Часть дипломной работы на тему Оценка стратегии технического развития генерирующего предприятия на примере (ПАО «МОСЭНЕРГО»)

Содержание:

Введение 3

Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования 6

1.1. Понятие стратегии 6

1.2. Классификация стратегий 13

1.3. Анализ внешней и внутренней среды 18

1.4. Разработка стратегических альтернатив 23

1.5. Экономическая оценка стратегии предприятия 26

Глава 2. Стратегический анализ ПАО «Мосэнерго» 31

2.1. Исследование рынков тепловой и электрической энергии 31

2.2. ПАО «Мосэнерго» на рынках тепловой и электрической энергии 34

2.3. Обзор действующей стратегии ПАО «МОСЭНЕРГО» 37

2.4. Анализ стратегии технического развития 41

Глава 3. Совершенствование стратегии технического развития ПАО «Мосэнерго» 43

3.1. Анализ целей технического развития предприятия 43

3.2. Оценка соответствия стратегии технического развития предприятия корпоративным целям 49

3.3. Экономическая оценка стратегии технического развития 51

Заключение 53

Список использованных источников 56

Приложения 58

 

Введение:

В настоящее время в эпоху рыночной экономики стратегическое управление — это особая технология управления, которая обеспечивает плавное внедрение производственного процесса организации в постоянно меняющихся условиях.

Важнейшей задачей является структура и качество управления предприятием, которые в самых современных условиях играют наиболее важную роль. Качество управления организацией не только позволяет достичь поставленных целей, но и обеспечивает выживание бизнеса в условиях, в которых каждая организация стремится достичь конкурентного преимущества. Чтобы добиться явного конкурентного преимущества, важно определить продукты, которые потребует потребитель, а также производить продукцию высокого качества по сравнению с конкурентами.

Конечно, этот аспект, с одной стороны, предъявляет особые требования к техническим процессам, а с другой — предъявляет высокие требования к качеству управления. Причиной является, прежде всего, экономическая, финансовая и маркетинговая политика бизнеса и его эффективность, которая требует эффективного управления, разработанного таким образом, чтобы реагировать на все события и явления, происходящие во внешней среде.

Научно-технический прогресс в развитых странах в настоящее время переходит на принципиально новый этап развития, который получил название «движение на опережение». Главная цель этого движения заключается в ускорении разработки новых высоких технологий, которых еще нет ни у кого. Для этого создаются большие коллективы из представителей фундаментальных и прикладных наук и производства. Это позволяет максимально быстро внедрять новые научные открытия сначала в экспериментальное производство, а затем — в массовое. Движение на опережение стимулирует быстрое развитие именно тех наук, которые становятся теоретической основой новых высоких технологий — например, так называемые нанонауки.

Движение на опережение требует принципиально нового понимания процессов развития всего общества. Ранее, а в большинстве стран и теперь, основная идея прогресса заключается в том, что сначала надо догнать в развитии науки, производства развитые страны примерно тем же путем, который прошли последние, и только после этого достигать еще более высокого уровня. Сейчас этот подход устарел, потому что когда мы по такой методологии догоняем страны, применяющие движение на опережение, то они оторвутся от нас еще больше, то есть мы будем продолжать отставать от других. Основная идея методологии движения на опережение заключается в том, чтобы «перегонять без того, чтобы догонять» [1]. В современном мире инновационная деятельность присуща в той или иной степени любому предприятию. Даже если предприятие не является лидером на рынке инноваций, то оно обязательно использует их в дальнейшем, ведь в быстро меняющемся мире без инноваций никак. Рано или поздно предприятию придется столкнуться с необходимостью, каких либо изменений. Это могут быть изменения в производственном, административном процессе или заменой морально устаревшего оборудования. Таким образом, вопрос вовлечения предприятия в инновационную деятельность весьма актуален.

Проблемы научно-технологической сферы вызывают большой интерес, как среди ученых, так и среди практиков. Это обусловлено также недостаточной разработанностью ряда теоретических и практических аспектов в данной сфере. Исследованием этих проблем занимаются известные ученые, в частности А.С. Гальчинский, В.М. Геец, Б.А. Малицкий, А.И. Сухоруков, Л.И. Федулова и другие. Научные исследования проблематики инновационной деятельности предприятий и внедрения достижений научно-технического прогресса в производство проводили отечественные и зарубежные ученые, в частности И. Лукинов, М. Чумаченко, В. Карпов, А. Коренной, А.Амоша, Ю. Бажал, Л. Барютин , С. Козьменко, В. Бабич, П. Завлин, А. Васильев, С. Ильяшенко, С. Покропивный, В. Захарченко, А. Кац, В. Трапезников, М. Дворцин, В. Юсим.

Организационно-управленческий механизм разработки и реализации стратегического плана должен включать следующие разделы:

1. Краткое резюме Стратегии.

2. Введение.

3. Анализ текущей ситуации.

4. Миссия и видение.

5. Стратегические направления, цели и задачи.

6. Ключевые показатели деятельности.

7. Бенчмаркинг.

8. Потребности и источники финансирования.

Далее представим характеристику каждого раздела.

Анализ текущей ситуации. Данный раздел состоит из трех подразделов – анализа внешней среды, анализа внутренней среды и SWOT-анализа.

Целью данного раздела является отражение основных параметров развития внешней и внутренней среды, анализ основных существующих проблемных точек, рисков и угроз, выявление сильных сторон и возможностей логистической деятельности компании. Этот анализ позволит нам определить дальнейшие тенденции развития на плановый период на более высоком уровне качества.

Целью данной работы является разработка предложений по совершенствованию стратегии технического развития ПАО «Мосэнерго».

Исходя из поставленной цели, можно сформировать основные задачи данной работы следующим образом:

1) изучить понятие и классификацию стратегий;

2) раскрыть особенности проведения анализа внешней и внутренней среды;

3) провести исследование рынков тепловой и электрической энергии;

4) дать обзор действующей стратегии ПАО «МОСЭНЕРГО»;

5) провести анализ стратегии технического развития;

6) провести анализ целей технического развития предприятия;

7) разработать предложения по совершенствованию стратегии технического развития ПАО «Мосэнерго».

Объектом данного исследования является ПАО «Мосэнерго», а предметом – стратегия технического развития генерирующего предприятия ПАО «Мосэнерго».

При выполнении работы широко применялись экономико-статистические, графические методы, методы экономического анализа и синтеза, логический метод, методы сравнения и аналогии, а также системный подход.

При написании работы использовалась законодательно-нормативная, учебная и научная литература, статьи из периодических изданий, статистические сборники, интернет-источники.

Работа включает в себя: введение, 3 главы, заключение, список используемых источников.

Заключение:

Стратегическое управление понимается как комплекс стратегических управленческих решений, направленных на определение долгосрочного поэтапного вектора развития компании, а так же конкретных действий, обеспечивающих оперативную реакцию организации, на изменения внешней среды, вследствие которого возможен как пересмотр основополагающих целей, так и корректировку направления развития компании в целом. Это область научных знаний, изучающая инструменты, приемы, методологию, позволяющая принимать рациональные и максимально эффективные управленческие решения.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее иерархического уровня: портфельная, конкурентная и функциональная. В соответствии, с чем выделяются и три уровня стратегических решений. Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Основной целью портфельной стратегии является выбор направлений развития, на которых стоить сосредоточить инвестиции. Важными аспектами такой стратегии являются:

— распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа;

— возможностям диверсификации производства с целью снижения хозяйственных рисков, либо получения эффекта синергии;

— изменение организационной структуры компании;

— выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Стратегический анализ (т.н. «портфельный анализ) является основным элементом стратегического планирования, выступает в качестве инструмента стратегического планирования. С помощью него менеджмент компании формирует и впоследствии оценивает собственную деятельность, с целью выявления наиболее прибыльных и перспективных направлений развития организации. Зародился на заре 60-ых годов, во время формирования первых корпоративных объединений, работающих одновременно на нескольких рынках. Однако далеко не все рынки были быстро растущими, часть постепенно теряли инвестиционную привлекательность. Это происходило из-за изменения величины спроса, связанного с экономическими, социальными, политическими условиями, быстрорастущей конкуренцией и набирающим обороты технологическим прогрессом.

Жесткий подход к формированию изменений – исходит из принципа доминирования финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение. Изменения внедряются исключительно сверху вниз. Этот процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но более быстрый. Его используют обычно, когда испытывают дефицит времени и в кризисных ситуациях. Необходимыми предпосылками его являются значительные властные полномочия и сила личности инициатора изменений, наличие всей необходимой информации и возможностей подавлять (преодолевать) сопротивление.

Мягкий подход к формированию изменений – определяет организацию как саморазвивающуюся систему. Данный подход ориентирован на поддержание корпоративной культуры, целей и мотивов сотрудников организации. Осуществление перемен с получением обратной связи, то есть снизу-вверх. В рамках «мягкого» подхода наиболее известны:

подход, основанный на конгруэнтности (согласованности) организационного поведения Надлера и Ташмена. Согласно этой модели элементы любой организации находятся в различных состояниях сбалансированности и последовательности. Чем выше степень согласованности между различными элементами, тем эффективнее организация.

ПАО «Мосэнерго» — самая крупная из региональных генерирующих компаний Российской Федерации и технологически неотъемлемая часть Единой энергетической системы России.

В составе ПАО «Мосэнерго» работают 15 электростанций установленной электрической мощностью 12,8 тыс. МВт. Также в составе «Мосэнерго» функционируют районные и квартальные тепловые станции, районные станции тепло-электроснабжения. Установленная тепловая мощность компании — 43,8 тыс. Гкал/ч. Электростанции ПАО «Мосэнерго» поставляют свыше 60% электрической энергии, потребляемой в Московском регионе, и обеспечивают около 90% потребностей Москвы в тепловой энергии.

Во всех Обществах Группы Газпром энергохолдинг разработаны Программы энергосбережения и повышения энергетической эффективности — документы, которые регламентируют цели, задачи, основные направления деятельности в области энергосбережения. Цель данных Программ – обеспечение экономии ТЭР и повышение энергетической эффективности технологических производственных процессов на основе реализации энергосберегающих мероприятий. Группа Газпром энергохолдинг — один из крупнейших производителей электро- и теплоэнергии в России, что объективно обуславливает актуальность деятельности в сфере энергосбережения и повышения энергетической эффективности. Экономический эффект от внедрения указанных мероприятий формируется как за счет экономического эффекта инвестиционных мероприятий, направленных на энергосбережение, так и в виде сопутствующего эффекта при реализации мероприятий по модернизации, реконструкции и капитальному ремонту

По результатам анализа показателей энергоэффективности ПАО «Мосэнерго» выявлено, что энергоотдача, т.е. эффективность использования топливно-энергетических ресурсов выросла в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 24,8% и в 2019 году по сравнению с 2018 годом – на 13,5%. Энергоемкость имеет отрицательную тенденцию за анализируемый период. В целом энергоэффективность возросла в 2019 году на 19,8%, а в 2018 году по сравнению с 2017 годом – на 10,3%. Интенсификация использования топливно-энергетических ресурсов сократилась в 2018 году по сравнению с 2017 годом – на 36,4%, а в 2019 году по сравнению с 2018 годом – на 32,1%.

Стратегические цели в области энергетического менеджмента ПАО «Мосэнерго»:

 максимально эффективное использование природных энергетических ресурсов и потенциала энергосбережения для устойчивого роста компании, повышение энергетической эффективности;

 достижение статуса лучшего подразделения в области энергетического менеджмента.

Задачами энергетической политики предприятия являются:

 повышение энергетической эффективности Общества на основе совершенствования управления энергосбережением в Обществе;

 максимальная реализация потенциала энергосбережения во всех видах деятельности Общества на основе применения инновационных технологий и совершенствования оборудования;

 снижение техногенной нагрузки на окружающую среду путем оптимизации потребления топливно-энергетических ресурсов на основе реализации наилучших доступных технологий в магистральном транспорте газа.

Основным направлением деятельности предприятия в области энергетического менеджмента является рациональное использование природных, энергетических ресурсов для сохранения окружающей среды, повышения энергоэффективности при осуществлении своей деятельности.

В рамках повышения энергоэффективности производства предприятия предлагается разработка проекта внедрения автоматизированной системы учета электроэнергии АСКУЭ.

Фрагмент текста работы:

Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования

1.1. Понятие стратегии

Стратегическое управление понимается как комплекс стратегических управленческих решений, направленных на определение долгосрочного поэтапного вектора развития компании, а так же конкретных действий, обеспечивающих оперативную реакцию организации, на изменения внешней среды, вследствие которого возможен как пересмотр основополагающих целей, так и корректировку направления развития компании в целом. Это область научных знаний, изучающая инструменты, приемы, методологию, позволяющая принимать рациональные и максимально эффективные управленческие решения.

И. Ансофф так определил содержание понятия: «деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям» [1, c.135].

«Выделим основные принципы стратегического управления:

1) обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций;

2) постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;

3) обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации;

4) индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. По этому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;

5) четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления и др.» [15, c.78].