Часть дипломной работы на тему Разработка инструментов/модели формирования социальной стратегии организации

Содержание:

ГЛ1
1. Теоретические основы формирования стратегии управления персоналом в организациях строительной отрасли
1.1. Стратегия управления персоналом и ее роль в развитии строительной организации
1.2 Особенности стратегического управления персоналом в организациях строительной
1.3 Подходы к формированию стратегии управления персоналом в организациях строительной отрасли
ГЛ2
2. Исследование социально-экономических и методических предпосылок формирования стратегии управления персоналом организациях строительной отрасли
2.1 Социально-экономические предпосылки формирования социальной стратегии управления персоналом в организациях строительной отрасли
2.2 Стратегия управления персоналом: анализ отечественного и зарубежного опыта организаций строительной отрасли
2.3 Анализ инструментов формирования стратегии управления персоналом в организациях строительной отрасли

Фрагмент текста работы:

Глава 3 Разработка инструментов/механизма/модели??? формирования стратегии управления персоналом в организациях строительной отрасли стратегии строительной организации
3.1 Алгоритм формирования стратегии управления персоналом в организациях строительной отрасли
Персонал строительной организации как один из факторов производства и реализации товаров и услуг играет важную роль в ее функционировании и развитии, поскольку все остальные факторы лишь переносят свою стоимость на вновь создаваемый продукт, в то время как персонал способен создавать стоимость большую, чем стоит он сам. Стратегическое управление персоналом строительной организации – это процесс, связывающий между собой функционирование человеческих ресурсов и общекорпоративную стратегию развития строительной организации с целью улучшения ее позиций на рынке. Б. Спектор, Пол Р. Лоуренс и Д. Милс в своей книге, посвященной управлению человеческими активами, отводили важную роль внутренним политикам строительной организации, а также практике управления персоналом, которые должны быть тесно взаимосвязаны с действующей стратегией, чтобы поддерживать конкурентоспособность компании и возможность ее оперативного реагирования на внешние вызовы [11]. 
Методология формулирования и определения стратегии управления персоналом (HR-стратегии) впервые была разработана Л. Дайером и Т. Холдером, в соответствии с которой авторы выделяли четыре основных принципа: 
– оценка целесообразности, которая связана с периодическим пересмотром необходимого для строительной организации числа работников и их качественных характеристик в данный период времени; 
– определение желаемых результатов посредством изучения последствий применения HR-стратегии и их соответствия принятым в компании политик и процедур; 
– постановка целей, в которых отражены стоящие перед компанией вопросы и проблемы, основанные на ее текущей стратегии; 
– определение средств достижения поставленных целей. 
При этом, чем лучше учтены внешние и внутренние взаимосвязи отдельных элементов в области управления персоналом, тем точнее будет сформулирована HR стратегия. 
Так, внешнее взаимодействие проявляется через согласование целей HR менеджмента, требований общекорпоративной стратегии и окружающей среды компании. 
В рамках второго подхода устанавливается причинно-следственные связи между поставленными HR-целями, средствами их достижения, а также внутренние взаимосвязи и степень синергии между этими средствами [11]. 
Кроме указанных принципов, являющихся базовыми при подготовке HR стратегии современных организаций, можно также выделить принципы ориентации на долгосрочную перспективу, системности, последовательности, финансовой обоснованности и законности. 
Формирование и подготовка HR стратегии строительной организации строится на пяти основных этапах: анализ миссии и целей строительной организации, внутренний и внешний анализ системы управления, разработка HR стратегии, построение и внедрение HR стратегии, ее последующая оценка (рис. 3.1). 
 
Рис. 3.1. Этапы формирования HR стратегии строительной организации
На первом этапе для определения направлений формирования стратегии управления персоналом анализируются общекорпоративные миссия и цели строительной организации. Миссия отражает ценности строительной организации, ее стремления и указывает направление, в котором действуют менеджеры компании, а цели содержат в себе краткосрочные измеримые результаты, строящиеся на текущих хозяйственных операциях строительной организации. 
Этап анализа системы управления подразумевает анализ структуры службы персонала, а также выявление сильных и слабых сторон, возможностей и потенциальных угроз строительной организации. Те факторы, которые в наибольшей степени могут оказать влияние на будущее строительной организации, рассматриваются в качестве стратегических, а их анализ и оценка производится с помощью SWOT-анализа (от англ. «Strengths» – сильные стороны, «Weaknesses» – слабые стороны, «Opportunities» – возможности, «Threats» – угрозы). 
При проведении SWOT-анализа важно сохранять краткость и конкретность изложения, соотносить сильные и слабые стороны с ключевыми факторами успеха в данной отрасли, рассматривать их в конкурентных условиях рынка, если это возможно. Применяя данный вид анализа, менеджеры получают возможность выявить и систематизировать внутренние и внешние факторы, оказывающие влияние на организацию, с минимальными издержками на его проведение. 
Кроме SWOT-анализа на практике применяется COPS-анализ (от англ. «Culture» – культура, «Organization» – организация, «People» – люди, «HR-Systems» – системы управления персоналом) с целью оценки потенциала персонала с точки зрения корпоративной культуры, организационной структуры, их профессиональных и личных качеств, системы управления персоналом. В рамках проведения такого анализа составляется таблица с вопросами, относящимися к каждому из четырех вышеуказанных блоков, а затем формируются комментарии, по которым, впоследствии, дается характеристика факторов, оказывающих влияние на организацию. 
Для анализа внешней среды строительной организации широко применяется PEST-анализ (от англ. «Political» – политический, «Eco№mical» – экономический, «Social» – социально-культурный, «Technical» – технологический). Методика PEST-анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа могут служить информационной базой для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST-анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных. Данный вид анализа может быть выполнен в виде матрицы из 4 квадрантов (рис. 3.2) или в табличной форме [11]. На практике также применяются расширенные варианты PEST-анализа: 
PESTEL, PESTELI, STEEP, LONGSPET – в которых также рассматриваются экологические, правовые, этические факторы, а также проводится дополнительный отраслевой анализ рынка, анализ с оценкой факторов на местном, национальном и глобальном уровне. Важную роль при проведении PEST-анализа и всех его производных форм анализа играет построение прогнозов на ближайшие 3-5 лет, что позволяет оценить влияние внешних факторов на прибыль строительной организации в долгосрочной перспективе и использовать полученные данные для разработки стратегии. 
 
Рис. 3.2. Матрица внешних факторов для проведения PEST-анализа [11]
Разработка HR-стратегии, в качестве следующего этапа после проведения анализа внутренних и внешних факторов, подразумевает определение целей строительной организации в области управления персоналом, определение на их основе ключевых показателей эффективности (от англ. «KPI» – Key Performance Indicators), анализ внутренних ресурсов строительной организации и непосредственную разработку стратегии [11]. Определение показателей KPI связано с необходимостью оценки деятельности отдельных сотрудников, отделов и строительной организации в целом. При этом данные индикаторы должны быть документально подтверждены, связаны с плановыми показателями результативности деятельности строительной организации, быть совместимыми со спецификой деятельности предприятия, отдела и должности оцениваемого работника [11]. Оценка выполнения ключевых показателей эффективности играет важную роль в системах контроля и мотивации сотрудников: с одной стороны, руководители строительной организации могут определить степень квалифицированности сотрудников на занимаемых должностях, а с другой – повысить их заинтересованность в достижении поставленных целей путем вознаграждения в материальной и нематериальной форме. 
На этапе разработки стратегии управления персоналом топ-менеджеры строительной организации проводят оценку влияния стратегических факторов на принятые стратегические решения. Вопрос о том, кто принимает соответствующие решения и почему они принимаются в данном случае, различные авторы рассматривают как понятие «стратегического выбора», посредством которого решения и действия по управлению персоналом принимаются основной группой менеджеров внутри строительной организации. Стратегические решения в последствии определяют ресурсную базу компании и ее внешнюю среду: например, «ресурсы» могут включать в себя новые заводы или продукцию, а окружающая среда – новых клиентов и потребителей, привлеченных в организацию в результате реализации ее новой стратегии [11]. 
В процессе построения HR-стратегии производится описание идеального состояния HR-системы, посредством которой будут достигнуты цели строительной организации, составляются рекомендации по своевременной корректировке и развитию системы. При этом решения принимаются не только HR-менеджерами, но и высшим руководством. Выделяют два способа формирования стратегии управления персоналом: «сверху вниз», когда руководство само определяет стратегию и доносит до подчиненных, распределяя перечни планов и задач по отделам, а также «снизу вверх», когда каждый отдел формирует видение своего развития и составляет организационно-технические мероприятия для дальнейшего их сведения в общую HR стратегию строительной организации. Чтобы подготовленные материалы отделов соответствовали общекорпоративной стратегии, руководству необходимо задать подчиненным соответствующее направление для разработки стратегии. На этом этапе важную роль играют стиль руководства, лидерские качества, степень информированности и строительной организации системы контроля. 
В качестве завершающего этапа можно выделить оценку внедренной HR стратегии, в процессе которого определяется, в какой степени фактические изменения в строительной организации после внедрения стратегии соответствуют прогнозу. Данная оценка проводится в краткосрочной и долгосрочной перспективе в разрезе отдельных подразделений и строительной организации в целом. В случае каких-либо отклонений от плана производится поиск и анализ причин и факторов, повлиявших на данные изменения, проводятся соответствующие корректировки в системе управления персоналом. Таким образом, в рамках оперативного изучения менеджерами возникших отклонений и принятию мер по их устранению организация следует намеченному плану по реализации стратегии управления персоналом для достижения поставленных целей на общекорпоративном уровне. 
Подводя итоги, важно отметить, что стратегическое управление персоналом строительной организации является функциональной подсистемой, обеспечивающей выполнение общекорпоративной стратегии и направленной на совершенствование качества человеческих ресурсов строительной организации в будущем. Процесс выбора и последующей реализации стратегии развития предприятия включает в себя ряд диалектически взаимосвязанных этапов, среди которых выделяют анализ внешней и внутренней среды строительной организации, определение общего направления ее развития и выбор конкретной стратегии, реализацию и контроль избранной стратегии. Эффективность разработанной HR-стратегии зависит от полноты удовлетворения текущих потребностей строительной организации, применения детального анализа и исследования отдельных факторов в процессе ее подготовки, комплексного и последовательного подхода изучения элементов системы управления, учета потребностей линейных руководителей, сотрудников, а также строительной организации в целом и всех заинтересованных лиц ее внешней среды. 
Стратегия управления персоналом применяется уже в тот момент, когда организация только образуется. В связи с этим, целесообразно первой рассмотреть классификацию стратегий управления персоналом, которые будут характерны для каждого этапа существования предприятия, или жизненного цикла, которые характеризуют его деятельность. Например, немецкие специалисты в сфере менеджмента Р. Марр и Г. Шмидт, выделяют пять стадий: зарождение организации, функциональный рост, контролируемый рост, функциональная интеграция, стратегическая интеграция. Российские авторы, исследующие особенности стратегии и политики управления персоналом на различных стадиях развития организации, такие как Герчиков В. И., Базарова Т. Ю. и Еремина Б. Л. выделяют шесть стадий: становление, быстрый рост, стабильная работа, маневр, «благородный уход», «выжидание». Проанализировав указанные классификации, условно можно выделить 4 основных этапа существования организации, описанные английскими авторами Ж. Стори и К. Сиссон [11].
На этапе становления организации ее цели еще нечеткие, творческий порывы неограничены. Прежде всего, организуется поиск единомышленников, подготовка идеи к реализации, выполняется юридическое оформление организации, набирается персонала, затем производится выпуск первой партии продукции, либо впервые оказываются услуги.
На этом этапе работа, в основном, выполняется руководителем организации единолично или с соратниками, которых привлекает и собственник предприятия, и его идеи. Основной мотивирующей составляющей является удовлетворение психологических потребностей. Контролирование работы осуществляется с личным участием руководителя.
Этап роста организации характеризуется увеличением ассортимента. Наблюдается рост продаж. Предприятие не стремится производить новую прибыльную продукцию, скорее проводит изменения, направленные улучшения выпускаемого продукта, чтобы с наименьшими затратами выйти на целевые рынки. Здесь, организация обходится без стороннего финансирования, так как достигнут необходимый уровень прибыли. На стадии роста руководитель не принимает непосредственного участия в решении тактических задач и занимается стратегическим планированием, и делегирует эти полномочия менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид.
На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется. Основной задачей является максимизация прибыли, что достигается путем повышения стабильности и эффективности управления. Ресурсы организации сконцентрированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами. Нововведения направлены на поддержание имеющейся продукции, ее улучшения.
Этап упадка — период, который характеризуется падением сбыта продукции и снижением прибыли; организация ищет возможности и пути удержания рынков
Перечисленным этапам соответствуют следующие стратегии управления персоналом:
1 Предпринимательская стратегия;
2 Стратегия динамического роста;
3 Стратегия прибыльности;
4 Ликвидационная стратегия [11].
В рамках предпринимательской стратегии, определяются ее цели, создается план кадровых мероприятий и кадровая политика. Планируется потребность в персонале. Разрабатывается организационно–штатная структура, штатное расписание, должностные инструкции, система стимулирования труда. Разрабатываются критерии отбора кандидатов на замещение должностей. Затем, в качестве цели осуществляются поиск и привлечение работников из наименее затратных источников, ценными качествами которых являются инициативность, способность устанавливать психологический контакт, долговременная ориентация на сотрудничество, ответственность и другое. Важно исключить текучесть ведущих сотрудников. После отбора и расстановки персонала, руководству необходимо правильно мотивировать работников, в частности обеспечить систему вознаграждения, которая на данном этапе строится на конкурентной основе, объективно и, по возможности, удовлетворяя потребности работников. В условиях данной стратегии, оценка персонала основывается на результатах, то есть, нет четко оговоренных пунктов, которым необходимо отвечать в работе. Осуществляется поиск товара, который сможет найти свой рынок, источников инвестиций, способов привлечения средств, нового персонала.
Стратегия динамического роста реализуется в условиях, когда организация растет, занимает новые сегменты рынка, и поэтому стратегия ориентирована на расширение и создание имиджа предприятия. При отборе персонала предпочтение, конечно, отдается более квалифицированным соискателям. Но, необходимо отметить, что даже при отсутствии необходимого уровня знаний, но при наличии стремления и достаточной мотивации, будущая компетенция работника обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации. От работников требуется наличие способности быстрого адаптирования к изменениям целей организации [11]. Предпочтение отдается совместной, групповой работе и способности сотрудника работать в коллективе. Вознаграждение основывается на принципах справедливости и беспристрастности. Оценка работы персонала производится в связи с выполнением четко оговоренных критериев, то есть принимает формальный характер [11]. Развитие сотрудников реализуется с акцентированием внимания на качественном росте уровня и области деятельности и в соответствии с целями организации. При планировании кадровых перемещений руководством учитываются реальные возможности служебного продвижения в соответствии с необходимостью.
Стратегия прибыльности реализуется в условиях, когда у организации есть определенное место и ее значимость на рынке возрастает, появляются круг потребителей, она нацелена на получение максимально возможной отдачи, поэтому стратегия ориентирована на сохранение существующего уровня прибыли. Для данной стратегии присущи строгие требования при найме персонала, заключающиеся в том, что определяющим критерием для приема на работу является соответствие квалификации, профессионализма и наличие опыта подобной работы; обучение и повышение уровня квалификации проводятся как с привлечением внешних источников, так и собственными силами предприятия. Используется возможность приема в организацию экспертов для выполнения работ в узких областях. Для выявления резерва кадров регулярно проводятся аттестации персонала и рабочих мест. Адаптация при приеме происходит быстро и с минимальными затратами. Такие же требования выдвигаются к адаптации в связи с изменениями внутри организации и окружающей среды. Размер оплаты труда и материальных вознаграждений зависит от занимаемой должности, трудового стажа и уровня результатов работника. Мотивация предусматривает определенные и тщательно продуманные условия, направленные на достижение конкретных целей. Управленческая система хорошо развита, существуют конкретные и четкие требования к персоналу. Происходит перераспределение затрат на персонал: минимизируются расходы на привлечение работников и увеличиваются на поощрение уже имеющихся, то есть при установленном объеме расходов на персонал достичь максимальной его заинтересованности персонала в работе и производительности труда [11].
Ликвидационная стратегия реализуется на стадии спада деятельности организации. На этом этапе у предприятия снижается количество клиентов, уменьшаются объемы производства, следовательно, необходимо сократить финансовые затраты до минимума. Таким образом, стратегия ориентирована на экономию. Наступает необходимость вносить кардинальные изменения, которые смогут восстановить прежний ритм производительности предприятия. Основными мероприятиями стратегии управления персоналом, являются управление затратами на сотрудников. Руководству приходится ориентироваться на потребности в работниках на условиях недолговременного сотрудничества, притом сотрудники должны обладать узкой специальностью. Проводится оптимизация персонала. Каждый сотрудник рассматривается с точки зрения его необходимости. Иными словами, организация заинтересована в таких работниках, которые смогут решить задачи, направленные на поддержание существования предприятия, в короткое время. Происходит высвобождение работников путем установления контактов с организациями, занимающимися трудоустройством населения. Может использоваться частичная занятость сотрудника на предприятии. Производится сокращение издержек, в первую очередь за счет дополнительных выплат социального характера. Повышение заработной платы маловероятно, выплаты в виде вознаграждений не осуществляется. Для ценных сотрудников может создаваться индивидуальная стратегия мотивации. Адаптация сотрудников, которые остались в коллективе предприятия, кроме как к новым условиям, производится еще и в виде работы по решению конфликтов, которые или обострились, или вновь возникли на фоне стресса. Руководством создаются нормативные документы по кадровому аспекту ликвидации предприятия.
Рассмотренные варианты классификации стратегий управления персоналом в зависимости от этапа жизненного цикла (стадии развития) организации, организационной стратегии предприятия и философии менеджмента фактически можно назвать традиционными. Они