Часть дипломной работы на тему страхование в системе управления экономической безопасностью предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ. 3

1.   ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ
ЧАСТЬ. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕХАНИЗМА СТРАХОВАНИЯ В СИСТЕМЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ  ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ.. 5

1.1.   Стратегическое управленческое решение,
как основа  обеспечения экономической
безопасности предприятия. 5

1.2.   Страхование как инструмент управления
рисками,  обеспечивающий финансовую
устойчивость. 14

1.3.   Совершенствование управленческих
методик, обеспечивающих безопасность предприятия в конкурентной борьбе. 23

ВЫВОД.. 32

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.. 35

2.1. Организационно-правовые характеристики ПАО
«Квадра». 35

2.2. Экономические расчеты хозяйственной
деятельности ПАО «Квадра». 38

2.3. Анализ экономических расчетов и
организационно-правовых характеристик предприятия. 55

ВЫВОД.. 66

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 71

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ.. 73

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 77

Введение:

Актуальность темы. Среди инструментов передачи риска наиболее
универсальным и популярным является страхование, которое предполагает
перенесение рисков на профессиональных субъектов рынка за определенное
материальное вознаграждение. Не поддающиеся обоснованному прогнозированию
угрозы экономической безопасности предприятия представляют собой риски.

Целью исследования выпускной
квалификационной работы является оценка экономической эффективности мероприятий
по нейтрализации угроз экономической безопасности ПАО «Квадра». При этом
возможно возникновение угроз экономической безопасности предприятия, которые не
могли быть заранее и обоснованно спрогнозированы.

Для достижения сформулированной цели рассмотрены и решены следующие
задачи:

— систематизировано
стратегическое управленческое решение, как основа обеспечения экономической
безопасности предприятия;

— рассмотрены
основы страхования как инструмента управления рисками, обеспечивающими
финансовую устойчивость;

— выявлены
совершенствования управленческих методик, обеспечивающих безопасность
предприятия в конкурентной борьбе.

Объект исследования – страховая деятельность.

Предмет
исследования – анализ я думаю «системы» страхования как инструмента,
способствующего повышению эффективности обеспечения экономической безопасности.

Теоретической основой исследования являются: системный
подход к исследуемым объекту и предмету, фундаментальные, классические и
современные труды отечественных и зарубежных ученых.

Новизна исследования
заключается в том, что автором проведен анализ системы обеспечения экономической безопасности
предприятия, обеспечивающий защиту его деятельности от существующих либо
прогнозируемых угроз.

Отдавая должное значительным наработкам ученых в этой сфере, следует
отметить, что дальнейшего углубления требует теоретико-методологическая
концептуализации принципов функционирования рынка страховых услуг.

Заключение:

В развитых странах и в мировой
экономике в целом страховая отрасль выполняет
две ключевые функции. Во-первых, она предлагает защиту от раз­нообразных
рисков и, во-вторых, служит источником накоплений и инвестиций. Это функция
реализуется за счет страховых резервов
долгосрочного характера, аккумулируемых
страховыми компаниями.  Страхование
сопровождает все важные экономические процессы и сделки, обеспечивает устойчивость
и выживаемость бизнеса, его воспроизводство.
Главный индикатор масштабов и уровня
развития страховой отрасли – это объем полученных страховщиками взносов
(или страховых премий, оплаченных страхователем в обмен на страховую защиту).

Страховая защита позволяет компаниям компенсировать
потери, избежать разорения и продолжать свою деятельность, невзирая на всякого рода неблагоприятные происшествия.
Теоретически разориться может и сам страховщик, если большое
количество застраховавшихся у него
одновременно потребует выплаты возмещений. Такое возможно, на­пример, в результате эпидемий, удара стихий или
аккумуляции рисков, ко­торая происходит в определенной географической
точке. Чтобы избежать этого, портфель
страхований страховщика должен быть диверсифицирован и состоять из договоров страхования (т.е. рисков,
принятых страховщиком, на свою ответственность) разного свойства и
различного срока действия. При этом каждый
отдельно взятый застрахованный объект, каким бы круп­ным он ни был, не должен
занимать, к примеру, более 10% совокупных обязательств страховщика (эта доля оговаривается в нормативных документах).
Еще один способ защиты страховщика от угрозы чрезмерных выплат – передача
части риска в перестрахование, особенно международное. В этом случае
перестраховщику вместе с долей риска передается и часть премии, полу­ченной
первичным страховщиком.

Финансовая
устойчивость обеспечивается благодаря текущим поступлениям страховых взносов,
страховым резервам, сформированным за счет премий. Дополнительной гарантией
выполнения страховщиком своих обязательств служат собственные средства
(уставный или – в некоторых странах – акционерный капитал). Кроме
управленческих практик, комплексная схема управления рисками имеет значение для
международного бизнеса и управления стратегических исследований. Типология
рисков и решения фирм по управлению рисками обеспечивают основу для разработки
и эмпирической проверки конкретных гипотез, связывающих многочисленные неопределенности
со стратегическим реагированием со стороны международных коммерческих фирм.
Список стратегических решений относительно факторов риска указывает на широкий
спектр сфер деятельности фирмы, многие из которых изучались как стратегии
управления рисками.

Таким
образом, изолированное исследование факторов риска в существующей литературе по
менеджменту не обеспечивает адекватную основу для анализа значение риска в
принятии стратегических решений. Для сравнения, предложенный комплексный подход
к управлению рисками предлагает схему для выявления и оценки многих видов
рисков, важных для разработки стратегии. Эта схема дает основу для комплексной
оценки воздействия рисков и детального рассмотрения компромиссных решений для
их устранения, связанных с альтернативными стратегиями фирмы. В результате
проведенного исследования становится понятным необходимость более точного
выявления гипотетических вероятностных связей между факторами среды рисков и
разнообразием существующих стратегий фирм.

Фрагмент текста работы:

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕХАНИЗМА
СТРАХОВАНИЯ В СИСТЕМЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

1.1. Стратегическое управленческое
решение, как основа
обеспечения экономической безопасности предприятия Проблемам
принятия решений, как и управления в целом, уделяют много внимания как
исследователи, работающие в различных научных направлениях, так и практики.
Теория и методология принятия решений является важным разделом современной
науки управления. Как отмечает В. Бакуменко, «одним из самых значительных
достижений ХХ столетия является признание управленческого труда как отдельного
вида деятельности и внедрения научного анализа для определения способов
эффективного решения управленческих проблем».

Понятие
«научное управление» введено в научный оборот Л. Брандейс в 1910 г..
Основателем научного управления считается Ф. Тейлор. В течение ХХ в. наука
управления активно развивалась. Суть управления состоит в активном воздействии
на параметры любого объекта с целью устранения нежелательных отклонений от
заданных режимов работы, поддержке состояния упорядоченности и динамического
равновесия с внешней средой.

Управление
— одна из форм производственных отношений. Она отражает причинно-следственную
связь и зависимости, которые возникают в процессе осуществления общественного
производства. Поскольку объектом отношений управления является трудовая
деятельность людей, то управленческие отношения являются, прежде всего,
экономическими отношениями. Теоретически управление можно рассматривать с двух
сторон: с организационно-экономической и социально-экономической.
Организационно-экономическая сторона управления предусматривает сбор и
переработку информации, принятие и реализацию решений при соответствующих
организационных условиях. Социально-экономическая сторона включает сознательное
использование объективных экономических законов, которые выявляются благодаря
субъективной деятельности людей; формирование целей деятельности; определение
путей, методов и средств управления; получения желаемого результата, изменение
объекта управления, связанного с достижением поставленной цели. [10, С. 47-48]

Наука
управления использует систему категорий и понятий, описывающих объекты и
субъекты управления (см. рис. 1.). Рис. 1. Система
управления

Составляющими теории
управления есть идеи, теории систем, информации, коммуникации, теории решений,
организации и др. Принятие решений, как и обмен информацией, — составная часть
любой управленческой функции и представляет собой сложный и систематизированный
процесс, который начинается с формулирования проблемы и заканчивающийся
совершением действий, которые решают эту проблему (см. рис. 2.) [6, С. 17-18]. Рис. 2. Обмен
информацией

По
мнению некоторых ученых суть управления — это разработка, принятие и реализация
управленческого решения. Один из ведущих специалистов России по проблемам
управления и экспертных технологий Б. Литвак считает, что роль принятия
управленческого решения в процессе управления слишком важна и поэтому
необходимо уделять достаточно внимания технологии принятия управленческого
решения. Данная технология имеет следующие составляющие:

1.
Подготовка управленческого решения:

— информация
о ситуации принятия решения;

— определение
целей, для достижения которых принимается управленческое решение;

— определение
оценочной системы, по которой будут осуществляться альтернативные варианты
решений;

— анализ
управленческой ситуации;

— диагностика
управленческой ситуации;

— разработка
прогноза развития управленческой ситуации.

2.
Процедура принятия управленческого решения:

— генерирование
альтернативных вариантов решений;

— отбор
основных вариантов управленческого воздействия;

— разработка
сценариев развития ситуации;

— экспертная
оценка основных вариантов управленческого воздействия.

3.
Реализация управленческого решения:

— принятие
решения;

— разработка
плана действий;

— контроль
развития плана;

— анализ
результатов развития ситуации после управленческого воздействия [4, С. 23-24].

Выработка
управленческого решения — это творческое, волевое действие субъекта управления
на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и
анализа информации об этом, которая заключается в выборе цели, программы и
способов деятельности по ее достижению или в изменении цели. В широком смысле
управленческое решение рассматривается как акт реализации власти с выбором
способа действий в конкретной ситуации, что составляет основу процесса
управления.

Решение
– это выбор альтернативы. Каждая управленческая функция (планирование,
организация деятельности, мотивация, контроль) связана со многими общими
жизненно важными организационными решениями, которые М. Мескон и др.
классифицируют как запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные
решения является результатом реализации определенной последовательности
действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения.
Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии
эффективных организационных решений. Незапрограммированные решения необходимы в
ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы
или есть неизвестные факторы.

На
практике немного управленческих решений является запрограммированными или
незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения существуют между
крайними вариантами. Процесс принятия решений происходит по-разному для
структурированных и неструктурированных проблем. Для структурированных проблем
признание проблемы проходит достаточно прямолинейно. Для неструктурированных
признание проблемы же становится проблемой. Это происходит тогда, когда есть не
совсем ясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и
внешней среде. А. Мельник и группа авторов считают, что для определения общих и
конкретно-специфических подходов к разработке, реализации и оценки управленческих
решений с целью повышения их результативности, эффективности, качества и
последовательности необходимо применять их определенную классификацию.

Управленческие
решения можно классифицировать:

— по
характеру целей;

— по
функциональному содержанию, характеру решаемых задач (сферой действий);

— по
уровням иерархии системы управления;

— по
характеру организации разработки;

— по
причинам возникновения;

— по
исходным методам разработки;

— по
организационному оформлению [12, С. 44-49].

По
характеру целей принимаемые решения могут быть: стратегические, тактические,
оперативные.

По
функциональному содержанию, то есть по отношению к общим функциям управления,
управленческие решения делятся на плановые, организационные, технологические,
прогнозирующие.

По
уровню иерархии системы управления различают управленческие решения: на уровне
крупных систем, на уровне подсистем, на уровне отдельных элементов системы. В
зависимости от характера организации разработки решений выделяют: единоличные,
коллегиальные, коллективные.

По
организационному оформлению управленческие решения подразделяют на:

— жесткие,
которые однозначно задают дальнейший путь их воплощения;

— ориентировочные,
которые определяют направление развития системы;

— гибкие,
изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

— нормативные,
задающие параметры протекания процессов в системе.

Второй
подход к классификации связан с характером решаемых задач: экономические,
организационные, технологические, технические, экологические и др. [17, С.
66-71]. Обычно классификационные подходы используют комплексно, что позволяет
всесторонне оценить обстоятельства, в которых принимаются управленческие
решения. Существуют различные подходы к принятию решений. Необходимо учесть,
что принятие решений – это психологический процесс. Поведение человека не
всегда логично. Считают, что принятие решений имеет интуитивный, основанный на
суждениях или рациональный характер. Интуитивные решения – это выбор, сделанный
только на ощущении того, что он верен. Лицо, принимающее решение, не занимается
при этом оценкой «за» и «против» по каждой альтернативе, а просто делает
интуитивный выбор. Специалист по управлению П. Шодербек считает, что «в то
время, как увеличение количества информации о проблеме может оказывать существенную
помощь в принятии решений руководителям среднего звена, руководители высшего
уровня власти опираются на интуитивные суждения. Существуют зарубежные
исследования деятельности менеджеров высшего звена, в которых 80% опрошенных
руководителей отметили, что обнаружили в себе наличие какой-то конкретной
серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и
интуиции».

Решение,
основанное на суждении — это выбор, который обусловлен знаниями или накопленным
опытом. Человек использует знание о том, что происходило в подобных ситуациях
ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора.
Суждение как основа организационного решения полезно потому, что многие
ситуации в организации имеют тенденцию к повторению. Но одного суждения
недостаточно для принятия решения, когда ситуация очень сложная или уникальная.
К тому же суждения всегда опирается на опыт и склоняет решение в направлениях,
которые знакомы руководителю, поэтому руководитель может не использовать новую
альтернативу, которая могла бы стать более эффективной, чем знакомые варианты
выбора. Рациональное решение обосновывается с помощью аналитического процесса и
имеет следующие этапы: диагностика проблемы, формулировка ограничений и
критериев для принятия решения, выявление альтернатив, оценка альтернатив,
окончательный выбор [7, С. 52-53].

Принимая
управленческое решение, является одной из неотъемлемых составляющих работы
современного менеджера, ЛПР (лицо, принимающее решение) сталкивается с
проблемой оценки не только конечного результата, принятого решения, но и оценки
альтернатив или эффективности прохождения отдельных этапов процесса принятия
решений. Принятие эффективных управленческих решений является одной из
составляющих успешного функционирования предприятия на рынке, поэтому возникает
вполне закономерный вопрос определения критериев подобного оценивания [27].

Хотя
проблематика принятия управленческого решения достаточно широко освещена в
трудах многих ученых, следует отметить, что в современной экономической
литературе нет достаточно четкого и однозначного определения критерия,
поскольку в самом широком понимании критерий воспринимается как некий оценочный
показатель, что в конечном итоге дает возможность сделать лучший выбор, в
соответствии с поставленными перед ЛПР целями. Разносторонность целей, которые
может ставить перед собой ЛПР в процессе выполнения профессиональных
обязанностей, предопределяет и различных набор критериев и требования к ним в
соответствии с ситуацией и целями оценивания. Так, Варфоломеев и Воробьев дают
определения критерия только с математической точки зрения: «критерий — это
специальная функция, заданная в номинальной, числовой или количественной шкале,
области определения которой служит множество альтернатив» [9, С. 63-64].
Ларичев же дает более обобщенное определение, указывая, что «критерии оценки
альтернатив — это показатели их привлекательности (или непривлекательности) для
участников процесса выбора» [13, С. 74-75].

Причем,
в данном случае критерий воспринимается как оценочная характеристика выбора
альтернативы, в то время как, например, требует более детального исследования
вопроса разработки критериев для каждого из этапов принятия управленческого
решения. Так, например, ЛПР может стремиться оценить качество информации,
поступившей в систему. Недостаточно исследованным остается процесс разработки
системы наиболее применяемых критериев для определения оптимальной альтернативы
в отраслевом разрезе, повышение внимания к которому со стороны ученых позволило
бы значительно повысить долю рациональных решений в общей их совокупности,
принимаемых на предприятии. Причем необходимо рассматривать именно систему
критериев, определяя одновременно степень и направление взаимозависимостей
между отдельными критериями.

В
отечественной и зарубежной научной литературе авторы акцентируют внимание на
наличии как качественных, так и количественных критериев принятия решения. Если
первые можно применить для оценки любого решения, то использование критериев
второй группы требует строгой формализации процесса выбора, конечно, если
проблемная ситуация позволяет это сделать. Стремление к значительной
формализации сложных проблем может приводить к слишком сильному упрощения ЛПР
ситуации, которое в дальнейшем негативно отразится на конечном результате за
счет потенциального игнорированию отдельных составляющих. Поэтому, принимая
управленческое решение, ЛПР может применять как количественные, так и
качественные критерии в зависимости от цели оценки и структуры проблемной
ситуации. Но необходимо отметить, что качественные критерии в применении
являются наиболее проблематичными, поэтому оценка ситуации за ними носит
достаточно субъективный характер. Количественным критериям также уделяется
много внимания, особенно в последнее время, поскольку все острее стоит проблема
снижения субъективности процесса принятия управленческого решения за счет
формализации отдельных этапов процесса. Но при этом ЛПР может столкнуться с
несколькими проблемами:

— во-первых, для оценки ситуации может
потребоваться применение какие-либо критериев, которые трудно формализовать,
поэтому необходимо либо будет применять процедуры формализации, либо отвергать
такие критерии. Во втором случае может значительно снизиться качество принятия
решения, ведь оценки по этим критериям может быть необходимой;

— во-вторых, при значительной формализации
процесса принятия управленческого решения необходимо наличие дополнительных
знаний, умений и навыков правильной трактовки полученных в процессе расчетов
результатов. И необходимо учитывать, что сложность проблем современного
предприятия ставит ЛПР перед необходимостью осуществления многокритериального
выбора и применения определенного программного обеспечения, которое не всегда
доступен ЛПР [28].

Исследуя
процесс принятия решения на российском предприятии, и, в частности, можно
отметить, что с целью упрощения процедуры выбора возможно применение не просто
отдельных критерии, а их групп, что облегчит ЛПР не только процесс выбора, но и
процедуру определения взаимозависимостей между отдельными критериями, ведь при
формулировании критериев необходимо учитывать и тот факт, что достижения
оптимальности по одному критерию может приводить к ухудшению по другим
параметрам, которые не менее важны. При этом необходимо понимать, что
невозможно учесть все критерии, и не все из сформулированных критериев
равнозначны, учитывая конкретную ситуацию, поэтому необходимо сначала
проанализировать цель проведения оценки, критерии, по которым может быть
проведена оценка, и участников, принимают участие в процессе принятия решения
[11, С. 66-69].

Для
решения такой проблемы предлагается использовать за основу группирование, в
котором предлагается разделить критерии по следующим группам: параметрические,
экономические, социальные и эксплуатационные. При этом добавим в существующий
перечень групп критериев еще несколько, которые также значимы для предприятия:
правовые, квалификационные и технологические. Каждая из этих групп критериев
требует дальнейшей детализации, учитывая возможность количественной оценки
отдельных критериев группы, и разделения на две большие группы по влиянию на
результат, то есть к оптимальному состоянию приближает увеличение или
уменьшение по этому критерию. Необходимо также отметить, что ЛПР может
дополнительно привлекать в процесс принятия управленческого решения отдельных
лиц или группы лиц. Но эти лица должны быть осведомлены о ситуации и иметь
возможность дать объективную оценку ситуации по предложенным параметрам [3].

Таким
образом, процесс оценивания при наличии такого подхода к определению критериев
приобретает следующий вид по этапам:

1.
Определяется цель оценивания.

2.
Определяются участники процесса.

3.
Происходит ознакомление участников процесса с целью оценки и шкалами, по
которым будет предоставляться оценка, если критерии требуют количественной
оценки, но не является измеряемыми без применения экспертов.

4.
Проводится анализ взаимосвязей между выбранными критериям.

5.
Проводится процедура оценивания [18, С. 38-42].