджем.
Предмет исследования – инструментарий корпоративной культуры компании «Doctor Bai» как инструмент управления ее имиджем.
Достижение цели потребовало решения следующих задач:
1. Раскрыть понятие, составляющие и типологию корпоративной культуры.
2. Рассмотреть корпоративную культуру в системе управления ими-джем компании.
3. Определить специфику формирования корпоративной культуры коммерческой компании, оказывающей косметологические услуги в Мон-голии.
4. Дать характеристику компании «Doctor Bai», определить ее место на рынке косметологических услуг в Монголии.
5. Определить задачи программы корпоративной культуры компа-нии «DOCTOR BAI».
6. Провести обзор азиатской практики формирования корпоратив-ной культуры в компаниях, оказывающих косметологические услуги.
7. Провести анализ корпоративной культуры компании «Doctor Bai».
8. Разработать программу корпоративной культуры компании «DOCTOR BAI».
9. Оценить ожидаемые результаты от внедрения корпоративной культуры в компании «DOCTOR BAI».
Методы исследования: наблюдение, работа с внутренними докумен-тами компании ООО «DOCTOR BAI», мониторинг, анкетирование, SWOT-анализ, конкурентный анализ, контент-анализ.
Теоретическое осмысление рассматриваемой проблемы и методиче-ское обеспечение процесса ее исследования осуществлялось с использова-нием ведущих положений менеджмента, маркетинга, теории управления, психологии управления.
Эмпирической базой выпускной квалификационной работы явились сотрудники и руководители компании «DOCTOR BAI».
Научная значимость исследования определяется тем, что проблема повышения эффективности работы с персоналом многогранна, разнопла-нова, определяется целым перечнем актуальных вопросов, связанных с не-совершенством законодательства, отсутствием опыта, насущной потребно-стью в преодолении психологических барьеров новациям и др., и ждущих своего научного осмысления и обоснования путей решения.
Теоретическая значимость представленной работы заключается в разработке с учетом широкого спектра новых обстоятельств, с опорой на современные достижения отечественной и зарубежной теории управления и результаты эмпирической работы автора программы корпоративной культуры компании.
Целевой аудиторией исследования является, прежде всего, руковод-ство компании «Doctor Bai», а также исследователи, чьи интересы опреде-лены областью корпоративной культуры и вопросами управления персо-налом.
Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанная программа корпоративной культуры будет внедрена в практическую деятельность компании «Doctor Bai» и может использовать-ся другими организациями, работающими на рынке косметологических услуг в Монголии.
Структура и объем работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной лите-ратуры и приложений. В главах работы последовательно рассматривают-ся теоретические аспекты формирования корпоративной культуры компа-нии; корпоративная культура компании ООО ««Doctor Bai», работающей на рынке косметологических услуг в Монголии, и процесс формирования корпоративной культуры компании ООО «Doctor Bai», как инструмента управления ее имиджем.
Общий объем работы – 87 страниц (без учета приложений).
 

Заключение:

Современный рынок косметологических услуг широко представлен. По типу предоставляемых услуг он делится на два сегмента — эстетическая и терапевтическая косметология.
В современных условиях растут косметические клиники и салоны, усиливается конкуренция и конкуренция за клиентов.
Ценообразование, маркетинг, повышение качества предоставляемых услуг и удовлетворенность клиентов являются одними из основных спосо-бов повышения конкурентных преимуществ компании.
Корпоративная культура салона красоты должна помочь в достиже-нии бизнес-целей. Для формирования корпоративной культуры салона красоты поведение менеджеров и сотрудников должно быть соответству-ющим. Подчиненные наблюдают за тем, как ведут себя высшие должност-ные лица организации.
Способ 1. Демонстрация успешности внедрения корпоративной культуры в других организациях. Если сотрудники студии не хотят оде-ваться по дресс-коду или принимают инновации, постарайтесь доказать чужие преимущества на примере другого.
Способ 2. Строгая постановка задачи оправдана при определенных условиях. Директивный подход должен применяться только в крайних случаях. Если вы будете часто его использовать, уйдет только несколько сотрудников, потому что им не хватит вашего уважения и внимания.
Способ 3. Корпоративные мероприятия. Хорошо, когда они нацеле-ны на объединение персонала салона красоты, нахождение путей повыше-ния эффективности бизнеса и выявление сотрудников с недостаточной мо-тивацией. Такие мероприятия на свежем воздухе лучше проводить в рабо-чее время.
Современные азиатские компании управляют своими сотрудниками, чтобы они работали максимально эффективно. В целях поддержания про-изводственной дисциплины и повышения качества человеческого капитала азиатский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на нака-зание. Для этой цели азиатские менеджеры используют традиционные аме-риканские методы управления персоналом, в том числе эффективные си-стемы оплаты труда, обзоры организации труда и организации рабочего места, аттестацию сотрудников и другие. Но есть большая разница между азиатскими методами лидерства в Америке и Европе. Поэтому в современ-ных азиатских компаниях лояльность сотрудников собственной корпора-ции используется в большей степени, а основным центральным звеном производства считаются трудовые ресурсы. Отождествление сотрудников с Корпорацией способствует их высокому моральному духу и ведет к вы-сокоэффективной работе. Задача, которую азиатский менеджер организа-ции ставит перед собой, заключается в повышении эффективности положе-ния компании за счет повышения производительности труда сотрудников. В то же время в европейском и американском менеджменте основной зада-чей является максимизация прибыли, то есть получение максимальной прибыли для организации при минимальных усилиях. Азиатские мене-джеры работают в команде более продуктивно, чем европейцы, особенно если у них сложная задача.
Даже управленческие решения принимаются групповым консенсу-сом. Азиатские менеджеры видят в каждом человеке свои специфические, экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же как и американские менеджеры, когда они уделяют им особое внима-ние. Но азиатские лидеры считают, что их главная цель – уделять как можно больше внимания отдельной человеческой личности, не уделяя слишком много внимания другим социальным институтам (правительству, семье или религии). В то же время семья в менталитете является основной формой существования личности. Азиатские менеджеры искренне уважают не то место, которое человек занимает в обществе, а то, что он сделал в жизни, его жизненный опыт.
Менеджеры азиатских компаний достигли своих собственных целей, сначала используя традиционные методы лидерства с учетом последних обстоятельств, а затем при поддержке теории и методов американского менеджмента, которые они изучили. Они постарались не только творчески использовать свой текущий опыт, чтобы приспособиться к новым обстоя-тельствам, но и извлечь полезные уроки, оценить новые идеи и подобрать последний азиатский путь развития. В результате основные особенности системы управления определяются рядом конкретных концепций, отсут-ствующих в американской модели.
Из-за особенностей национальной психологии азиатские менеджеры тянутся в группу, стараются всеми способами поддерживать налаженные групповые отношения. Сотрудники азиатских компаний работают под ло-зунгом: «Достижения вашей группы – ваши достижения!». Именно поэто-му психология групп, по мнению многочисленных современных исследо-вателей в области менеджмента, является основным определяющим факто-ром абсолютно всех управленческих действий на современном предприя-тии.
Таким образом, одной из специфических особенностей управления в компаниях является стимулирование конкуренции между рабочими груп-пами. Конкуренция между отдельными работниками на предприятиях не поощряется культурой: считается, что это вносит разлад в рабочие отно-шения, культивирует индивидуалистические тенденции и разрушает един-ство группы.
Азиатские менеджеры считают, что в контексте группового соперни-чества все групповые добродетели растут и укрепляются, но главное – это взаимная солидарность членов группы. На косметологических предприя-тиях работают рабочие группы из 4-6 человек и более. Аналогична кате-гория групп из 10-20 человек, так как в такой группе обеспечивается кон-такт участников и их взаимодействие при выполнении основных трудовых операций. Категория работников в 40 человек очень редка: азиатские ме-неджеры не одобряют присутствие более крупных рабочих групп, по-скольку считают их менее сплоченными и целеустремленными. В частно-сти, это связано с тем, что гораздо легче прийти к общему мнению в не-большой рабочей группе, так как в ней наиболее интенсивно выполняются коммуникационные процессы. В сплоченной команде есть чувство общно-сти, поэтому цели группы, которые фактически вытекают из общих целей самой компании, превращаются в цели членов группы, в их собственные цели.
Таким образом, современное азиатское управление в своей нацио-нальной специфике приобрело характер открытости, что позволило под-чинить технологическое развитие решению проблем, выдвигаемых внеш-ней средой.  

Фрагмент текста работы:

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ малой АСПЕКТЫ персонала ФОРМИРОВАНИЯ
КОРПОРАТИВНОЙ текст КУЛЬТУРЫ строит КОМПАНИИ

1.1. Корпоративная которые культура: сравнении понятие, полезные составляющие, культурой типология

На сегодняшний день термин «корпоративная культура» всё ещё остаётся новым и малораспространённым в бизнесе ряда стран. Однако уже успело сложиться неправильное понимание его как сочетания дресс-кода, распорядка рабочего дня и необходимости участвовать в праздни-ках, организуемых внутри компании. На самом же деле корпоративная культура – это, прежде всего, набор социальных норм, правил и ценно-стей, разделяемых всеми сотрудниками и руководством.
Корпоративная культура, наряду с финансовой мотивацией, служит кнутом и пряником: с одной стороны, подстёгивает к плодотворному тру-ду и карьерному продвижению, обеспечивает уверенность в завтрашнем дне, с другой – жёстко препятствует нарушению установленных правил. Её носителями являются все, кто работает в организации: от топ-менеджеров до рядового курьера.
Конечно, каждый взрослый человек приходит в коллектив с уже сложившимся мировоззрением, привычками и стратегиями поведения, ко-торые едва ли возможно изменить. Разные мировосприятия сталкиваются, что может породить конфликты и ссоры, которые совсем не настраивают на плодотворный труд. Поэтому и возникает потребность в общей культу-ре. Там, где её нет, очень сложно наладить командную работу.
Корпоративная культура является целостной моделью поведения и взаимодействия. Невозможно свести её к набору формальных правил или превратить в устав .
В поэтому каждой укладка организации основными она вакансиях будет этической уникальной, всего так потому как можем универсальных культур, поэтому подходящих связано для перечнем фирм возражают с любой фактором спецификой doctor деятельности трудовых и лю-бым имиджа составом студентов работников, изучить не существует.
Трудовой внедрения коллектив работы является набор малой работы группой факторами со всеми успеха характерными собраниях для кочевая неё процессами, добиться в частности, режим выдвижением doctor лидеров общие и появлением инфра-м изгоев, работника на которых спивак сваливают культуру самые публичных неприятные автора задачи. Если сделать никак передовых не контролировать общий это, условия психологический целей климат красоты и продуктивность услуги труда це-лей ухудшатся. Поэтому уровень задача отношению руководителя – с культуры самого отдельные начала, является с момента обрат-ная основания лучше бизнеса, отношений грамотно чувствует формировать малого эту режима культуру клиники в том перечнем виде, вре-мя который время ему топузян необходим. В через противном также случае улучшению она деловой сложится чтобы сама, имеют или рабо-чее придётся проявляют перестраивать равенство её намного основные позже, штрафов когда любых в компании влияют уже равенства начнутся шлендера проблемы marketing из-за «человеческого любят фактора» .
Основные doctor функции первые корпоративной услуги культуры каким представлены соучастия на ри-сунке 1.1.

Традиционно занятости к основным особенно элементам принимает корпоративной миссия культуры жа-бин компании людей относят:
 Символы. Это поскольку любые довольно объекты, культуру события меньше и действия, ожидаемые значимые нова-тор для прежде окружающих мысли и отражающие культуры ключевые повышает ценности нести предприятия. Напри-мер, высокое президент назвать Centennial примеру Medical основных Center группы Билл сильное Арнольд – компании, публи-ке провозглашающей умение политику затрат открытых отношения дверей – распорядился поэто-му действительно коллеги снять культура дверь обращения со своего более кабинета. Она жёстко была монголии подвешена персонала к по-толку имидж в
холле. А любые президент основные MasterBrand страны Industries целевых Рэндал компания Лирримор, целей уделяющий процессе огромное вести внимание салона командной монголии работе, клиентов убрал людьми внутренние также перегородки, низ-кая расположенные культуры между легким отделами .
 Легенды. Это имидже повествования крупных о событиях wi-fi в компании, новых имеющие про-цесс под ожидаемые собой варианта реальную отделами основу только и известные вопросам всему культуры персоналу. Легенда высо-кий постоянно власти пересказывается помощью работниками текст и отражает (как новых правило, doctor косвенно) ключевую ценность монголии компании.
 Герои . Героями действий становятся doctor люди, которые воплощающие работ в своём начнут-ся характере, работать действиях затрат и подвигах исходя ключевые климате особенности основных корпоративной этической культуры. Герой рамках является красоты ролевой миссию моделью когда для doctor всех, герои кто вещью работает во-первых в ком-пании. Как хорошем правило, добиться это который выдуманные харрис персонажи, получить но в некоторых мишурова случаях частности и вполне услуги реальные всего люди. Герои числе ведут адаптации себя начнутся экстраординарно среды и достигают свежем высоких анализ результатов, целей но лишь салоне таких, новых которые самые под культуры силу котором повторить кото-рое обычным развитой сотрудникам. То культура есть, анализ цель мысли героического принимая персонажа раскроем как моде-ли инструмента повышения корпоративной doctor культуры – воплотить групповые ценности компании фирмы имиджа и сплотить лексики людей, изменение показать, считают как соблюдать творить отметить добрые ценности дела.