Часть дипломной работы на тему Разработка мероприятий по повышению эффективности маркетинговой деятельности ООО «Техник»

Содержание:

Введение. 3

Глава 1. Основы формирования
маркетинговой стратегии современного предприятия  5

1.1 Алгоритм формирования
маркетинговой стратегии и направления ее совершенствования с целью завоевания
доли на рынке. 5

1.2. Методика проведения
стратегического анализа. 15

Выводы к первой главе. 19

Глава 2. Стратегический анализ
среды ООО «Техник». 21

2.1 Краткая характеристика
компании и ее положение в отрасли. 21

2.2. Выбор и обоснование
методов исследований. 27

2.3. Анализ внешней и внутренней
среды предприятия. 31

Выводы ко второй главе. 47

Глава 3. Разработка
мероприятий по стратегическому развитию предприятия. 49

3.1. Разработка маркетинговой
стратегии предприятия. 49

3.2. Рекламная коммуникативная
концепция компании. 63

3.3. Перспективный план работы.. 75

3.4. Оценка рисков. 78

3.5 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий. 80

Выводы по третьей главе. 82

Заключение. 83

Список литературы.. 85

Приложение 1. 86

Приложение 2. 89

Приложение 3. 90

Приложение 4. 91 Приложение 5. 93

Приложение
6……………………………………………………………………………94

Приложение 7……………………………………………………………………………99

Введение:

Актуальность выбранной
темы.

Вопрос разработки эффективных маркетинговых мероприятий с
целью завоевания 5% доли на рынке является актуальным для исследуемой
организации, так как компания находится на стадии «Младенчество» по Адезису и,
сейчас основной стратегической целью является завоевание доли влияния на рынке.
ООО «Техник» основана в июне 2019 года, основным видом деятельности является
оптовая торговля прочими машинами и оборудованием, а именно, организация занимается
поставками металлорежущего инструмента из Китая. Учитывая то, что компания
работает на Российском В2В рынке, для завоевания доли рынка на ранней стадии
развития основным инструментом является использование бенчмаркинга, так как
собственного опыта работы у предприятия еще нет.

Объектом
исследования в работе является ООО «Техник».

Предметом
исследования в работе является маркетинговая деятельность компании на рынке B2B.

Целью работы
является разработка мероприятий по повышению эффективности маркетинговой
деятельности ООО «Техник».

Для достижения поставленной цели в ходе работы необходимо
поставить и решить следующие задачи:

— изучить теоретические аспекты по повышению эффективности
маркетинговой деятельности на В2В рынке;

— разработать
методику проведения исследования в ООО «Техник»; ВЫБРАТЬ МЕТОДЫ

— провести ИССЛЕДОВАНИЯ
И стратегический анализ, сформулировать основные направления по развитию
для компании ООО «Техник» и определить SMART-цель на ближайшую перспективу;

— разработать маркетинговые мероприятия для достижения
стратегической цели в ООО «Техник»;

— подготовить план-график реализации предложений;

— выявить возможные риски при реализации проекта и
разработать меры по их снижению;

— провести расчёт эффективности предложенных мероприятий.

В процессе написания выпускной квалификационной работы
использовались следующие методы и
инструменты исследования:
проведение мозгового штурма среди руководящего состава компании, построение
диаграммы Исикавы, PEST-анализ, методика «5 сил Портера», цепочка создания
ценностей, SNW-анализ, SWOT-анализ.

В процессе исследования использовались следующие методы анализа: системный, графический,
статистический, корреляционный, наблюдения, информативно-целевой анализ,
контент-анализ, метод эксперимента.

Практическая
значимость работы заключается в том, что предложенные маркетинговые
мероприятия для достижения стратегической цели могут быть использованы не
только в ООО «Техник», но и в других организациях, которые находятся на старте
своего развития.

Реализация
результатов работы. Результатом выпускной квалификационной работы является
программа маркетинговых мероприятий, способствующих завоеванию доли на
Российском В2В рынке, которая будет использована в компании ООО «Техник».

Апробация работы
результатов выпускной квалификационной работы планируется непосредственно в ООО
«Техник».

Логика и структура
выпускной квалификационной работы обусловлены целью и задачами исследования,
что и определяет структуру работы. Выпускная квалификационная работа включает введение,
три главы, заключение, список использованных источников и литературы.

Библиографический список составляет … источников. Работа
иллюстрирована … рисунками, … таблицами. Объем работы без приложений составляет
… страниц.

Заключение:

В
начале работы было предположено, что вопрос разработки эффективных
маркетинговых мероприятий с целью завоевания 5% доли на рынке является
актуальным для организации ООО «Техник», так как компания находится на стадии
«Младенчество» по Адезису и, сейчас основной стратегической целью является
завоевание доли влияния на рынке. ООО «Техник» основана в июне 2019 года,
основным видом деятельности является оптовая торговля прочими машинами и
оборудованием, а именно, организация занимается поставками металлорежущего
инструмента из Китая. Учитывая то, что компания работает на Российском В2В
рынке, для завоевания доли рынка на ранней стадии развития основным
инструментом является использование бенчмаркинга, так как собственного опыта
работы у предприятия еще нет.

Объектом
исследования в ВКР стала организация ООО «Техник».

Предметом
исследования в ВКР стала маркетинговая деятельность компании на рынке B2B.

Целью
работы стала разработка мероприятий по повышению эффективности маркетинговой
деятельности ООО «Техник».

В
работе была рассмотрена деятельность малого предприятия ООО «Техник». Одной из
важных составляющих в сфере продаж является грамотная стратегия развития
организации, были выявлены проблемы и предложены мероприятия по их решению. Для
того, чтобы полностью раскрыть потенциал организации в работе были проведены
анализы внутренней и внешней среды, также был проведен конкурентный анализ и
опрос среди реальных покупателей компании. В рамках работы была разработана
стратегия развития малого предприятия и предложены мероприятия для достижения
стратегических целей, а именно: разработка фирменного стиля компании; запись
музыкального ролика и размещение его на радио; создание комплексного
интернет-продвижения компании; обучение персонала компании. В ходе работы были
выполнены следующие задачи: проанализировано понятие и значение стратегии
развития предприятия; исследована деятельность предприятия и провести анализ
внешней и внутренней среды функционирования предприятия; разработана стратегию
развития предприятия и определить основные мероприятия по реализации стратегии;
оценено влияние предлагаемых мероприятий на основные показатели хозяйственной
деятельности предприятия. В результате реализации разработанной стратегии
выручка предприятия вырастет на 10% или 1542640 руб., а число клиентов на 907
человек. Представленные данные свидетельствуют о повышении эффективности
предприятия в результате предложенных мероприятий. Все мероприятия принесут,
как экономический, так и социальный эффект, а главное проинформируют
потенциальных клиентов о товарах, их качестве.

Таким
образом, можно утверждать, что были выполнены поставленные задачи. А именно:

—
изучены теоретические аспекты по повышению эффективности маркетинговой
деятельности на В2В рынке;

—
разработана методика проведения исследования в ООО «Техник»;

-проведены
исследования и стратегический анализ, сформулированы основные направления по
развитию для компании ООО «Техник» и определена SMART-цель на ближайшую
перспективу;

—
разработаны маркетинговые мероприятия для достижения стратегической цели в ООО
«Техник»;

—
подготовлен план-график реализации предложений;

—
выявлены возможные риски при реализации проекта и разработаны меры по их
снижению;

— проведен
расчёт эффективности предложенных мероприятий.

Фрагмент текста работы:

Глава 1. Основы
формирования маркетинговой стратегии современного предприятия

1.1 Алгоритм формирования маркетинговой
стратегии и направления ее совершенствования с целью завоевания
доли на рынке Обеспечить завоевание доли на рынке можно только при
правильной системе управления продажами в компании.

Подходы к управлению
эффективностью отдела продаж в России имеют зависимость от понимания
руководства компании сущности управления продажами. В теории существует
множество определений понятия «управление продажами». Наиболее полно сущность
управления продажами отразил И.Н. Кузнецов[1], он характеризует управление
продажами как многоэтапный процесс, который, наряду с обязательным
планированием продаж, должен включать в себя организацию продаж и их мотивацию,
а также постоянный контроль за уровнем продаж. ССЫЛКИ НА ИСТОЧНИКИ ОФОРМЛЯЮТСЯ ПО ОБРАЗЦУ СМ. МЕТОДИЧЕСКИЕ
УКАЗАНИЯ

Согласно пониманию сущности управления продажами в
организациях строится система управления продажами. Н.А. Димитриади в своей
статье[2]
предложил классификацию систем управления продажами в современных российских
организациях на основе анализа функций[3],
которые реализуются в процессе управления продажами:

1. Составление общего плана задач для отдела продаж.

2. Составление плана задач для каждого сотрудника отдела.

3. Распределение территорий/рынков/клиентов между
сотрудниками отдела продаж.

4. Дифференциация клиентов, с которыми необходимо работать
сотрудникам отдела продаж.

5. Осуществление контроля выполнения плана поставленных
задач сотрудниками отдела продаж.

6. Ликвидация «кадрового голода», посредствам отбора и найма
квалифицированных сотрудников в отдел продаж.

7. Разработка программы развития сотрудников отдела продаж.

8. Организация процесса выработки профессиональных навыков у
сотрудников отдела продаж.

Таким образом, данный подход к оценке
эффективности работы отдела продаж полностью концентрируется на системе
управления продажами, не учитывая другие бизнес-процессы компании, которые
могут оказать как положительное, так и отрицательное влияние на результаты
продаж. Не учитываются проблемы внутренних коммуникаций между отделами, которые
на практике часто являются основными причинами неэффективных продаж.

Анализ литературы показал, что
наибольшее распространение в практике российских предприятий получил подход,
основанный на анализе результатов продаж в динамике. То есть выявление проблем
по факту их проявления, выраженному в снижение объемов продаж, падения уровня
лояльности клиентов (уход к конкурентам) или сокращение уровня рентабельности
продаж.

Есть множество разных аналитических показателей, которые
можно использовать для оценки эффективности работы отдела продаж,
охарактеризуем только наиболее часто используемые в российской практике[4]:

1. Анализ воронки продаж – наиболее распространенный подход,
который заключается в оценке этапов процесса продажи (от привлечения клиентов
до получения оплаты от клиента за продукт или оказанную услуги), расчете
конверсии каждого этапа (для выявления места, где наблюдается наибольшая потеря
потенциальных покупателей), при этом анализ воронки продаж может осуществляться
как в целом по отделу, так и индивидуально по каждому сотруднику.

2. Анализ этапов цикла сделки, то есть оценка средней
длительности сделки и каждого отдельного этапа сделки. Это позволяет увидеть
количество звонков и разговоров между этапами, сколько времени проходит между
переходом клиента с одного этапа сделки на другой. Такую аналитику можно
внедрить как на основе CRM, так и просто с помощью отчетности.

3. Анализ с учетом трудозатрат сотрудников отдела продаж на
тот или иной этап. Другими словами, оценка эффективности персонала отдела
продаж.

4. Редкими и более трудоемкими способами анализа работы
отдела продаж являются: анализ точек и причин оттока клиентов, аналитика по
типам клиентов и типам продуктов, аналитика по каналам привлечения клиентов.

Достаточно часто руководство
предприятия ограничивается внедрением CRM-стратегии (Customer Relationship
Management – управление взаимоотношениями с клиентами)[5].

При этом, главная цель указанной стратегии заключается в
том, чтобы выявить клиентов, которые приносят компании максимальную прибыль и
организовать эффективную работу с ними, предотвращая их уход к конкурентам,
что, в свою очередь, должно повысить доход компании.

Однако, следует отметить, что акцент только на CRM-стратегии
при разработке мероприятий по повышению эффективности работы отдела продаж не
принесет желаемого результата без учета уровня организации других
бизнес-процессов, а также внутренних коммуникаций в компании.

Распространенным
подходом к повышению эффективности работы отдела продаж на российских
предприятиях является процессный подход. Суть процессного подхода к управлению
продажами заключается в том, что компания рассматривается «как сеть связанных
между собой бизнес-процессов и позволяет руководителям отделов продаж
определять и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности отдела»[6]. По
факту данный подход учитывает взаимосвязь отдела продаж и отдела маркетинга
(см. рис. 1). «Вход» Анализ рынка (оценка макро- и микросреды компании). Поиск целевых рынков. Формирование маркетинговых целей, связанных с целями отдела продаж «Преобразование» Разработка технологии продаж, формирование бюджета продаж, структуры службы продаж, ее работу и взаимодействие с другими службами, регламентацию деятельности по продажам и другие механизмы в области управления продажами компании «Выход» Оценка результата (фактические объемы продаж по рынкам, сегментам и каналам распределения, финансовые показатели деятельности компании, оценка эффективности ее деятельности, уровень удовлетворенности потребностей клиентов), выводы о достижении поставленной цели, необходимая корректировка маркетинговой стратегии. Рисунок 1 – Алгоритм реализации процессного подхода
управления продажами

Источник:
схема составлена автором на основе источников[7] Основной задачей управления является повышение эффективности
и прозрачности в деятельности по продажам компании.

Совершенно иной подход к
управлению продажами представлен в книге А. Назарова[8],
который основан на практике лучших бизнес-тренеров России.

Суть данного подхода заключается в организации управления
продажами на семи уровнях (см. рис. 2):

1 уровень – Цели и конкурентные преимущества.

2 уровень – Стратегии и выбор каналов продаж.

3 уровень – Стратегический уровень КАМ.

4 уровень – Операционный КАМ.

5 уровень – Планирование результата.

6 уровень – Различные ситуации продаж.

7 уровень – Планирование и развитие компетенций сотрудников. Рисунок 2 – Структура концепции оценки системы продаж[9] Интерес данная концепция вызывает не только из-за того, что
подробно рассматривает особенности управления и принятия решений на каждом
уровне, которые оказывают влияние на продажи компании в целом, но и потому что
предполагает оценку «разрывов», которые возможны на разных уровнях управления.
Именно выявление данных разрывов позволяет определить истинную причину низкой
эффективности работы отдела продаж. Кроме того, указанных подход к оценке
системы продаж основан на российской практике, следовательно, его не надо
адаптировать к условиям функционирования предприятия, по сравнению с
зарубежными концепциями. Поэтому, при совершенствовании маркетинговой стратегии
с целью повышения объемов продаж в исследуемой организации будем использовать
именно данную концепцию.

Под маркетинговой стратегией предприятия следует
понимать «совокупность маркетинговых инструментов, с помощью которых разрабатывается
эффективная политика продвижения товаров, услуг к потребителям»[10]. При этом, маркетинговая
стратегия является частью корпоративной стратегии предприятия, поэтому, при
разработке маркетинговой стратегии необходимо учитывать то, что цель ее реализации
должна способствовать достижению главных стратегических целей компании.

Рассмотрим более подробно иерархию стратегий в
различных компаниях. Так, в диверсифицированных компаниях можно выделить четыре
уровня стратегии[11]:

— корпоративная стратегия, которая является общей
стратегией развития компании в целом, ее положения на рынке, данная стратегия
направлена на решение стратегических целей функционирования компании;

— деловая стратегия, детализированная стратегия по
видам деятельности предприятия;

— функциональная стратегия, предполагает более
детальную проработку стратегии по каждому функциональному направлению каждой
сферы деятельности предприятия, в рамках функциональной стратегии выделяют:
производственную, маркетинговую, финансовую и прочие стратегии;

— операционная стратегия, узконаправленная стратегия
внутри функциональных направлений.

В таблице 1 представим распределение задач разработки
каждого вида стратегий в зависимости от уровня иерархии. Таблица 1

Распределение
задач разработки стратегий в зависимости от уровня иерархии[12] Уровень стратегии Ответственные лица Мероприятия Корпоративная стратегия Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры
(решения обычно принимаются советом директоров) Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным
портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний,
укрепление существующих деловых позиций, пре­кращение деятельности, не
соответствующей управленческим планам) Достижение синергизма среди родственных структурных
подразделений и превращение его в конкурентное преимущество Установление инвестиционных приоритетов и
направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы
деятельности Деловая стратегия Генеральные директора/руководители
подразделений (решения обычно принимаются
корпоративным руководством или советом директоров) Разработка мер, направленных на усиление
конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние
изменения Объединение стратегических действий основных
функциональных подразделений Усилия по решению специфических вопросов и проблем
компании Функциональная стратегия Руководители среднего звена (решения принимаются
главой подразделения) Действия по поддержке деловой стратегии и достижению
целей подразделения Обзор, пересмотр и объединение предложений
менеджеров на местах Операционная стратегия Руководители на местах (решения принимаются
руководителями функциональных служб и других отделов) Действия по решению узкоспециальных вопросов и
проблем, связанных с достижением целей подразделения В случае, когда компания узкоспециализированная, то
выделяют только три уровня иерархии стратегий: корпоративная, функциональная и операционная.

Алгоритм формирования и реализации
маркетинговой стратегии предприятия представлен на рисунке 3. Внешняя среда (сбор информации) Внутренняя среда (сбор информации) Анализ макросреды: — PEST(LE) -анализ Анализ микросреды: — Пять сил конкуренции по Портеру — Карты стратегических групп — Матрица БКГ Анализ внутренних ресурсов: — Цепочка ценностей — SNW-анализ — Методика «7S» — VRIO-анализ S W O T а н а л и з Формирование маркетинговой стратегии Маркетинг-микс (4P, 5P, 7P) Реализация и контроль маркетинговой стратегии Да Цель Нет Рисунок 3
– Алгоритм формирования и реализации маркетинговой стратегии предприятия

Источник:
разработан автором Из данного рисунка следует,
маркетинговая стратегия формируется на основе полученных данных о внешней и
внутренней среде компании, после проведенного анализа, разрабатывается
стратегия с учетом общих стратегических целей предприятия, затем стратегия реализуется
посредствам маркетинговых мероприятий, в заключение цикла осуществляется
контроль результатов реализации стратегии.

Учитывая то, что маркетинговая
стратегия строится на основании показателей внешней и внутренней среды, в
результате изменений в среде, необходимо вносить изменения и в маркетинговую
стратегию, для того, чтобы она сохраняла свою актуальность. Как правило
предприятия вносят коррективы в маркетинговую стратегию по одному из двух
принципов:

1. Постфактум. В данном случае
контроль осуществляется через определенный промежуток времени (месяц, квартал,
год), но не реже одного раза в год. Пока разработанная стратегия удовлетворяет
стратегическим целям компании, она используется без изменений, но как только
результаты использования маркетинговой стратегии, начинают оказывать негативное
влияние на достижение стратегических целей компании (например, наблюдается
снижение объемов продаж, потеря рыночной доли и т.п.), то следует проводить
анализ внешней и внутренней среды компании для внесения необходимых корректив.

2. На опережение. В данном случае в
компании регулярно проводится мониторинг внешней и внутренней среды и в случае
обнаружения изменений, которые окажут значительное влияние на результат
использования существующей маркетинговой стратегии, в нее вносятся изменения до
того, как негативное влияние проявится.

Наиболее предпочтительный подход в
контроле соответствия маркетинговой стратегии требованиям рынка является подход
«на опережение».

Таким образом, ключевыми
направлениями для совершенствования маркетинговой стратегии являются:

— макросреда предприятия;

— микросреда (бизнес-среда)
предприятия;

— внутренняя среда предприятия.

Рассмотрим более подробно, какие
мероприятия компания может предприятия по каждому направлению с целью
совершенствования маркетинговой стратегии.

Факторы
макросреды[13] являются для
компании возможностями или угрозы, на данные факторы предприятие повлиять не
может, а может только учитывать их для того, чтобы маркетинговая стратегия была
более эффективная. Для этого по результатам анализа макросреды, выявляются те
возможности, которые предприятие может использовать для улучшения финансовых
показателей или других стратегических целей. Ресурсы компании
перераспределяются таким образом, чтобы использовать данные возможности. В свою
очередь, для того, чтобы снизить выявленные угрозы рынка компании необходимо
акцентировать внимание потребителей на собственных конкурентных преимуществах,
а также разработать ряд мер по усилению своих слабых сторон.

Бизнес-среда
компании[14] включает в
себя: поставщиков, конкурентов, потребителей, товары-заменители, условия
вхождения в отрасль. Для того, чтобы изменить маркетинговую стратегию в данном
направлении, компания может не только учитывать возможности и угрозы, но и
активно взаимодействовать с представителями бизнес-среды, а также
воздействовать на потребителя с помощью маркетинговых инструментов.

В качестве мероприятий, направленных
на совершенствование маркетинговой стратегии в данном направлении можно указать
следующее:

1. Пересмотреть ценовую политику. В
данном случае имеется в виду не разовые акции и скидки, а именно разработка
нового продукта, товара или услуги для другого ценового сегмента (более дешевый
или премиум класса) в зависимости от потребности рынка и возможностей компании.

2. Пересмотреть продуктовую
(товарную) линейку. В данном случае компания может оптимизировать свой
ассортиментный портфель, для повышения прибыльности, либо расширить ассортимент
в рамках основного направления, либо включить ассортимент смежных товаров или
услуг, для охвата новой целевой аудитории.

3. Пересмотреть способы реализации
продукции, товара или услуг. В данном случае компания может выйти в Интернет
для осуществления электронной коммерции, это позволит увеличить охват целевой
аудитории не зависимо от месторасположения компании, либо организовать
собственную сбытовую сеть, для повышения престижности собственной продукции,
товара или услуги, либо, напротив, наладить контрактное производство
(производство продукции для ретейлеров под их торговой маркой), что обеспечит
загрузку производственных мощностей предприятия и обеспечит стабильной
финансовой подушкой.

4. Пересмотреть способы продвижения
продукции, товара или услуги. В данном случае компания может использовать новые
технологии в продвижении, это может быть Интернет (повышение конверсии сайта),
либо разработка системы стимулирования клиентов посредствам скидочных карт и
промо-акций, либо участие в социальных проектах и т.д.

Таким образом, мероприятий для
совершенствования маркетинговой стратегии в направлении бизнес-среды достаточно
много и выбор их должен осуществляться на основе проведенного стратегического
анализа исходя из потребностей рынка и возможностей компании.

Внутренняя
среда[15] компании
включает в себя: кадровый ресурс, финансовый ресурс, производственный ресурс,
систему маркетинга, организационную структуру и систему управления предприятие
в целом.

Факторы внутренней среды
свидетельствуют о наличии конкурентных преимуществ компании, которые необходимо
использовать при совершенствовании маркетинговой стратегии как ресурсы для
реализации возможностей рынка, а также при разработке мероприятий, позволяющих
снизить негативное влияние угроз рынка.

Кроме того, факторы внутренней среды
могут оказывать негативное влияние на эффективность реализации маркетинговой
стратегии (слабости компании), оценка данных факторов позволяет выявить
существующие проблемы внутри предприятия, которые необходимо решить.

Так в отношении
кадрового ресурса для совершенствования маркетинговой стратегии можно
предпринять следующие мероприятия: внедрить систему развития персонала
(повышение квалификации, обучение и тренинги, наставничество, обмен опытом и
т.п.), внедрить систему KPI (для повышения результативности труда и объективности начисления премий и
бонусов), внедрить формирование кадрового резерва и т.д.

Финансовые
ресурсы предприятия могут быть как преимуществом (в случае если компания может
сама себя обеспечить собственными оборотными средствами), так и слабостью
компании (в случае неудовлетворительного финансового состояния предприятия).
Для целей совершенствования маркетинговой стратегии могут быть предложены
следующие мероприятия: использовать возможность кредитования, пересмотреть
структуру затрат на маркетинговые мероприятия (оценить рентабельность затрат на
каждое мероприятие и выбрать оптимальное соотношение).

Производственный
ресурс также может быть, как преимуществом (новое оборудование, возможность
увеличить объемы производства и пр.), так и недостатком (необходимость
обновления производственной линии, нет свободных мощностей для увеличения
объемов производства). Для целей совершенствования маркетинговой стратегии
могут быть предложены следующие мероприятия: обновление производственной линии
(в случае необходимости выпуска нового вида продукции), использование свободных
площадей для организации дополнительных услуг или нового производства. В отношении
системы маркетинга можно предложить мероприятия совершенствования маркетинговой
стратегии направленные на повышение эффективности маркетинговых мероприятий,
например, внедрение системы CRM для управления взаимодействием с клиентами.

Что касается
организационной структуры предприятия, то в некоторых случаях, для совершенствования
маркетинговой стратегии компании требуется провести реорганизацию
организационной структуры (например, необходимо ввести в штат маркетолога,
перераспределить функциональные обязанности и пр.).

В отношении
системы управления предприятие в целом для целей совершенствования
маркетинговой стратегии можно рекомендовать следующие мероприятия: развитие
корпоративной культуры, разработку мероприятий по снижению бюрократизма,
внедрение политики открытых дверей, принятие групповых решений, использование
принципов делегирования полномочий и т.д.

В целом можно
сделать вывод, что для разработки мероприятий по совершенствованию
маркетинговой стратегии, предварительно необходимо провести глубокий
стратегический анализ факторов внешней и внутренней среды. Поэтому далее мы
рассмотрим методику проведения стратегического анализа. [1] Управление продажами:
учебно-методическое пособие / сост. И.В. Филимоненко. – Красноярск: Сиб. Федер.
Ун-т, 2012. – 130 с. [2] Димитриади, Н.А. Анализ
основных типов систем управления продажами в современных российских компаниях
// Учет и статистика. – 2012. — №1 (25). – С. 60-64. [3] Золтнерс, А.А. Стратегия
продаж. Организация продуктивной работы торгового персонала / А.А. Золтнерс, П.
Синха, С.Э. Лоример. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005.

Лукич, Р. Управление отделом продаж. Инструменты
эффективного менеджера. – М.: Добрая книга, 2004. [4] Повышение эффективности
отдела продаж [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://upinc.ru/povyshenie-effektivnosti-otdela-prodazh/ (дата обращения 22.10.2019) [5] Управление продажами:
учебно-методическое пособие / сост. И.В. Филимоненко. – Красноярск: Сиб. Федер.
Ун-т, 2012. – 130 с. [6] Руденко, И.В. Управление
продажами: истоки, сущность, подходы // Вестник Омского университета. Серия
«Экономика». – 2012. — № 4. – С. 21–25.  
С. 24 [7] См. там же, Сунь, Ю.
Управление продажами товаров на предприятии // Молодой ученый. – 2014. — №20. –
С. 417-418. [8] Назаров, А. Управление
продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает. – СПб.:
Питер, 2017. – 253 с. [9] См. там же С. 10 [10] Баталова О.С. Содержание
понятия «маркетинговая стратегия» [Текст] // Проблемы современной экономики:
материалы Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2011 г.). — Челябинск:
Два комсомольца, 2011. — С. 103-106.   С.
106 [11] Иерархия стратегий
организации. Лекция [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
web-local.rudn.ru›web-local/prep/rj/files.php (дата обращения 06.10.2019) [12] Иерархия стратегий
организации. Лекция [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
web-local.rudn.ru›web-local/prep/rj/files.php (дата обращения 06.10.2019) [13] Маркетинговая среда
[Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://www.grandars.ru/student/marketing/marketingovaya-sreda.html (дата
обращения 29.09.2019) [14] См. там же [15] Маркетинговая среда
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.grandars.ru/student/marketing/marketingovaya-sreda.html
(дата обращения 29.09.2019)