Дипломная работа (бакалавр/специалист) на тему Формирование системы ситуационного наставничества (на примере АО «Тандер»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ СИТУАЦИОННОГО НАСТАВНИЧЕСТВА 5
1.1 Понятие наставничества, его виды и функции, модель наставничества 5
1.2 Ситуационное наставничество: определение, цели, функции, структура, содержание. 8
1.3 Алгоритм разработки и внедрения системы ситуационного наставничества 11
Выводы по разделу 1 13
2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ФОРМИРОВАНИИ СИСТЕМЫ СИТУАЦИОННОГО НАСТАВНИЧЕСТВА 15
2.1 Общая характеристика организации АО «Тандер» 15
2.2 Анализ компетентности работников в организации и последствий проявления некомпетентности. 21
2.3 Оценка потребности организации в разработке и внедрении системы ситуационного наставничества 31
Выводы по разделу 2 36
3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СИТУАЦИОННОГО НАСТАВНИЧЕСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ АО «ТАНДЕР» 38
3.1 Концептуальная модель формирования системы ситуационного наставничества в АО «Тандер» 38
3.2 Алгоритм формирования системы ситуационного наставничества в АО «Тандер» 40
3.3 Оценка социально-экономической эффективности и управление рисками внедрения системы ситуационного наставничества в АО «Тандер» 46
Выводы по разделу 3 51
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 53
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 57
ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение:

Наставничество является эффективным инструментом для людей, которые хотят учиться, и расти внутри организации. Переход или подготовка к переходу на новую позицию, принятие на себя новых обязанностей, укрепление уверенности в способности развивать свою карьеру дальше, или работа в новой среде — все это окажется намного проще с наставником, который поддерживает тебя[21, с. 84].
Целью наставничества является достижение самостоятельности. Наставники призваны не решать лидерские или карьерные проблемы, а скорее указать на проблемные моменты и помочь найти выход из сложившейся ситуации. Благодаря искусству правильно задавать вопросы наставники помогают более четко определить точку зрения своего подопечного, предлагая в то же время свое мнение по тем или иным проблемным моментам.
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что на многих российских предприятиях наставничество уже стало неотъемлемой частью корпоративной культуры. Изучая материалы по этой теме, я убедились, что есть достаточно примеров разработки и внедрения эффективных систем наставничества.
Наставники способны дать своим подопечным правильное представление о структуре работы организации, функционировании неформальных сетей, а также познакомить их со своими взглядами на трудности, с которыми им приходится сталкиваться, и на перспективы, которые перед ними открываются.
Наставничество наиболее часто используется, чтобы помочь людям находящимся на переходе с одного этапа карьеры на другой. Оно приобретает неоценимое значение в качестве инструмента поддержки людей, которые в настоящее время быстро перемещаются на более высокие руководящие позиции, в частности потому, что оно может сконцентрироваться на развитии человека в целом и имеет более широкие возможности, чем коучинг.
Цель работы – разработать модель формирования ситуационного наставничества в торговой организации.
Объект исследования – система ситуационного наставничества.
Предмет исследования – формирование системы ситуационного наставничества.
Задачи исследования:
1. Рассмотреть и проанализировать теоретические основы процесса формирования системы ситуационного наставничества.
2. Провести анализ компетенций персонала в исследуемом магазине «Магнит» АО «Тандер».
3. Провести оценку потребности организации в разработке и внедрении системы ситуационного наставничества.
4. Разработать концептуальную модель формирования системы ситуационного наставничества в АО «Тандер».
5. Провести оценку социально-экономической эффективности и управление рисками внедрения системы ситуационного наставничества в АО «Тандер».
Методами исследования являлись: а) обзорно-аналитическое исследование литературы; б) общенаучные методы, такие как: сравнительный, факторный, структурный анализ, статистические методы сбора и обработки информации, а также экспертные оценки.
Эмпирической базой являлись результаты исследования компетенций персонала, результаты опроса торгового персонала исследуемого магазина сети «Магнит».
Практической значимостью исследования является то, что разработанные мероприятия по совершенствованию процесса ситуационного наставничества можно использовать для повышения производительности труда и эффективности персонала в других торговых компаниях.
Структура дипломного проекта — работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Заключение:

Схемы корпоративного, в том числе ситуационного, наставничества предполагают опеку квалифицированных и опытных работников над молодыми коллегами, которые либо совсем недавно поступили на работу в данную организацию, либо заняли новую должность, либо осваивают новую профессию.
Эти схемы призваны оказать заметное влияние на результаты деятельности всей организации. Наставники консультируют своих подопечных и делятся с ними собственным опытом, помогая им ставить перед собой реальные и в то же время достаточно серьёзные цели, вырабатывать стратегию поведения и решать поставленные перед ними задачи.
Исследование проводилось в супермаркете «Магнит» по адресу: г. Санкт-Петербург, ул. Кондратьевский проспект, 50.
Исследуемое предприятие является торговым предприятием по розничным продажам товаров первой необходимости и им сопутствующим. Ключевой персонал – торгово-операционный, а именно – продавцы-консультанты. По информации специалиста по кадрам, именно среди продавцов-консультантов присутствует высокая текучесть кадров. Ежегодно уходит и приходит 3-4 человека при 8 единиц продавцов-консультантов в штатном расписании, что составляет 37-50% торгового персонала постоянно меняется.
Анализ общекорпоративных компетенций продавцов-консультантов исследуемого магазина «Магнит» показал, что в исследуемом магазине только 3 человека из 8 полностью грамотны в вопросе ориентированности на клиента, только 1 человек полноценно заботится об имидже компании, полноценно умеют работать в команде 2 человека из 8 и только 3 человека ориентируются на качественном исполнении своих обязанностей, что говорит о существующих проблемах в профессионализме торговых работников и недоработках в обслуживании покупателей.
Всего 2 человека из 8 на «отлично» знают ассортимент товаров и его характеристики, только 2 из 8 имеют отличные навыки в продаже товаров. Результаты оценки технологических компетенций продавцов-консультантов исследуемого магазина «Магнит» показывают невысокий уровень знаний в технике продаж и характеристик товаров.
Исследование коммуникативных компетенций продавцов-консультантов исследуемого магазина «Магнит» дало следующие результаты: 4 человека из 8 знают, понимают и применяют на практике эффективные методы взаимодействия с покупателями показал низкий уровень в разрешении конфликтов с покупателями, эффективности взаимодействия с внешней средой.
Результаты анализа личностных компетенций продавцов-консультантов исследуемого магазина «Магнит» (оценки «4» и «5») показал, что больше половины торгового персонала обладают и стрессоустойчивостью, и достаточно высокой работоспособностью. Они исполнительны и дисциплинированы.
По результатам анализа компетенций продавцов-консультантов недостатками признаны:
1. Низкая компетентность в ассортименте товаров;
2. Невысокая квалификация в умении эффективного взаимодействия с покупателями;
3. Нежелание беспокоиться за имидж компании, что говорит о низкой лояльности торгового персонала к АО «Тандер»;
С учетом проведенного исследования, можно сделать вывод, что ситуация требует совершенствования взаимодействия более опытных сотрудников с менее опытными коллегами с целью передачи опыта, развития профессионализм аи повышения качества работы данного торгового предприятия.
По результатам опроса персонала, в ходе исследования, сделан вывод о необходимости внедрения в исследуемом магазине ситуационного наставничества на уровне повышения корпоративной культуры.
Модель формирования системы ситуационного наставничества в исследуемом магазине «Магнит»:
1. Определение руководителя процесса — руководит моделью ситуационного наставничества специалист по персоналу.
2. Выбор наставников согласно разработанного профиля компетенций.
3. Отчет наставника за контрольный период (1 год) по осуществленным консультациям.
4. Контроль за процессом ситуационного наставничества за отчетный период (1 год).
5. Вывод о результативности процесса ситуационного наставничества за отчетный период (1 год).
По результатам контроля процесса ситуационного наставничества за прошедший год принимается решение либо об исключении из списков наставников, либо о материальном стимулировании наставника.
Разработаны бланки отчетности наставников за прошедший год, оценки уровня проведения процесса ситуационного наставничества по 5ти-балльной шкале
Так как ситуационное наставничество должно являться естественным рабочим процессом со стороны более опытных сотрудников, его необходимо закрепить в Корпоративном стандарте, в разделах «Взаимное уважение и командная работа» и «Взаимоотношения с сотрудниками».
Расчет экономической эффективности показал, что разработанные мероприятия можно принять к реализации.
Социальная эффективность реализации предложенных в данной работе мероприятий заключается в следующих показателях:
 рост удовлетворенности трудом;
 реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
 улучшение психологической атмосферы в компании;
 увеличение числа сотрудников, удовлетворенных работой в компании и не планирующих поиск нового места работы в других организациях;
 стабилизация персонала (снижение числа увольнений сотрудников «по собственному желанию») и изменение структуры причин увольнений сотрудников;
 повышение эффективности уже работающего в компании персонала;
 сокращение набора новых сотрудников;
 улучшение качества обслуживания покупателей.

Фрагмент текста работы:

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ СИТУАЦИОННОГО НАСТАВНИЧЕСТВА

1.1 Понятие наставничества, его виды и функции, модель наставничества
Наставничеством обычно называется предоставление советов по вопросам профессиональной деятельности в плане передачи опыта более молодому сотруднику. Важные темы наставничества можно разделить на две большие категории: помощь в достижении целей, связанных с обучением ученика и продвижением по службе, и формирование у него уверенности в собственных силах [15, с. 112]:
«Наставник – это человек, обладающий опытом, готовый делиться своими знаниями с менее опытными людьми в обстановке взаимного доверия» [15, с. 82].
«Наставники – это люди, которые посредством своих действий и своей работы помогают другим людям реализовывать свой потенциал» [9, с. 32].
Задачи наставника – передать необходимые знания и опыт, поддерживая и направляя «ученика».
Функции наставника:
 передача опыта молодым, мало опытным сотрудникам;
 участие в формировании эффективного персонала в организации.
Существует четыре типа наставничества
1. Неформальный тип.
Неформальное наставничество имеет место, если опытный работник решает взять под своё крыло менее опытного — зачастую для того, чтобы дать дельные советы и помочь ему сделать карьеру.
Иногда неформальные отношения возникают спонтанно, основываясь на общности интересов, знаний или фактов биографии.
Как правило, они успешно развиваются и укрепляются, зачастую сохраняясь даже после того, как кто-то из пары, наставник или ученик, переходит на работу в другую организацию [9, с. 67].
2. Позиционный тип
Позиционное наставничество имеет место, если наставник является линейным руководителем обучающегося.
Любой грамотный руководитель, в той или иной степени, наставник для своих подчинённых, однако эффективность такого подхода ограничивается вполне естественными факторами.
При данном типе наставничества существуют следующие ограничивающие факторы:
 обучающемуся иногда трудно поднимать перед своим линейным руководителем вопросы перехода с одного рабочего места на другое.
 у такого наставника не может быть беспристрастной точки зрения на профессиональные отношения.
 руководителя могут обвинить в фаворитизме, если кто-то из его подопечных продвигается по службе быстрее других [9, с. 128].
3. Формальный тип
Программы формального наставничества появились в 1990-е годы и представляли собой попытку использовать преимущества неформального наставничества, учитывая в то же время ограничения, связанные с позиционным наставничеством [9, с. 134].
4. Ситуационный тип
Ситуационное наставничество предполагает предоставление советов в определённых ситуациях — например, когда обучающемуся необходимо создать новую компьютерную систему или занять новую должность [13, с. 187].
В наставничестве используются следующие техники:
 «Сопровождение» — наставник берет на себя обязательства предоставления обучаемому помощи, в том числе участвует в развитии профессиональных навыков во время обучения;
 «Посев» — у обучаемого формируются навыки либо знания, которые пока еще не актуальны, но приобретут ценность в дальнейшем, когда ситуация этого потребует.
 «Катализация»: обучаемый погружается в среду изменений, провоцируя ученика на расширение кругозора, с изменением порядка ценностей и восприятия. Обучение при достижении критического уровня переживает резкий скачок.
 «Показ»: наставник на своем личном примере показывает определенные методики, навыки совершения определенных действий, способы решения поставленных задач, делая рабочие ситуации понятнее.
 «Сбор урожая»: Концентрируется наставник для налаживания обратной связи с обучаемым. Чтобы понимать – что изучено за время обучения, какие выводы были сделаны.
Несмотря на то, что такие отношения наставника и подопечного не продолжительны (чаще всего именно так и бывает), иногда они становятся длительными.
Для учащихся преимущества наставничества (ценные советы и рекомендации, доступ к сети контактов наставника, моральная поддержка и расширение кругозора) совершенно очевидны.
Однако корпорации тоже выигрывают от наставничества. Этот выигрыш заключается в повышении квалификации сотрудников, возможности удержать квалифицированный персонал и всесторонне ознакомить новичков с их обязанностями, улучшение внутрикорпоративных коммуникаций (как по вертикали, так и по горизонтали), в ускорении организационного обучения и укреплении корпоративной культуры.
Преимущества в данной системе есть и у наставников: они совершенствуют свои навыки общения с коллегами (в данном случае с более молодыми и менее опытными), начинают лучше понимать механизмы функционирования своего коллектива и организации в целом, а также испытывают внутреннее удовлетворение от того, что им удалось воспитать квалифицированного специалиста.
Организации всё чаще стремятся воспользоваться выгодами, получаемыми от наставничества, путём разработки и реализации соответствующих формальных программ.
В отличие от неформального наставничества, формальное, как правило, сосредоточивается на конкретных целях и задачах, ориентируясь на оказание влияния, поддающегося измерению (например, удержание работников в данной организации).
Формальное наставничество обычно бывает рассчитано на ограниченный период времени и предусматривает профессиональные обсуждения.
Обычно такие программы рассчитаны на вспомогательный персонал организаций и привлекают тех, кто недавно поступил на работу в данную организацию или осваивает новую должность.