Часть дипломной работы на тему Разработка проекта по адаптации персонала современного предприятия

Заключение:

Особое место в системе управления персоналом занимает процесс адаптации. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора. Специалисты в области управления кадрами утверждают, что грамотный подход в организации и проведении процесса адаптации снижает сроки вхождения в должность до трех – шести месяцев вместо одного и более года, если система адаптации на предприятии отсутствует. Кроме того, согласно исследованиям, эффективные программы по адаптации новых сотрудников повышают показатели удержания и производительности.
Вторая важная задача, которую решает система адаптации – это снижение текучести кадров. Специалисты в области управления кадровыми ресурсами отметили прямо пропорциональную зависимость между количеством увольнений сотрудников в первые два года работы нового работника и наличием эффективной системы адаптации.
Система адаптации реализуется на предприятии по трем направлениям: производственная или профессиональная адаптация, социальная адаптация и психологическая адаптация.
Производственная адаптация представляет собой процесс освоения профессии на рабочем месте. Это один из самых сложных процессов, поскольку новый работник должен применить свои знания, умения и навыки на конкретном рабочем месте и при этом продемонстрировать свою профессиональную компетентность. Для повышения качества и скорости вхождения в должность использует разные методы и инструменты.
Процесс адаптации персонала на предприятии включает в себя следующие аспекты:
 психофизиологический;
 социально-психологический;
 профессиональный;
 организационный.
Для эффективной реализации процесса адаптации в большинстве развитых компаний используется программа адаптации — документ, который рассчитан на период испытательного срока и предусматривает ряд мероприятий, направленных на овладение системой специализированных профессиональных знаний и умений, необходимых для данной должности, а также эффективное их применение на практике.
ОАО «Хлебпром» основана в 1982 году. Компания является одним из российских лидеров кондитерского рынка.
На данный момент ОАО «Хлебпром» это:
 более 4167 сотрудников;
 четыре производственные площадки: в Ногинске, Красногорске, Ярцево, Челябинске;
 32 официально зарегистрированных подразделений по всей территории РФ.
В 2001 году ОАО «Хлебпром» выиграло грант правительства Голландии на поставку оборудования. В этом же году на предприятии была запущена уникальная высокотехнологичная голландская линия по производству кондитерской продукции.
Продукция компании представлена 14 брендами: Mirel, Мой, Усладов, Русская нива, Частная галерея, Merba, Carr’s, Tago, Jules Destrooper, Dr. Körner, Jr. Korner, ELMARINO, LaKukuruza, Dooti Donuts, Bakerton и реализуется через все крупнейшие торговые сети страны.
Рекомендации по совершенствованию системы адаптации в ОАО «Хлебпром»:
1. Разработать и внедрить программу адаптации — брошюру «Справочник новичка»;
2. Обеспечить вознаграждение сотрудников, являющихся ответственными за обучение новых сотрудников в виде:
 доплата к основной заработной плате при успешном прохождении новичка испытательного срока и адаптационного периода;
 благодарности в устной форме или в форме премии.
3. Проводить официальное представление нового сотрудника всему коллективу, работников с кем непосредственно будет работать новый сотрудник.
4. Генеральному директору необходимо проводить собрание с трудовым коллективом. Проводить дискуссию с работниками, выявлять проблемы предприятия, которые видят сами сотрудники и собирать предложения их по улучшению дел.
5. Обратиться в консультационную фирму, к специалистам по проведению тренингов на предприятии по сплоченности коллектива.

Фрагмент текста работы:

2.2 Анализ используемых методов адаптации персонала и его характеристика

Карантин в России, в целом, внес много корректив во все сферы жизнедеятельности. Российский бизнес сейчас переживает сложные времена. Особая нагрузка в эти дни лежит на службах управления персоналом (УП-департаментах) компаний: организовать безопасную работу сотрудников, работающих «на передовой»; создать эффективную дистанционную работу офисных сотрудников; практически в ручном режиме корректировать планы по подбору персонала и в авральном – осуществлять закрытие новых вакансий.
Первые две недели после объявления карантина на рынке было затишье. Вакансий и резюме стало значительно меньше, а соискатели при обсуждении возможной работы часто говорили: «Давайте уже после карантина».
Но на третью неделю ситуация изменилась, так как стало понятно, что карантин – это не майские праздники, и быстро все не разрешится. Кроме того, многие компании вынуждены были отправить сотрудников в отпуск за свой счет. Теперь кандидаты уже готовы ехать на собеседование и быстро выходить на работу (это если говорить о тех, кто находился в активном поиске работы). Пассивные соискатели (те, кто только планировал менять работу) свои планы изменили и на рынок труда самостоятельно не выходят.
Примечательно, что карантин внес коррективы и в оценку имиджа работодателя в глазах соискателя. Теперь еще при телефонном собеседовании кандидаты уточняют, как в компании организована безопасность сотрудников и выполняет ли компания в полном объеме свои обязательства по оплате труда. При этом сами работодатели сейчас размещают вакансии больше для пополнения кадрового резерва, чем для оперативного найма специалиста.
Что касается общих тенденций на рынке труда, то, по данным портала hh.ru, сейчас значительно выросло количество вакансий в разделе «Медицина» и резко упало количество вакансий в разделах «Туризм» и «Розничная торговля» (по данным hh.ru).
Период мировой борьбы с коронавирусом и связанные с ним изменения в окружающей социальной среде в целом и бизнеса в частности привели к тому, что крупные компании для выживания задумались о поиске вариантов оптимизации операционных расходов. В данном русле стали сокращаться расходы компаний и на поиск персонала. Согласно данным исследования компании Antal Russia , посвященному тому, как карантин и кризис 2020 повлияли на планы российских работодателей (в основном в опросе приняли участие крупные компании), «40% компаний в России приостановили найм персонала на ближайшие 2-3 месяца. Однако, почти треть (31%) решили продолжить нанимать новых сотрудников в этот период, а 27% компаний отложили офферы и даты выхода новых сотрудников».
Из представленных данных мы видим неоднородность позиций российских крупных компании в вопросе того приостанавливаться ли поиск персонала из внешних источников или нет.
Когда пришла эпоха «карантина», то ряд крупных компаний трансформировал свою политику в поиске персонала путём существенного сокращения вакансий. Чтобы избежать увольнений работников и поддержать их трудоустройством и фактом выплаты зарплаты в трудные времена, компании предложили персоналу, отставшему без работы из-за сокращения объема бизнеса или производства, временно перейти на другие вакантные позиции. В ряде случаев (как, например, в компании Amazon) пандемия привела только к росту объема операций и росту потребности в персонале. Таким образом, в современных крупных компаниях карантин модифицирован поиск персонала – вместо концентрации на внешних соискателей он «перевернулся» к внутренним потенциальным кандидатам. При этом понятно, что внутренним потенциальным кандидатам предлагаю для трудоустройства не управленческие позиции, а должности нижнего и среднего звена. Тем не менее, сам факт наличия работы в текущих условиях уже немаловажен.
Пандемия в кратчайшие сроки кардинально изменила привычный способ работы. Диджитализация охватила большинство сфер, и рекрутмент не стал исключением.
Карантин серьезно изменил нашу жизнь, но не остановил рабочие процессы. Люди продолжают искать работу, а компании – нанимать новых сотрудников.
Сейчас поиск кандидатов в крупных компаниях выглядит так:
 онлайн тестирование (диагностика типа поведения кандидата и тест на оценку когнитивных способностей);
 видео-собеседование с рекрутером;
 видео-собеседование с будущим руководителем;
 завершающий этап – видео-собеседование с руководителем отдела.
Процесс адаптации новых сотрудников в команде тоже изменился: знакомство с командой происходит в Microsoft Teams, онлайн происходит и введение в курс дел, как и знакомство со всеми внутренними корпоративными политиками и документами.
Поиск персонала «в сети» имеет много плюсов, хотя есть и недостатки. Не претендуя на исчерпывающий характер нашего анализа, обозначим основные из них.
Первый недостаток хотелось бы выделить еще до начала рекрутмента как такового – во время знакомства с кандидатом. Сейчас увеличилось количество мошеннических схем в интернете, потому люди стали более настороженно относиться к общению онлайн, в том числе и с работодателями. Так что необходимо как можно детальнее рассказать о компании, показать кандидату сайт компании, фото. Очень хорошо, если у вас есть видео или 3D-тур по офису, так человеку будет понятнее, куда же он все-таки идет.
Второй недостаток раскрылся во время проведения видео-собеседований. Во время обычного собеседования у рекрутера есть возможность обратить внимание не только на то, что и как человек говорит, но и на другие, невербальные сигналы: поза, жесты, мимика.
Но во время онлайн-собеседований рассмотреть поведение человека сложно — в мониторе часто видно только лицо, потому труднее уловить движения, позу человека, заметить, нервничает ли он и при каких вопросах.
Хотя во время онлайн-интервью рекрутер может испытывать некоторые трудности, практика показала, что для кандидатов они гораздо менее стрессовые, чем обычные. Все-таки кандидат находится в комфортном для себя месте – дома, где он может чувствовать себя увереннее и меньше нервничать.
Кроме того, онлайн-рекрутинг очень экономит время. В офисе бывает трудно согласовать время проведения интервью, ведь и у кандидата, и у рекрутера и потенциального руководителя довольно загруженные графики. Сейчас же в УП-подразделений гораздо более гибкий график, потому и интервью организовать проще. И если раньше компании закрывали вакансию 3 недели, то сейчас можно справиться и за одну.

Содержание:

Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты адаптации персонала в организации 5
1.1 Понятие «адаптации персонала» и ее роль в кадровой политике 5
1.2 Система управления адаптации персонала 10
1.3 Отечественный и зарубежный опыт процесса адаптации в компаниях 22
Список использованной литературы 26

Введение:

Актуальность. Работа с человеком как ресурсом компании начинается на этапе адаптации. От того, насколько эффективно организован данный процесс, зависит результативность дальнейшей работы и возможность реализации способностей как самого сотрудника, так и достижения целей всей организации.
В настоящее время осознание значимости человеческого фактора как уникального организационного ресурса поставило задачу разработки эффективных инструментов управления им в ряд наиболее актуальных. Традиционно деятельность по управлению человеческими ресурсами сосредоточивается либо в специальном отделе, либо входит в функциональные обязанности отдельного специалиста.
Их задача состоит в том, чтобы, используя функциональные элементы управления персоналом — планирование, подбор, отбор, адаптацию, развитие, обучение, мотивацию, оценку работы, вознаграждение и увольнение, — сделать человеческие ресурсы конкретной организации фактором ее конкурентоспособности. Отдел персонала можно назвать «поддерживающим», или «обслуживающим», подразделением. Он влияет на общеорганизационную эффективность через разработку инструментов управления процессами, связанными с человеческим фактором. Одним из таких процессов является процедура профессиональной ориентации и адаптации сотрудников в организации.
Недостаточное внимание службы персонала к созданию эффективного механизма адаптации сотрудников может повлечь за собой недовольство работника организацией, уменьшение производительности труда, уход из компании.
Степень разработанности проблемы. Современное представление об адаптации основывается на работах И. П. Павлова, И. М. Сеченова, А. А. Ухтомского, Н. Е Введенского, И. В. Давыдовского, П. К. Анохина, Г. Селье, З. Фрейда, Г. Гартмана, Ж. Пиаже, А. В. Петровского, Ф. Б. Березина, И. С. Кона, А. Н. Леонтьева, А. Г. Маклакова и др. В зарубежной психологии широкое распространение получило необихевиористское научное направление, представители которого предложили достаточно содержательное и многоаспектное определение адаптации, которое используется в работах Г. Айзенка и его последователей. В их интерпретации адаптация имеет неоднозначные трактовки: а) потребности человека и требования окружающей среды абсолютно удовлетворены, состояние гармонии между человеком и окружающей средой; б) процесс, благодаря которому и достигается состояние гармонии.
Цель работы – разработка проекта по адаптации персонала современного предприятия.
Для достижения вышеуказанной цели ставятся следующие задачи:
 изучить понятие «адаптации персонала» и ее роль в кадровой политике;
 раскрыть систему управления адаптации персонала;
 рассмотреть отечественный и зарубежный опыт процесса адаптации в компаниях;
 представить краткую организационно — экономическую характеристику предприятия;
 провести анализ используемых методов адаптации персонала и его характеристика;
 разработать проект совершенствования системы адаптации в ОАО «Хлебпром» в г. Ногинск и его социально-экономическую эффективность.
Объектом исследования является ООО «Бургер-Кинг».
Предметом исследования является процесс адаптации в организации.
Методами исследования являются: анализ научной литературы по теме работы; сбор информации с использованием для сотрудников, менеджеров и руководителей компании; проведение интервью с руководителями подразделений и менеджерами организации; обработка полученных результатов анкетирования и интервью.
Методологической и теоретической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов в области теории менеджмента, стратегического управления, управления человеческими ресурсами и в области психологии труда.
Практическая значимость работы состоит в том, что были разработаны предложения по улучшению качества развития и адаптации персонала.

Фрагмент текста работы:

Глава 1. Теоретические аспекты адаптации персонала в организации

1.1 Понятие «адаптации персонала» и ее роль в кадровой политике

Социальная ответственность не входит в лексикон, и тем более — в мышление основной части российских руководителей многих компаний и фирм. В результате на многих российских предприятиях формируется обезличенное и бюрократическое отношение к человеческим ресурсам, которые рассматриваются лишь как дешевый ресурс, из которого надо выжать как можно больше.
Однако, с точки зрения современного менеджмента улучшение использования кадровых ресурсов принято рассматривать как главный резерв повышения эффективности хозяйственной деятельности. Это предъявляет высокие требования к разработке кадровой политики и использованию кадрового потенциала в каждой организации.
Большую роль в системе управления персоналом играет процесс их адаптации на предприятии. Однако, не все руководители предприятия понимают важность процесса адаптации, путают его с испытательным сроком, не уделяют должного внимания новым работникам, тем самым снижают их производительность, с одной стороны, с другой – снижаются показатели эффективности деятельности предприятия.
Особое место в системе управления персоналом занимает процесс адаптации. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора. Специалисты в области управления кадрами утверждают, что грамотный подход в организации и проведении процесса адаптации снижает сроки вхождения в должность до трех – шести месяцев вместо одного и более года, если система адаптации на предприятии отсутствует. Кроме того, согласно исследованиям, эффективные программы по адаптации новых сотрудников повышают показатели удержания и производительности .
Вторая важная задача, которую решает система адаптации – это снижение текучести кадров. Специалисты в области управления кадровыми ресурсами отметили прямо пропорциональную зависимость между количеством увольнений сотрудников в первые два года работы нового работника и наличием эффективной системы адаптации.
Система адаптации реализуется на предприятии по трем направлениям: производственная или профессиональная адаптация, социальная адаптация и психологическая адаптация.
Производственная адаптация представляет собой процесс освоения профессии на рабочем месте. Это один из самых сложных процессов, поскольку новый работник должен применить свои знания, умения и навыки на конкретном рабочем месте и при этом продемонстрировать свою профессиональную компетентность. Для повышения качества и скорости вхождения в должность использует разные методы и инструменты. На Рисунок 1 представлена обобщающая схема производственной адаптации персонала.
Один из наиболее эффективных методов производственной адаптации является наставничество. Что касается управленческих должностей или узких функциональных специалистов, то наставничество здесь не очень подходит.

Рис. 1 Характеристика системы производственной адаптации персонала

Для них предусмотрена система обучения и повышения квалификации при вступлении в новую должность. Благодаря этому, они приобретают знания и умения при изучении новейших достижений науки в профессиональной сфере деятельности. Стажировки и обмен опытом являются незаменимыми методами повышения квалификации управленческих кадров.
На предприятии необходимо проводить адаптацию персонала в зависимости от категории работника. Для разных категорий отдел кадров совместно с руководителями отделов разрабатывают специальные программы адаптации, например, программа адаптации молодых специалистов, программа адаптации бывших военнослужащих, программа адаптации женщин после беременности и родов, программа адаптации для лиц с ограниченными возможностями и другие.
Таким образом, реализация процесса адаптации персонала повысит эффективность деятельности персонала за счет повышения его мотивации желания работать на предприятии долгие годы.
Адаптация персонала включается в процесс стратегического планирования – особого вида практической деятельности, состоящего в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов программ, планов). Данные планы предусматривают выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся внешним условиям.
В теории и практике стратегирования процесс адаптации персонала относится к функции стратегической мотивации. Таким образом, реализация процесса адаптации персонала повышает эффективность деятельности персонала за счет повышения его мотивации желания работать на предприятии долгие годы.
Каждый работник, когда устраивается на новое место работы, вынужден приспособляться не только к другим должностным обязанностям, но также и новому коллективу, установившимся в фирме правилам и стандартам поведения. Адаптация персонала в организации является одной из составляющей кадрового управления. Адаптация — это приспособление новых работников к условиям и содержанию трудовой деятельности и новой социальной среде .
Поведение сотрудника в фирме всегда обусловлено социально. Различные люди или группировки людей могут специализироваться в зависимости от той роли, цели или задачи или отличать себя от остальных членов предприятия в зависимости от своего ранга или статуса в организационной стратификации. В рамках одного и того же предприятия работники могут ставить различные цели, но по факту все они должны совместно трудиться для достижения общей стратегической цели организации, устанавливаемой ею миссией и ресурсным потенциалом. Главным связующим звеном, позволяющим эффективно соединить социально неоднородный персонал фирмы на достижение корпоративной цели, выступает организационная культура предприятия. Чтобы увеличить эффективность приспособления сотрудника к другим рабочим условиям необходимо использовать такой инструмент управления, как наставничество.
Наставничество является одним из старейших и наиболее эффективных методов передачи знаний, опыта и навыков новым сотрудникам фирмы в процессе их приспособления в новом для него коллективе. В процессе работы с новыми кадрами оно носит характер долговременного метода обучения персонала непосредственно на местах.
Само обучение производится непосредственно в коллективе предприятия, в качестве примеров выступают профессиональные вопросы и обязанности, возложенные на вновь прибывшего работника, и который разрешает поставленные перед ним задачи под руководством специалиста имеющего большой опыт, т.е. наставника. Наставники работают с теми кадрами, уровень подготовки и знаний которых, может быть разнообразен и широк. Например, вновь прибывший сотрудник может обладать немалым профессиональным опытом и богатым объем знаний, или напротив, частичное или же полное отсутствие каких-либо профессиональных умений и навыков. Сотрудники с большим профессиональным опытом, устраиваясь в новую фирму, тоже работают с наставником, однако им помогают только лишь адаптироваться на новом для них рабочем месте, оценить особенности функционирования компании, и освоиться на предприятии.
Выделяют индивидуальную и групповую форму наставничества. Наставниками на предприятии могут быть:
 наиболее опытные сотрудники, проработавшие в фирме длительное время и заинтересованные передачи знаний и опыта;
 работники, готовые продвинуться по карьере. В таком случае чтобы они сумели показать высокие результаты и профессиональный рост за определенное время работы. Они могут выступать в качестве кандидатов на место наставника, однако перед этим нужно проверить, как они работают с подчиненными.
В процессе исследования наставничества можно сделать вывод, что имеются два подхода:
 наставничество для стажеров /студентов,
 наставничество для работников .
Отличительной особенностью подхода «наставничество для стажеров /студентов» выступает директивное взаимоотношение наставника и стажера/студента. В ходе наставничества наставник, который может быть непосредственным руководителем стажера/студента, передает ему опыт и знания. Отличительной особенностью другого подхода является то, что сотрудник не является прямым подчиненным своему ментору, т. е. наставник не руководит сотрудником. Затянувшаяся фаза адаптации даже высококлассного специалиста может сделать изгоем в компании. При этом, результаты адаптации сотрудника, работающего два месяца будет отличаться от результатов его коллеги с 10-летним опытом.
Чтобы процесс адаптации проходил более эффективно и быстро, исследователи рекомендуют:
1) ознакомить работников с основными нормативными документами о проекте, о компании;
2) подготовить рабочее место;
3) провести процесс интеграции нового сотрудника: кто, как и когда будет, представлять нового сотрудника в команде;
4) рассказать, как и к кому он может обратиться за помощью для разъяснения возникающих на работе вопросов;
5) постепенно увеличивать трудовую нагрузку;
6) установить «обратную связь» с новым сотрудником.
Управление процессом адаптации — это влияние на причины, предопределяющие её ход, сроки, уменьшение негативных последствий. Конкретная, правильно составленная программа адаптации даёт возможность уменьшить период «акклиматизации» вплоть до полугода а даже меньше.
Правильный проект внедрения в должность содержит соответствующие свойства: он точно спланирован; сущность его максимально понятна абсолютна всем работникам компании; роли участников адаптационного процесса конкретно распределены.
Необходимо выделить, что процесс адаптации содержит ряд мер, и различные компании практикуют как простые виды, так и более комплексные, структурированные программы.
Цель внедрения.
Программы адаптации в разных компаниях составляются и вводятся с учётом особенности определённой фирмы.
Их основная задача — обеспечение внимательного подхода к новичку, формирование предельно удобных и в то же время действенных условий вхождения в должность.
Программа адаптации персонала необходима для того, чтобы в компании существовала целостная, проработанная процедура приёма сотрудников.
Её главная цель — активное и лёгкое внедрение новичка в курс дела, приобщение к коллективу и должностным обязанностям.
План внедрения в должность способствует минимизации ошибок, уменьшает изначальный дискомфорт и увеличивает степень квалификации сотрудника начиная с первых дней.
Особенности разработки и внедрения.
Единого метода формирования программы адаптации нет, так как документ должен быть сориентирован на специфику работы компании.
Однако обобщает все без исключения программы адаптации то, что они включают ряд шагов и преследуют схожие миссии.
Кто занимается подготовкой проекта?
Программа составляется менеджером по персоналу вместе с руководителем.
В определённых организациях руководители целиком взваливают на себя данную задачу. Однако нередко руководители занимаются непосредственно составлением плана вхождения в должность, который принадлежит к индивидуальной части программы.
Основные участники программы: непосредственный руководитель; куратор; специалист кадровой службы
Программу должны знать и использовать в собственной работе: гендиректор; руководители направлений; руководители структурных подразделений; наставники; специалисты кадровой службы .