Часть дипломной работы на тему Разработка программ обучения сотрудников ООО «Маслозавод Тотемский» основном принципам ХАССП

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОГРАММ ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ МОЛОЧНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ ОСНОВНЫМ ПРИНЦИПАМ СИСТЕМЫ ХАССП 7
1.1. Основные понятия системы обучения 7
1.2. Основные формы и методы обучения 17
1.3. Основные принципы разработки обучения сотрудников системы ХАССП 41
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 53

Введение:

В настоящее время наблюдается постоянно возрастающая конкуренция среди предприятия пищевой промышленности, все организации спешат улучшить навыки своих сотрудников. Одним из факторов, влияющих на успешную деятельность предприятие пищевой продукции являются такая важная составляющая, как высококвалифицированный персонал. Как правило, высшее учебные заведения предоставляют организациям специалистов, не имеющих достаточный опыт работы в обозначенной сфере. Для того, чтобы квалификация сотрудников соответствовала современным требованиям рынка в лице потребителя и удерживала конкурентную борьбу необходимо постоянно повышать уровень подготовки сотрудников.
От квалификации специалистов, их качества и профессионализма, зависят такие показатели предприятия как: конкурентоспособность, клиента ориентированность, ликвидность и рентабельность самого предприятия. Присутствие знаний и умений, дает сотрудникам работать продуктивно, именно поэтому, есть потребность вкладывать капитал в обучающие центры, для реализации поставленных целей.
Из-за быстрых изменений в пищевых, промышленно-технических, химических и других областях производства, происходит спад профессиональных знаний и навыков в тех или иных отраслях, в случае не выполнении своих профессиональных обязанностей, а именно повышение уровня и качества знаний. Каждый из сотрудников обязан время от времени повышать свою базу знаний и навыков, путем изучения новых технологий и методик, рекомендованных стандартами. Должен осуществляться необходимый контроль полученных знаний. На данный момент все больше популярным становится метод обучение прямо на рабочем месте, где идет непрерывное получение знаний и постоянное совершенствование сотрудников.
Современный уровень программ обучения сотрудников имеет тенденцию к изменениям не только на мировом уровне, но и на уровне отдельных стран, а так же субъектов. Совершенствование программ обучения сотрудников ведёт к улучшению качества выполнения работ, а соответственно и к улучшению результата деятельности – конечный продукции для потребителя. Каждое предприятие пищевой продукции имеет свои особенности, которые заключаются в использовании технологии, структурной организации, сырьевой базы и т.д., поэтому необходима индивидуализация программ, которая позволяет добиваться более точного понимания, как самих процессов, так и результат деятельности.
Программы обучения направленны на усвоение определенного количества информации за определенный период времени, что приведет к наиболее продуктивному выполнению работы и увеличит эффективность производства.
Предприятиям необходимо обратить внимание на метод обучения на рабочем месте, путем практических задач и выполнения различных заданий на каждом этапе производства, что приведет к эффективности деятельности сотрудников и самого предприятия. Каждое предприятие пищевой продукции актуальной является задача непрерывного обучения сотрудников на рабочем месте. Но все существующие программы обучения носит типичный характер заключающийся в адаптации только существующих стандартов САНПИН, … Поэтому к задаче обеспечения непрерывного образования сотрудников добавляется не менее важная задача создание индивидуальных программ обучения для данного предприятия.
В моей работе объектом исследования является – процесс обучение сотрудников по разработки систем менеджмента пищевой безопасности в ООО «Маслозавод Тотемский».
Предметом исследования выступает – разработка программ обучения по принципам ХАССП.
Проблематика исследования заключается в том, что на предприятиях не внедряют единой системы методов и программ, для конкретных должностей, а это в свою очередь приводит к тому, что после прохождения через обучающий центр, сотрудники в процессе выполнения своих функциональных обязанностей на рабочем месте становятся недостаточно компетентны для выполнения тех или иных задач на предприятии, что приводит к общему «застою» как сотрудников, так и предприятия в целом. Исходя из этого мы можем сказать, что происходит нерациональное распределение финансовых средств в обучающие центры.
Целью выпускной квалификационной работы является выявление проблемы в предприятии и разработка программ обучения для сотрудников ООО «Маслозавод Тотемский» по принципам ХАССП.
Для достижении поставленной цели, были определены ряд нескольких задач:
1. Выявить основные направления разработки обучающих программ на предприятиях пищевой продукции;
2. Проанализировать существующие программы обучения сотрудников ООО «Маслозавод Тотемский»;
3. Исследовать особенности обучения, формы и методы на предприятии ООО «Маслозавод Тотемский»;
4. Изучить принципы и этапы построения действенной системы обучения сотрудников на предприятии ООО «Маслозавод Тотемский», с ее соответствующей целью и стратегией;
5. Разработать мероприятие системе менеджмента безопасности пищевой продукции, для повышения качества подготовки сотрудников;
Гипотеза- построение универсальной методики для создания индивидуальных обучающих программ.
В Теоретической и Методологической базе данной квалификационной работы являются вклады Российских и иностранных авторов, как В.Г Шипунов, Кибанов А.Я, В.Б. Зотов, Блинов В.А., Музыченко В.В. Дейминг!
и другие. В ходе исследования, в моей работы послужили такие источники как научные статьи, книги известных авторов по таким дисциплинам как «Управление качеством», «Управление персоналом», так же работа с пищевыми стандартами, в особенности с ИСО 22000, ХАССП.
Структура квалификационной работы отображена в виде двух глав, введения и заключения.
Введение включает в себя, подробно описывающую актуальность данной работы, а так же объект и предмет, проблематику исследования, цель и задачи, гипотезу, теоретическую и методологическую базу.
В первой главе «Теоретико-методологические основы программ обучения сотрудников предприятия молочной промышленности основным принципам системы ХАССП», рассмотрены основные понятия системы обучения, процесс профессионального обучения и оценка его эффективности и основные принципы разработки обучения сотрудников системы ХАССП.

Фрагмент текста работы:

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОГРАММ ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ МОЛОЧНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ ОСНОВНЫМ ПРИНЦИПАМ СИСТЕМЫ ХАССП

1.1. Основные понятия системы обучения

Предприятие, которое вкладывается в обучение сотрудников, априори можно считать стабильным, успешным, инвестирующим не только в краткосрочные, но и в длительные проекты. Готовность платить за повышение квалификации персонала – это свидетельство дальновидности руководства и его деловой мудрости. Но даже самые успешные компании порой сталкиваются с трудными вопросами: Как организовать обучение сотрудников компании с максимальной эффективностью? Почему в результате обучения не достигается нужного результата? Как сделать процесс обучения одной из «фишек» компании, привлекающей компетентных сотрудников? Попробуем ответить на все вопросы [5, с. 152-154].
Обучение сотрудников становится жизненно необходимым, когда компания начинает предъявлять более высокие требования к их работе. Тот уровень, который был вполне адекватным еще месяц назад, сегодня уже может не отвечать текущим требованиям. Одна из распространенных ошибок руководства в такой ситуации – пытаться обновить штат, не попробовав предварительно организовать процесс обучения сотрудников. Но важно четко формулировать задачи, которое должны быть решены по средствам этой меры, то есть обозначить конкретный результат, который нужно получить по окончании подготовки.
Персонал – это группа индивидуальностей, обладающих волей, сознанием, поведенческими особенностями. Из-за этого могут быть и отказы от обучения, и пропуски занятий по личным причинам. Поэтому у сотрудников необходимо вызвать желание получить новые знания. Они должны понимать, что обучение сотрудников за счет компании проводится в том числе и в их собственных интересах, так как ведет к повышению квалификации и, как следствие, увеличению ценности на рынке труда.
Персонал это единственный ресурс для достижения успеха компании. По этой причине самым разумным выбором руководителей будут инвестиции в его развитие. Следуя данному принципу, многие отдают предпочтение разовым и громким тренингам, но разовое обучение дает разовый эффект. Поэтому все именитые компании, будь то Apple или Samsung, выбирают системное развитие персонала, прорабатывая программы развития на годы вперед. Они точно знают, что предприятие умеющее готовить нужных для себя специалистов, которые полностью соответствуют требованиям, будет сложно сломать.
Можно найти множество прекрасно расписанных, больших и детальных программ развития сотрудников. Но на практике они не дают результата, если в них не учтена стратегия бизнеса. При использовании таких программ результат не оправдывает ожидания, а иногда попросту разочаровывает.
Работники и даже линейные руководители зачастую с трудом представляют, какие стратегические цели определены для развития компании. От того они как лебедь, рак и щука тянут организацию в разные стороны. Синхронизация стратегии развития персонала и стратегии развития предприятия – это то, с чего начинается закладка фундамента успешной программы.
Поэтому самый первый шаг – определение (для руководителей) вектора развития компании, чтобы встроить в него развитие коллектива.
Движение развития может быть разным, например, в сбытовой компании часто встречаются стратегии по:
— освоению нового рынка;
— расширению каналов сбыта;
— оптимизации расходов;
— сокращению процента отказов;
— усилению позиции в направлении крупных сделок;
— сокращению текучки или привлечению новых специалистов;
— укреплению долгосрочных отношений с заказчиками;
— увеличению оборота или прибыли на энное количество процентов;
— повышению конкурентоспособности;
— многое другое.
Не важно, какая стратегия развития предприятия является ключевой на будущий период, важно продумать как программа развития персонала может ее подкрепить и помочь продвинуть в нужное время и в нужном месте.
Разобравшись в стратегических целях компании можно смело определять какую проблематику необходимо решить, чтобы перенаправить персонал в нужное русло.
Вариантов может быть масса, но главное, чтобы эта проблематика была связанна именно со стратегией организации.
Топ-проблем, которые берутся решать большинство предприятий:
• Необходимость расширения штата и подготовки кадрового резерва. Когда специалисты какое-то время успешно и результативно работают, рано или поздно перед ними встает выбор: развиваться в этой компании или идти в поисках развития на рынок труда. Чтобы не терять ценный ресурс необходимо продумывать их карьерный либо линейный рост. Такой подход уже давно и успешно применяют в McDonald`s. Все руководители растут из рядовых специалистов, поэтому точно знают залог успеха на каждой должности, что дает возможность принимать правильные управленческие решения.
• Снижение уникальности кадров. Для каждой ключевой должности важно растить горячие замены, чтоб быть готовым к различным поворотам судьбы. Только в этом случае потеря менеджеров не сильно кажется на результатах вверенных им подразделений.
• Сохранение или создание корпоративной культуры. Даже если на предприятии выращены высококвалифицированные специалисты, достигающие результата и хорошо зарабатывающие, они могут разбегаться, как вода растекается сквозь пальцы. Причиной всему становится отсутствие корпоративной культуры и как следствие ценности того, что дает компания. Последствиями могут быть нелояльное и «неправильное» поведение, склоки, разрозненность в мышлении. В результате, сколько бы ни давала компания, они постоянно будут это обесценивать и требовать больше. На формирование корпоративных ценностей, стандартов и внедрение корпоративной культуры уходят годы, но это того стоит.
• Подготовка новых сотрудников. Эта проблематика особенно популярна в том случае, когда планируется открыть новое направление бизнеса или попросту сбыта. Актуальна она и для поддержания текущих оборотов, ведь, так или иначе, за год компания теряет какой-то процент сотрудников. И самым безболезненным выходом из данных ситуаций будет заблаговременная подготовка кадров. Это помогает не торопясь выбрать подходящего специалиста, успеть привить все ценности и обучить в рамках компании.
• Сохранение знаний. Компания сильно рискует, если развивает ценные навыки и формирует важные знания только у одного сотрудника. Если он решит попрощаться с работодателем, то развитие направления можно будет начинать с нуля. Данная стратегия подразумевает программу передачи опыта, технологизацию процессов, ротацию кадров и создание инструкций, чтобы их можно было легко воспроизводить другим людям для достижения результата.
• Сокращение срока сделок. От этого показателя зависит:
— Адаптация новичков: кому понравится выходить на первые результаты месяцами?
— Окупаемость вложений в персонал: специалисты успеют больше за меньшие сроки.
— Эффективность бизнес-процессов: в работе будут исключены простои.
Если программу составляет HR, то для более точного определение ключевых проблем необходимо проконсультироваться с представителями отделов, при помощи которых предстоит реализовать стратегию.
Сотрудники, работающие на предприятии, имеют разный уровень знаний, компетенций, умений и навыков, обладают различным потенциалом. Чтобы программа работала эффективно необходимо определить уровень развития и потенциал каждого сотрудника на текущий момент времени.
Это позволит:
• сделать более выигрышные ставки на направление развития того или иного специалиста;
• более точно определить необходимость в обучении для реализации стратегии;
• более продуманно подойти к расчету стоимости инвестиций.
Определение уровня развития сотрудника
1 уровень. Как правило, это новички в компании или старички, получившие новую должность. И те и другие приступили к освоению деятельности недавно.
Их характеризует высокая мотивация и стремление действовать. Вместе с этим они многого не знают по специфике новой деятельности, полностью это осознают и в результате действуют неуверенно. Осознание позволяет быстро впитывать и применять новую информацию. Когда у человека получилось достичь первых результатов, он постепенно переходит на второй уровень.
2 уровень. Таких сотрудников уже можно называть середнячками. Они имеют первый опыт (как негативный, так и позитивный), но не понимают как сделать результат стабильным. От этого мотивация середнячков стремится к нулю.
Руководству важно понимать, что в этот период сотрудник либо разберется в сути и пойдет дальше, либо покинет компанию. Поэтому середнякам необходимо оказывать максимальную поддержу, указывать правильный путь, помогать осознать какие действия положительно и отрицательно сказываются на результате. Когда результаты стабилизируются, и специалист от 3 до 6 месяцев проработает без сбоев, выполняя планы, он переходит на следующий уровень.
3 уровень. Возвращается мотивация, сотрудник доволен своим результатом и может перевыполнять поставленные планы.
В работе чувствует себя уверенно, знает как прийти к цели, у него полностью выстроено взаимодействие с коллегами. Важно понимать, что на третьем уровне специалист перестает развиваться, т.к. он уже сделал максимум возможного, изучил все тонкости ремесла, чтобы реализоваться на данной должности. Часто на этом уровне появляется «звездная болезнь» и возникает ощущение комфорта. С этого уровня довольно сложно переводить сотрудника дальше, т.к. это заставит его вновь выходить из полученной зоны комфорта. Но если не подтолкнуть коллегу к следующей ступени, то вскоре ему приестся изведанная деятельность, он будет чувствовать себя непризнанным гением и начнет задумываться об уходе.
4 уровень. Этап перехода на руководящую должность.
Специалисту можно поручить управление небольшим проектом, перевести на другую должность (в случае линейного роста) либо сделать наставником, чтобы он мог передавать свое мастерство. Какое бы направление развития не было выбрано дальше – это будет новой ролью для сотрудника и он снова вернется на первый уровень, начиная постигать все тонкости и набивать шишки.
Каждый работник поэтапно проходит уровни развития и если на каком-либо из низ он задержится слишком долго, то:
— ОН неэффективен и его пора увольнять за невыполнение целей и планов (в том случае, если не может стабилизировать результат или попросту разобраться в специфике деятельности);
— ВЫ своевременно не подтолкнули к дальнейшему развитию, он заскучал и готов уволиться (в том случае, если все показатели достигаются, но специалист все равно лишен возможности двигаться и развиваться дальше).
Чтобы эффективно выстраивать работу по развитию важно учитывать эти уровни, т.к. на каждом из них специалист нуждается в разных подходах к обучению, контролю, детализации, мотивации или, попросту, управлению.
Внешнее обучение – это в первую очередь академическая подготовка в учебных заведениях за пределами компании. Это может быть как полная программа (например, получение высшего образования в заочной форме), так и краткосрочные курсы. Внешнее обучение проводится специалистами, которые не являются сотрудниками компании.
Внутреннее обучение проводят специалисты компании. Это могут быть семинары, собрания, мастер-классы и т.п. Цель такой подготовки состоит обычно в том, чтобы изучить нечто новое в работе компании, будь то новое оборудование, технологии, программное обеспечение и т.п. В этом случае внутреннее обучение, как правило, является продолжением внешнего: когда нескольких сотрудников отправляют на курсы (семинар, мастер-класс, стажировку и т.д.) за пределами компании, а затем они делятся полученными знаниями с остальными. Кроме того, к целям внутреннего обучения можно отнести углубление имеющихся знаний (например, когда менее опытного сотрудника обучает более опытный, так называемое наставничество), изменение поведенческих реакций сотрудника (семинары по деловому этикету и общению) или формирование и акцентирование внимания на общих задачах.
По окончании обучения необходимо сразу же определить его результативность. Полная картина будет видна немного позже, но все же по некоторым критериям можно оценить обучение сотрудников компании буквально в первые 2-3 дня после его завершения.
1. Внутрифирменное (корпоративное) обучение
Как правило, программы данного обучения создаются для конкретной компании, т.е. содержание обучения и его сроки соответствуют потребностям организации. Слушателями выполняются практические работы, которые направлены на решение проблем, стоящих перед организацией. Также в обучении используется оборудование и технологии данной компании.
2. Внешнее обучение
Внешнее обучения проводится благодаря специальной организации, которая занимается обучением персонала. Для этого потребуются значительные затраты со стороны вашей компании. Проблема данного метода заключается в том, что при обучении не учитываются цели и потребности организации. К тому же, во время процесса обучения сотрудники не смогут выполнять свои обязанности, что и скажется на прибыли организации.
К преимуществам модно отнести тот факт, что обучение персонала будут заниматься профессионалы. У сотрудников появится возможность обменяться опытом у коллег из других организация и завязать полезные деловые знакомства.
Когда компания определилась с формой обучения, выбирают метод обучения.
К внутрифирменной форме относятся:
• Инструктаж – новому сотруднику передается общая информация о работе.
• Наставничество – к новому работнику прикрепляется более опытный, который помогает адаптироваться в новом коллективе, отвечает на возникающие вопросы и контролирует исполнение работы.
• Ротация – временный перевод сотрудника на другое место работы, в целях получения нового опыта и повышения квалификации.
• Shadowing – данный метод активно используется в компаниях на Западе. Такой метод интересен тем, что студенты старших курсов могут несколько дней понаблюдать за работой специалиста. Благодаря этому, студент может понять, действительно ли ему нравится данная должность и какие трудности во время работы могут ему встретиться.
К внешней форме относятся:
• Тренинги – формат данного метода направлен на усвоение нового материала и на получение нового опыта, происходит совмещение теории и практики, что благоприятно сказывается на эффективности обучения. Однако тренинги дорогостоящие.
• Семинары – этот метод хорош тем, что на них проводятся совместные обсуждения полученного материала, что предполагает возможность дискуссий и обмена опытом.
• Деловая игра – происходит рассмотрение реальной рабочей ситуации в виде коллективной игры, где каждому участнику выделяется конкретная роль.
• Самообучение – наиболее простой метод обучения, ведь не требуется ни преподаватель, ни специальное помещение. Работник может учиться, когда ему удобно и где удобно, но для этого нужно желание самого обучающегося усваивать новые знания.
Небольшие компании могут выстроить простой в управлении и реализации процесс обучения, требующий минимальных затрат, при должном качестве обучения, без создания специальной инфраструктуры и учебных классов.
1. Организация сетевого хранилища учебных и методических материалов, справочников, инструкций (папка на общем сетевом диске).
2. Внедрение бесплатной системы дистанционного обучения LMS “Moodle”.
В сети Интернет накоплено огромное количество учебного материала по различным профессиональным темам, воспользуйтесь ими.
Организовать тестирование по пройденному курсу можно в бесплатной программе или в онлайн-сервисе по тестированию, которых тоже большое количество.
Все это собрать в одну папку с темой обучения и инструкцией со ссылками про прохождению курса или в электронный курс в СДО «moodle».
А далее перейти к разработке собственных электронных курсов с уникальным контентом. Своими силами или на заказ сторонним разработчикам это уже решать вам.
Приветствуйте и поощряйте форму самообучения сотрудников. Достаточно вести общедоступный список онлайн образовательных проектов, проводимых конференций, бесплатных вебинаров и других мероприятий. Менеджеру по персоналу необходимо регулярно проводить мониторинг мероприятий в сети Интернет и анонсировать их персоналу, в любой удобной форме для вашей организацией.
Этап подготовки собственных тренеров и наставников осуществляется для каждого подразделения. Руководители отделов должны выделить сотрудников для анализа работы и определения текущих задач обучения. На этапе подготовки тренеров, предприятие может задействовать персонал сторонних организаций (аутсорсинг).
Зачастую наставниками на производстве становятся наиболее квалифицированные работники предприятия, опытные мастера. При выборе тренера учитывать, однако, следует не только уровень мастерства, но и способность работника к преподаванию.
Конечно, внедрение новых знаний и применение их на практике дело времени. Не каждый сотрудник способен сразу внедрить в действия полученные знания, так как привык работать по своему опыту. Но знания присутствуют, и со временем, начинает меняться и подход к организации работы и применению полученных новых знаний и навыков.
Вопрос о необходимости прохождения обучения и повышении квалификации работника должен решать работодатель и создавать условия для его благополучного прохождения. Если сотрудник решает самостоятельно проходить обучение, то он должен оплачивать его сам. При этом обучение не должно мешать рабочему времени, так как освобождение от работы или совмещение с ней организовывает работодатель только при явной необходимости в данном обучении.
Однако, заинтересованный руководитель может пойти на встречу и поощрить стремление сотрудника к совершенствованию профессиональных навыков полностью или частично скомпенсировав его затраты на обучение.
В любом случае все зависит от внутренних порядков компании и атмосферы в коллективе.
Помимо назревшей субъективной необходимости обучения персонала, есть так же и законодательная обязанность для ряда профессий и направлений.
Например обязательно регулярное обучение по пожарно-техническому минимуму и охране труда. Также повышение квалификации обязательно для медицинский работников.
Если на балансе у организации есть транспортные средства, то не обойтись и без ежегодного обучения водителей и ответственных за транспортную безопасность.
Таким образом, обучение персонала – это необходимый процесс, при котором достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. Обучение персонала является эффективным в том случае, когда потраченные затраты на обучения окупились, а производительность труда стала выше.