Оптимизация денежных потоков предприятия является процессом
подбора таких форм их организации, которые включают в себя отраслевую специфику
и индивидуальные особенности его бизнес-процессов.

Оптимизация денежных потоков предприятия является одной из
центральных функций их управления, ориентированной на увеличение уровня
эффективности денежных средств в планируемом периоде. Главные задачи
оптимизации представлены:

– обнаружением и применением резервов, которые позволяют
снизить зависимость предприятия от внешних источников привлечения денежных
средств;

– обеспечением более полной сбалансированности положительных
и отрицательных денежных потоков во времени и по объемам;

– обеспечением более тесной взаимосвязи денежных потоков по
видам хозяйственной деятельности предприятия;

– увеличением суммы и качества чистого денежного потока,
генерируемого хозяйственной деятельностью предприятия.

Оптимизация денежных потоков предприятия является не только
главным вопросом финансов, но и операционной проблемой. Все отделы предприятия,
начиная от отделов продаж и маркетинга, закупок и производства, до отделов
финансов и казначейства, должны заниматься координацией своих действия с целью
достижения наилучших результатов.

Чтобы справиться с данным моментом, многие ведущие
организации объединяют компенсацию персонала с достижением определенных целевых
показателей денежных потоков.

Главные методы оптимизации денежных потоков предприятия
представлены:

1. Использованием технологий с целью уменьшения цикла
оборота денежных средств. К примеру, если предоставлять счета-фактуры в
электронном виде, а не в бумажном виде, то можно значительно сократить время на
выставление и принятие к оплате счетов контрагентов.

2. Оптимизацией финансовых функций. К примеру, продуктивная
практика управления кредиторской задолженностью представлена переговорами о
более выгодных условиях и скидках с поставщиками, применением скидок за объем,
повременной мониторинг контрактов поставщиков и т.д.

3. Отчетом о движении денежных средств. Прогнозирование
денежных потоков является прогнозом доходов и отчетов о движении денежных
средств, а также привязкой прогнозов движения денежных средств к основным
показателям оборотного капитала из баланса. Такой прогноз улучшает
рентабельность.

4. Согласованием финансирования с денежными потоками. Предприятие
должно найти соответствие разных источников финансирования и потоков капитала.
Это дает гарантию на то, что у прибыльного бизнеса будет доступ к денежным
средствам с целью исполнения своих текущих обязательств.

Таким образом, оптимизация денежных потоков на основе
финансового анализа необходима для предприятий, которые нуждаются в денежных
средствах с целью роста своей конкурентоспособности, финансовой гибкости и
дальнейшего процветания. Эффективная оптимизация денежными потоками требует от
финансовой деятельности предприятия формирования специальной политики такого
управления как части общей финансовой стратегии предприятия.

Капитал
и прибыль компании Лукойл показывают устойчивый, но невысокий рост. Прибыль
компании в основном зависит от цен на нефть и от других факторов, например,
соглашений по ОПЕК+, которые ограничивают добычу нефти, и от курса доллара.
Кроме того, бурный рост нефтедобычи показывает американская экономика. Это
должно оказывать давление на цены на нефть в ближайшее время и на добычу
Лукойла.

С
другой стороны, Лукойл старается повышать добычу нефти и развивать
месторождения нефти и газа в других странах мира.

Долговая
нагрузка умеренная, компания имеет достаточно высокий уровень финансовой
надежности.

Лукойл
придерживается своей дивидендной политики и ежегодно увеличивает дивиденды.
Кроме того, обратный выкуп акций повышает прибыль и дивиденды в расчете на
акцию, что является дополнительным источником дохода для акционеров.

Лукойл
– компания, где собственники сами управляют бизнесом и продолжают регулярно
докупать акции. Это является хорошим признаком, что менеджмент заинтересован в
развитии бизнеса и вряд ли будет ущемлять интересы акционеров.

По
мультипликаторам акции Лукойла сейчас нельзя назвать недооцененными. Скорее они
соответствуют рынку. Так же судя по оценке акций по модели дисконтирования
дивидендов, бумаги Лукойла находятся вблизи своей внутренней стоимости либо
немного недооценены.

В частности, были выявлены проблемы, представленные:

1. В качестве источника информации при принятии
управленческих решений отсутствует планово-экономическая документация
предприятия.

2. Отсутствует правовое и методическое обеспечение
организации принятия управленческих решений.

3. В механизме принятия управленческих решений на
рассматриваемом предприятии отсутствуют этапы планирования и реализации
результатов в плане выработки и проведения мероприятий по устранению выявленных
нарушений и решению сложившихся проблем.

Использование планово-экономической документации в
качестве источника информации при принятии управленческих решений возможно. Для
этого руководителю необходимо составить номенклатуру планово-экономической
документации на предприятии и расширить должностные обязанности бухгалтера организации
для создания каждого из документов указанной номенклатуры. В рамках работы над
планово-экономической документацией будет составлен и соответствующий план
осуществления финансового контроля, исполнение пунктов которого должно
контролироваться непосредственно индивидуальным предпринимателем, а исполняться
бухгалтером организации, а также – по мере необходимости – другими сотрудниками
предприятия. Так будет создана система перспективного, текущего и оперативного
планирования, которая, в свою очередь, будет способствовать принятию
эффективных управленческих решений.

Реализация второго направления повышения эффективности
принимаемых управленческих решений, связанного с совершенствованием самого
механизма принятия управленческих решений, также возможна. Реализация данного
направления тесно связана с претворением в жизнь осуществляемого планирования в
организации. Таким образом, при следовании первому из обозначенных направлению
повышения эффективности принимаемых управленческих решений в ПАО «ЛУКОЙЛ» будет
создана основа для реализации второго направления. После введения этапа
планирования, необходимо будет после осуществления контроля сравнивать
фактические показатели с плановыми, делать соответствующие выводы по совпадению
или отличиям выбранных индикаторов и проводить необходимые для устранения
выявленных нарушений и недостатков мероприятия, что напрямую повлияет на
увеличение эффективности принимаемых управленческих решений.

Реализация третьего направления повышения
эффективности принимаемых управленческих решений в ПАО «ЛУКОЙЛ» возможна как за
счет внутренних ресурсов, так и при помощи привлечения сторонних специалистов,
занимающихся организацией правового и методического обеспечения принятия
управленческих решений. Конечно, это потребует определенных финансовых затрат,
но учитывая то, что деятельность будет осуществляться профессионалами этого
направления, то эффективность выполненной работы должна быть достаточно
высокой.

Таким
образом, с учетом выявленных проблем, имеет смысл реализовать ряд мероприятий,
направленных на совершенствование управления денежными потоками предприятия ПАО
«ЛУКОЙЛ», а именно:

1)
Необходимо построение финансовой структуры организации, т.е. выделения зон
управленческой ответственности по всей вертикали процессного менеджмента
организации.

Формирование
финансовой структуры предприятия осуществляется с учетом специфики бизнес-процессов,
реализация которых сопровождается расходами и доходами. Структурирование центра
ответственности самого верхнего уровня во главе с директором предполагает
делегирование прав и ответственности за финансовый результат деятельности
предприятия.

Структурные подразделения среднего уровня
рассматриваются как центры процессной ответственности (ЦПО). Руководителю ЦПО
делегированы определенные права и ответственность за эффективность вверенного
ему бизнес-процесса, поэтому он имеет полномочия самостоятельно варьировать
свою деятельность так, чтобы изменять показатели результативности
бизнес-процесса в пределах стратегических целей предприятия.

2) Сформировать
способы контроля по выполнению поставленных целей и планов предприятия. Любое
планирование невозможно без контроля, поэтому руководству ПАО «ЛУКОЙЛ»
рекомендуется назначить ответственных лиц не только за оперативное и
стратегическое планирование, но и за контроль разрабатываемых мероприятий.

Процесс
контроля начинается с выбора объекта контроля. Далее разрабатываются
необходимые документы, регламентирующие деятельность предприятия в различные
периоды времени — оперативный, текущий и стратегический план, также назначаются
ответственные за выполнение плана и осуществление контроля.

Таким
образом, процесс контроля разбивается на взаимосвязанные между собой стадии.
Каждая из них – и оперативное, и текущее, и стратегическое планирование при
контроле реализуется через конкретных сотрудников организации, что
функционально имеет смысл. Достоинством данной схемы является то, что
ответственные персонифицированы и при планировании учитываются возможности
каждого сотрудника предприятия в целом; координирует деятельность участников
процесса производства; дает возможность улучшить информационное обеспечение
организации.

3) Расширить штат финансово-экономического отдела ПАО «ЛУКОЙЛ».
Качественная обработка и анализ финансовой документации на предприятии
невозможна в условиях маленькой численности специалистов в области финансов.
Требуется организовать отбор и найм персонала, которые будут производить работу
по анализу результатов предприятия и их планированию.

Следовательно,
реализация данных функций даст положительный результат в виде постановки и организации эффективного
финансового планирования на предприятии. Таким образом, при реализации
предлагаемых мероприятий ПАО «ЛУКОЙЛ»
получает:

—
внедрение системы управленческого учета (контроля) позволит ПАО «ЛУКОЙЛ»
сосредоточить внимание на процессе продаж со стороны финансов и экономики,
грамотно расставлять приоритеты для получения максимальной отдачи, прибыли по
группам товаров и основным ветвям бизнеса, увеличить оборот запасов, скорость
освобождения ресурсов. Направлять средства на развитие новых проектов;

—
расширение финансового отдела позволит ПАО «ЛУКОЙЛ» контролировать движение
денежных средств, кредитную задолженность и дебиторскую, применять современные
технологии, автоматизировать информационные структуры с целью поддержания
организации планирования финансами.

Данная работа выполнена мною самостоятельно

____ _____________20____г.
_____________

(дата сдачи работы – заполняется от руки) (подпись автора)

Фрагмент текста работы:

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ ПАО «ЛУКОЙЛ»

2.1
Организационно-экономическая характеристика денежных потоков и оценка
финансового положения предприятия ПАО «ЛУКОЙЛ»

Публичное акционерное
общество «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» учреждено в соответствии с
Постановлением Правительства РФ № 299 от 05.04.1993 во исполнение Указа
Президента Российской Федерации № 1403 от 17.11.1992.

ПАО «ЛУКОЙЛ» является
ведущей вертикально интегрированной
нефтяной компанией России. Дочерние общества Компании осуществляют операции
по разведке, добыче и реализации нефти и газа, производству и реализации
нефтепродуктов, генерации, транспортировке и сбыту тепловой и электрической
энергии.

ПАО «ЛУКОЙЛ» и его дочерние и зависимые общества,
представляя собой один из крупнейших нефтяных холдингов в Российской Федерации,
являются лидирующими участниками рынков нефти и нефтепродуктов как в России,
так и за рубежом.

Лукойл
– одна из крупнейших нефтяных компаний России. Это частная вертикально
интегрированная компания, которая занимается добычей нефти и газа, переработкой
и продажей нефти и нефтепродуктов. На долю Лукойла приходится 2% мировой добычи
нефти и 1% доказанных запасов углеводородов.

Разведка
и добыча происходят в 12 странах мира, основные работы сосредоточены в России,
Средней Азии и на Ближнем Востоке. Свою продукцию компания поставляет в 18
стран мира.

Помимо
месторождений в России, Лукойл развивает месторождения в Ираке, на Каспии и
Узбекистане.

Рисунок 2.1 — Схема бизнеса компании Лукойл

Согласно
отчету компании, 49% акций находятся в свободном обращении. Остальные акции
принадлежат менеджменту компании или подконтрольным организациям. Главе
компании Вагиту Алекперову принадлежит 23% компании, причем Алекперов и другие
менеджеры Лукойла регулярно докупают акции. Так же у Лукойла действует
программа обратного выкупа акций через покупку бумаг на подконтрольную Лукойлу
компанию Lukoil Securities Limited.

Владение
крупными пакетами акций и увеличение своей доли менеджментом – это хороший
признак, так как менеджмент заинтересован в увеличении прибыли компании и
дивидендах, как и собственники. А обратный выкуп влечет за собой сокращение
общего количества акций и дополнительно увеличивает прибыль в расчете на акцию.

В
2019 году ЛУКОЙЛ увеличил добычу углеводородов на 3,8% — она составила 2 млн
319 тыс. баррелей в сутки. Добыча нефти сохранилась на уровне прошлого года и
составила 85,61 млн тонн. Добыча газа выросла на 16% и достигла 33,5 млрд.
кубометров в основном за счет месторождений в Узбекистане.

Активы
Лукойла по данным отчетности на 3 квартал 2018 года составили 5,713,550 млн.
рублей. С 2012 года они выросли в 1,85 раза.

Обязательства
составили 1 751 475 млн. рублей. С 2012 года они выросли в 2,27 раза. Но с 2015
года долги расти перестали.

В
структуре активов долги составляют 30%, это умеренная долговая нагрузка. За
последние 6 лет долговая нагрузка не превышала 35%. В последние 3 года сумма
долгов уменьшалась.

Собственный
капитал на 4 квартал 2019 года составил 3,962,075 млн. рублей. С 2012 года он
вырос в 1,71 раза, что в среднем означает рост на 8% в год.

Активам
и капиталу компании Лукойл свойственен поступательный рост. Долговая нагрузка
умеренная и с 2015 года не выросла. Таким образом рост активов идет в основном
за счет увеличения собственного капитала, а не долгов.

В
сентябре 2018 года международное рейтинговое агентство Fitch подтвердило
долгосрочные рейтинги дефолта эмитента (РДЭ) "Лукойла" в местной и иностранной
валютах на уровне "BBB+", прогноз стабильный. Это говорит о высокой
надежности компании по меркам российской юрисдикции.

Выручка
компании по данным отчета за 3 квартал 2018 года составила 5,992,672 млн. Это в
1,4 раза больше, чем за 9 месяцев 2017 года.

С
2012 года выручка выросла в 1,4 раза или в среднем на 4,7% в год.

Выручка
Лукойла в рублях оказалась довольно устойчива к падению цен на нефть, которые в
2014 году снизились в два раза. Сдерживающее влияние оказало ослабление курса
рубля.

Чистая
прибыль по сравнению с 3 кварталом 2017 года выросла в 1,54 раза. Всего за 7
лет прибыль выросла в 1,35 раза или в среднем на 4,4% в год. Но, в отличие от
выручки, чистая прибыль довольно сильно зависит от цен на нефть.

Свободный
денежный поток за 9 месяцев 2018 года составил 342 582 млн. рублей. С 2014 года
он вырос в 5 раз. Впрочем, в 2015-2017 СДП практически не рос и находился на
уровне 250 000 млн. рублей.

Рентабельность
собственного капитала ROE за последние 12 месяцев составила 16%, за 2017 год
12%. Однако, в 2014-2016 годах рентабельность была всего 6-8% из-за падения цен
на нефть. До падения нефтяных цен рентабельность была на уровне 10-14%.

Начиная
с 2012 года, ЛУКОЙЛ выплачивает дивиденды дважды в год — по итогам 9 месяцев
(промежуточные) и по итогам финансового года.

Лукойл
– дивидендный аристократ российского рынка – он ежегодно повышал величину своих
дивидендов. По итогам 2017 года Лукойл выплатил 215 рублей на акцию. С 2012 по
2017 год дивиденды Лукойла росли ежегодно в среднем на 15%. За последние 10 лет
в среднем на 17%.

Однако,
в последние два года дивиденды росли только на 10%. Сумма дивидендов по итогам
2018 года по прогнозам может составить 235 рублей на акцию, то есть на 9%
больше, чем по итогам 2017 года, когда было выплачено 215 рублей на акцию. То
есть в последнее время темпы роста дивидендов упали.

Важно! Это только фрагмент работы для ознакомления

Скачайте архив со всеми файлами работы с помощью формы в начале страницы

Перейти к форме

Скачать архив

Часть дипломной работы на тему Управление денежными потоками организации

Введи почту и скачай архив со всеми файлами

Содержание:

Заключение:

Фрагмент текста работы:

Помочь с работой