Дипломная работа (бакалавр/специалист) на тему Формирование кадрового резерва в организации на примере ООО «…»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА 6
1.1 Кадровый резерв: понятие, сущность, значение в системе управления персоналом организации 6
1.2 Этапы и методы формирования кадрового резерва 9
1.3 Методика оценки эффективности кадрового резерва как инструмента управления персоналом 15
2 ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ЭМ ЭС ДЖИ» 23
2.1 Общая характеристика организации ООО «Эм Эс Джи» 23
2.2 Анализ состояния кадровых ресурсов организации ООО «Эм Эс Джи» 31
2.3 Оценка действующей системы управления персоналом в ООО «Эм Эс Джи» 38
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ООО «ЭМ ЭС ДЖИ» 44
3.1 Предложения по совершенствованию действующих механизмов управления персоналом 44
3.2 Разработка мероприятий по формированию кадрового резерва в ООО «Эм Эс Джи» 47
3.3 Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию формирования кадрового резерва 55
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 61
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 65

Введение:

Актуальность темы выпускной квалификационной работы. На сегодняшний день в сфере обеспеченности хозяйствующих субъектов квалифицированными специалистами сложилась двойственная ситуация. С одной стороны, интерес соискателей к работе гораздо больше, чем объем вакантных должностей, которые могут предложить различные российские компании. С другой стороны, HR-специалистам достаточно сложно найти подходящих по всем критериям работников, поскольку действительно квалифицированных кадров меньше, чем малоопытных и непрофессиональных. Если же им это удается, велика вероятность, что, спустя время, подобный работник уволится, изжив себя на данном рабочем месте. Решить эти, а также другие проблемы поможет формирование кадрового резерва организации.
Центральный вопрос управления компанией – разработка сбалансированной политики в области кадров и корпоративной культуры предприятия, так как совокупность этих факторов дает платформу для создания коллектива, способного к творческому подходу для поиска наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Руководитель выступает ядром комплекса работы по кадровым ресурсам, именно он выбирает направление ее стратегии и тактики. Именно кадровая политика имеет цель – создать ответственную, сплоченную, высокопроизводительную и высокоразвитую рабочую силу. Кадровое планирование должно создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Успешная деятельность любого предприятия зависит, в первую очередь, от стабильной и слаженной работы квалифицированного персонала.
Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения состава рабочей силы предприятия теми людьми, которые обладают хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше.
Объектом данной работы стала организация ООО «Эм Эс Джи».
Предметом исследования – кадровый резерва на предприятии ООО «Эм Эс Джи».
Целью данной работы является разработка мероприятий по формированию кадрового резерва в организации ООО «Эм Эс Джи».
Исходя из цели работы были поставлены следующие задачи:
 раскрыть понятие и сущность кадровый резерв;
 охарактеризовать этапы и методы формирования кадрового резерва;
 изучить методику оценки эффективности кадрового резерва как инструмента управления персоналом;
 дать общую характеристику организации ООО «Эм Эс Джи»;
 провести анализ состояния кадровых ресурсов организации ООО «Эм Эс Джи»;
 провести оценку действующей системы управления персоналом в ООО «Эм Эс Джи»;
 разработать предложения по совершенствованию действующих механизмов управления персоналом;
 разработать мероприятия по формированию резерва кадров в ООО «Эм Эс Джи»
 дать оценку эффективности предложенных мероприятий.
Проблемой формирования кадрового резерва занимались многие российские и зарубежные ученые и практики. Различные аспекты управления персоналом подробно рассмотрены в научных трудах таких авторов как Ветлужских Е., Горелов Н.А., Дьяков С.А., Ефимов Г.И., Лобанова Т.Н., Рофе А.И., Шаховская Л. и др.
Информационной базой послужили труды отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента, материального стимулирования работников современной организации, а также данные отчетности ООО «Эм Эс Джи» за период 2016-2018 гг.
В качестве методов исследования были использованы методы анализа научных публикаций, сравнительного анализа, обобщения результатов отечественных и зарубежных исследований, методы группировки данных и экономического анализа, сбора и обработки социологической информации анализ документов, наблюдение, опрос и др.
Структура работы сложилась, исходя из поставленной цели и задач. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.
В первой главе выпускной квалификационной работы были исследованы теоретические основы формирования кадрового резерва, даны определения и характеристика этого понятия, рассмотрены этапы и методы его формирования в организации, а также изучена методика оценки эффективности как инструмента управления персоналом.
Вторая глава выпускной квалификационной работы включает в себя исследование общей характеристики компании ООО «Эм Эс Джи», был проведен анализ состояния кадровых ресурсов на сегодняшний год, а также произведена оценка действующей системы управления человеческими ресурсами в данном ООО.
В третьей главе предложены рекомендации по совершенствованию действующих механизмов управления персоналом, а также разработаны мероприятия по формированию кадрового резерва в ООО «Эм Эс Джи».

Заключение:

Кадровый резерв – совокупность потенциальных сотрудников (специалистов, руководителей), прошедших отбор, но не назначенных на должность.
Правовым основанием для его формирования выступает Трудовой кодекс. Статья 87 ТК РФ устанавливает право работодателя на хранение и использование информации о сотрудниках. Возможность его создания для сотрудников, относящихся к категории госслужащих, закреплена в положениях закона N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе». Предприятия устанавливают внутренние Положения о формировании и подготовке кадрового резерва. Данный локальный акт, наряду с правилами внутреннего распорядка, относится к основным документам, регламентирующим управленческую и кадровую деятельность организации-работодателя.
Положения подписываются руководителем предприятия, и сведения о них вносятся в регистры компании. В содержание возможно внесение изменений и поправок. Каждые дополнения утверждаются руководством.
Кадровый резерв – это направление работы в организации, которое позволяет обеспечивать преемственность кадров, закрывать новые открывающиеся позиции за счет развития сотрудников внутри компании.
Цели формирования кадрового резерва
1. Иметь возможность быстро закрывать вакансии и обеспечивать непрерывность работы организации, её эффективность.
2. Сохранять преемственность в культуре управления (и корпоративной культуры в целом), а также специальных знаниях.
3. Повышать вовлеченность сотрудников, показывая, что компания заинтересована в развитии и сохранении своих сотрудников.
Формирование кадрового резерва: краткий алгоритм проекта
1. Определить, на какие позиции будет формироваться резерв.
2. Убедиться в заинтересованности топ-менеджмента: обсудить, что важно для них, а также какую поддержку они готовы оказывать. Если необходимо – «продать» идею кадрового резерва.
3. Создать регламент или описание Программы (проекта).
4. Максимально популяризировать направление работы: в Интранете, через короткие информационные собрания и т.д.
5. Провести отбор и оценку сотрудников (потенциальных резервистов).
6. Создать и реализовать программу обучения, развития.
7. Отладить процесс закрытия новых вакансий резервистами.
8. Отслеживать эффективность кадрового резерва.
В процессе изучения внутренней среды ООО «Эм Эс Джи» было выявлено множество факторов, оказывающих принципиальное давление на функционирование и развитие организации, относящиеся как к аспектам внутренней среды, так и к аспектам внешней. Данный вывод сделан на основе проведения SWOT и PEST анализов, четко отражающих причины возможной дестабилизации организации.
В процессе проведения указанных анализов, был выявлен ряд мероприятий, направленный на урегулирование возможных кризисных последствий в условиях возникновения этих причин. Таким образом, для ООО «Эм Эс Джи» разработаны основные мероприятия, для последующего создания целостной программы антикризисного управления, ориентированной на решение определенного рода вопросов, возникающих в условиях кризиса функционирования организации.
ООО «Эм Эс Джи» имеет в своем арсенале необходимый инструмент для урегулирования возможных последствий кризисного положения, а именно, квалифицированный персонал, правильное и рациональное использование которого может способствовать не только стабилизации обстановки в организации, но и ее дальнейшему динамичному развитию на рынке логистических услуг.
Одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности ООО «Эм Эс Джи» в условиях современной рыночной экономики является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Кадровый потенциал организации постоянно меняется, ведь он напрямую зависит от персонала организации. Кадровая политика организации направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие с целями и стратегией развития ООО «Эм Эс Джи». Можно сказать, что кадровый потенциал организации – это совокупность трудовых потенциалов каждого из ее работников. В наше время для эффективной работы и успеха на рынке, ООО «Эм Эс Джи» необходимо иметь не только производственную или управленческую, но и кадровую политику.
ООО «Эм Эс Джи» вынуждено работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, вырабатывать адекватные происходящим изменениям стратегии инновационного развития кадрового потенциала, пересматривая приоритеты в инновационном развитии организации в целом.
Сложившаяся в организации система управления персоналом, несомненно, оказывает определенный эффект на деятельность организации, так как сложилась там в процессе долгих лет управленческого труда, основанного на научных исследованиях и концепциях. Однако, со временем, каждая концепция претерпевает определенные изменения, с учетом изменений внешней среды. Таким образом, в более динамичном обществе существование устаревшей системы управления ставит под вопрос целесообразность принятых управленческих решений и квалификации работников, их осуществляющих. Невозможность рационального объективного оценивающего взгляда на условия труда в современное время становится постулатом для совершения все новых и новых ошибок в сфере управления персоналом.
Для минимизации возможных отрицательных результатов, а лучше, для предотвращении самой возможности наличия таких условий, в ООО «Эм Эс Джи» необходимо формирование кадрового резерва, разработанного с учетом проведенных исследований удовлетворенности работников сложившимися условиями и выявлении слабых сторон организации. Только систематический анализ собранных данных и креативный подход, в совокупности с сильной теоретической базой, смогут способствовать разработке качественной продуктивной системы управления, в которой нуждается руководство и работники общества с ограниченной ответственностью «Эм Эс Джи».
Разработанные специально для ООО «Эм Эс Джи» мероприятия системы антикризисной модернизации сферы управления персоналом позволят руководству организации сократить расходы на текущее обеспечение функционирования деятельности организации при увеличении ее результативности и чистой прибыли, благодаря внесенным изменениям в систему управления персоналом.
Проведенные мероприятия по формированию кадрового резерва в ООО «Эм Эс Джи» способствуют становлению в организации новых принципов управления человеческими ресурсами, что позволяет руководству не затрачивать большое внимание на разработку «точечных» мероприятий регулирования механизма процессов управления персоналом, а принимать иные управленческие решения, направленные на развитие организации, расширение ее функционирования и наращиванию внутреннего капитала и чистой прибыли компании.

Фрагмент текста работы:

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

1.1 Кадровый резерв: понятие, сущность, значение в системе управления персоналом организации

В современных рыночных реалиях формирование кадрового резерва (далее – ФКР) является действенным инструментом своевременного решения вопроса качественного замещения вакантных должностей. Впрочем, многие управленцы все еще не знакомы не только с этим процессом, но и с самим термином «кадровый резерв» [3, с. 114].
Кадровый резерв – это отобранная в ходе специального оценивания группа менеджеров высшего и среднего звена, обладающих требующимися для реализации управленческой деятельности навыками и знаниями и целенаправленно подготовленных для грамотного выполнения вмененного им функционала в случае необходимости. Чаще всего, она формируется в крупных коммерческих организациях. Впрочем, многие некоммерческие и общественно-политические учреждения также применяют этот инструмент в решении кадровых вопросов.
К нему прибегают в следующих случаях [4, с. 114-115]:
 Бизнес-субъект успешно функционирует и развивается, создаются новые структурные подразделения и рабочие места. Наличие заранее отобранной команды компетентных управленцев позволит начать оперативную работу по завоеванию новых рыночных ниш и добиться в этом хороших результатов без расходования дополнительных временных и финансовых ресурсов на поиск подходящих для этой работы кандидатов.
 В организации, деятельность которой достаточно специфична, наблюдается текучесть кадров, вследствие чего многие должности долгое время остаются вакантными. Собственная команда специалистов позволит оперативно ликвидировать пробелы в штатном расписании и обеспечить бесперебойную работу.
 Компания нуждается в привлечении молодых и амбициозных работников. Найти таких бывает достаточно тяжело. Выходом из положения станет их отбор среди членов коллектива и специальная подготовка.
 Рыночная ниша, в которой функционирует организация, достаточно изменчива и требует оперативного реагирования. Обеспечить его может собственная команда грамотных специалистов.
Целевая направленность ФКР следующая [5, с. 152]:
 Создание и поддерживание положительного имиджа компании;
 Предупреждение возникновения кризисной ситуации, являющейся следствием увольнения руководящей штатной единицы;
 Оперативное обеспечение бизнес-субъекта высокопрофессиональными и результативными сотрудниками, готовыми работать на реализацию определенной внутренней стратегии;
 Мотивация потенциальных профессиональных управленцев, повышение их ответственности и лояльности к компании;
 Минимизация расходов на оценивание и обучение нового сотрудника.
Как и любое другое важное решение, касающееся штата сотрудников, ФКР осуществляется с соблюдением таких принципов [6, с. 145]:
1. Необходимости и плановости. Формирование запаса кадров должно быть актуальным и востребованным для данной организации, а также распланированным и выверенным.
2. Открытости и гласности. ФКР не должно проходить в тайне, а информация о потребности в кадрах должна находиться в свободном доступе.
3. Участия вышестоящего начальства.
4. Соответствия штатной единицы критериям, вдвигаемым должностью.
5. Конкурентной борьбы и инициативности. На место в резерве должны претендовать несколько инициативных и активных сотрудников, конкурирующих друг с другом. Это позволит каждому из них продемонстрировать свои сильные и слабые стороны, достойно заявить о себе, на основании чего можно выбрать лучшего претендента.
6. Ориентации на перспективу. В идеале подчиненный, отобранный в резерв, должен быть перспективным, то есть стремиться к профессиональному росту и самосовершенствованию, быть достаточно молодым, но опытным, а также здоровым и выносливым, иметь достойное образование [7, с. 120].
Классифицируют кадровый резерв следующим образом [8, с. 121-122]:
1. С учетом подхода к его формированию – внешний и внутренний. Внутренний резерв набирается из членов коллектива бизнес-субъекта. В свою очередь, он делится на:
 запас ключевых специалистов (высокопрофессиональных работников с уникальными знаниями и навыками, способными к руководству и профессиональному росту в горизонтальном векторе);
 административный резерв – подчиненные, способные продемонстрировать рост в вертикальном направлении;
 оперативный – подготовленные руководители, способные незамедлительно приступить к своим обязанностям;
 стратегический – потенциальные руководители.
Внешний резерв формируют перспективные практиканты, выпустившиеся из профильных учебных заведений, подходящие соискатели, по разным причинам не попавшие на собеседование, работники сторонних компаний, показавшие блестящие результаты в ходе мониторинга их достижений и карьерного роста [9, с. 102].
Преимущества первого вида [10, с. 147-148]:
 лучшая осведомленность отобранной штатной единицы о деятельности компании, ее организационно-правовой формой, культурой;
 налаженные социальные и рабочие связи между членами коллектива и попавшим в резерв подчиненным;
 лояльность резервиста к компании-нанимателю.
Недостатком является ограниченная штатом организации вариативность выбора подчиненных в резерв.
Широкие границы выбора характерны для второго вида резерва, то есть внешнего. Это является его неоспоримым преимуществом. Отрицательной чертой является длительная адаптация субъекта к условиям компании, значительные расходы на его отбор и оценивание.
2. В зависимости от вида деятельности – резерв развития и функционирования. Сотрудники, включенные в состав резерва развития, проходят подготовку, обусловленную наличием перспективных изменений в деятельности организации (производственной диверсификацией, запуском новых товаров, внедрением инновационных технологий) [11, с. 114].
Функциональный запас составляют работники, которым вменена обязанность обеспечивать эффективное функционирование бизнес-субъекта в дальнейшем.
3. В зависимости от времени привлечения к работе – группы А (основная) и В (стратегическая, участники которой будут привлечены к выполнению обязанностей в ближайшие 12-36 мес.).