Часть дипломной работы на тему Антикризисное управление компанией (анализ, методы, оценка эффективности)

Заключение:

По итогам изучения теоретических основ антикризисного управления на предприятии можно сделать вывод, что для эффективности функционирования современное предприятие должно планировать определенную бизнес-стратегию, внедрять различные стратегии в управленческую деятельность. Основной целью антикризисного управления на предприятии является своевременное выявление кризисной ситуации, определение ее масштабов, а также разработка и внедрение мероприятий по нейтрализации кризисной ситуации.

Финансовая несостоятельность – это признанная уполномоченным органом неспособность должника исполнять обязанности по уплате обязательств перед контрагентами, персоналом, государством. Различают следующие виды финансовой несостоятельности: реальная, техническая, умышленная и фиктивная финансовая несостоятельность. Последние два вида финансовой несостоятельности преследуются в уголовном порядке. Совокупность причин банкротства компании можно обобщить в две большие группы – это внешние и внутренние причины. Внешние причины в свою очередь делятся на причины макроэкономического характера и причины, связанные с ближайшим окружением предприятия.

Основные внутренние причины банкротства: низкий уровень квалификации персонала; наличие дефицита собственного капитала для финансирования текущей и перспективной деятельности; неграмотная кредитная политика; агрессивная дивидендная политика; неэффективная ценовая политика; принятие неэффективных управленческих решений в области стратегии развития предприятия; высокий уровень изношенности основных производственных фондов и др.

Комплексная оценка риска банкротства компании включает в себя два больших блока, это: оценка финансового состояния предприятия с применением методов анализа финансово-хозяйственной деятельности; оценка вероятности банкротства с применением зарубежных и отечественных моделей.

Антикризисное управление может быть направлено на предотвращение кризиса, либо на управление в условиях кризиса. В антикризисном управлении важное значение имеет выбранная стратегия управления. В кризисный период необходимо грамотно спланировать дальнейшее развитие организации.

Объектом исследования явилось предприятие – ПАО «ГМК «Норильский никель». Данная компания является крупнейшим в горно-металлургической промышленности.

В результате проведения финансово-экономического анализа деятельности ПАО «ГМК «Норильский никель» были выявлены следующие проблемы:

– из-за аварий на обогатительной фабрике и затопления отдельных рудников, а также политической ситуации в мире, у компании за 2021 год снизилась выручка от реализации на 7,36%;

– при снижении выручки у компании выросла себестоимость, что указывает на неэффективное управления производственными расходами. Данное обстоятельство в большей мере связано с неэффективной системой финансового планирования и бюджетирования;

– показатели рентабельности активов, производственных фондов и продаж за 2021 год сократились;

– сумма собственного капитала сокращается при росте общей суммы баланса;

– доля собственного капитала на конец 2021 года составляет лишь 14,44%. Это ухудшает показатели платежеспособности и финансовой устойчивости;

– высокая сумма дебиторской задолженности на балансе организации, однако она снижается. Имеется на балансе безнадежная дебиторская задолженность;

– перевод ремонтной службы на аутсорсинг привел к потере более 40% квалицированных кадров. Увеличился срок предотвращений результатов аварий и ремонта оборудования. Программу ремонтов на 2022 год стало проблематично реализовывать без привлечения дополнительных управленческих и административных ресурсов;

– управлением персоналом и формированием кадровой политики в ПАО «ГМК «Норильский никель» занимается аутсорсинговая компания, что затягивает процесс принятия кадровых решений, ухудшается эффективность созданного кадрового резерва и т.д.

Для решения выявленных проблем необходимо:

– сократить сумму дебиторской задолженностью с помощью внедрения факторинга;

– рассмотреть возможность возврата численности работников, в том числе ремонтной службы и кадрового отдела;

– улучшить систему бюджетирования и финансового планирования;

– сдать в аренду свободные площади, помещения для повышения прочих доходов;

– развивать договорные отношения по экспорту с зарубежными странами восточного региона.

Предложенные мероприятия позволят улучшить финансово-экономические показатели деятельности ПАО «ГМК «Норильский никель», так увеличится выручка, прибыль от продаж и чистая прибыль. Возрастет сумма собственного капитала и соответственно его удельный вес в структуре баланса. Произойдет снижение суммы дебиторской задолженности, в том числе не будет появляться на балансе безнадежная задолженность покупателей.

Фрагмент текста работы:

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО АНТИКРИЗИСНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ

3.1 Разработка мероприятий по улучшению финансового состояния

Отрасль, в которой работает ПАО «ГМК «Норильский никель» очень подвержена влиянию извне. На сегодняшний день это вызвано нестабильной политической обстановкой, введением санкций. Поэтому у предприятия возникает необходимость в создании унифицированной модели антикризисного управления, с корректировками в соответствии со спецификой деятельности. Важно рассматривать данную отрасль как важную для общества сферу, на которой отражается нестабильность мировой экономики.

Универсальной моделью управления финансовым состоянием для ПАО «ГМК «Норильский никель» может являться:

– изменение структурных подразделений с учетом антикризисного планирования, включающее в себя формирование команды, направленной на мониторинг возможных кризисов и работу по устранению возникших проблем. Формирование такого подразделения при этом должно носить постоянный характер, включать в себя делегирование обязанностей и распределение зон ответственности;

– заблаговременно налаживать и развивать партнерские отношения с государственными и частными компаниями, в также органами государственной власти, которые могут обеспечить поддержку производства в условиях кризиса;

– улучшение логистики, особенно это важно в части приобретения необходимых материалов, запчастей и прочее. Предприятию необходимо планировать бюджет закупок с учётом изменения на рынке. Это не приведет к остановки производства по причине отсутствия какого-либо сырья, или запчасти (которая нужна для ремонта оборудования);

– внедрение системны антикризисного управления персоналом, направленное на адаптацию сотрудников к кризису, в том числе: объективная оценка необходимого персонала и подготовка сокращений штата с минимальными потерями, налаживание внутреннего климата в команде, переквалификация персонала в соответствии с антикризисным планированием;

– переоборудование производственных мощностей под текущие задачи производства и в соответствии с сокращением/расширением модельного ряда производимой продукции;

– сдача простаивающих производственных мощностей в лизинг/аренду сторонним организациям;

– поиск новых каналов сбыта, например, на восточный рынок.

Кроме того, руководство компании должно обеспечивать полное и своевременное реагирование на изменение ситуации, обеспечение сотрудников, контрагентов полной информацией о текущем положении, делать обдуманные заявления представителям СМИ, а также быть готовым к быстрой корректировке планов кризисного реагирования.

Опираясь на эти меры, предприятия смогут минимизировать последствия экономического кризиса и избежать ресурсных, трудовых и финансовых потерь.

Перспективным направлением деятельности ПАО «ГМК «Норильский никель» будет являться выход на новые зарубежные рынки. Это актуально в условиях санкций. Также целесообразно продолжать развивать свою деятельность в регионах Российской Федерации.

Таким образом, в условиях санкций ПАО «ГМК «Норильский никель» важно искать новые каналы сбыта, а также проводить модернизацию и реконструкцию оборудования.

В ходе исследования были выявлены следующие проблемы в деятельности ПАО «ГМК «Норильский никель»:

– выручка от реализации сократилась в 2021 году на 7,36%. Данное обстоятельство связано со спадом производства в связи с приостановкой добычи никеля после затопления рудников («Октябрьский» и «Таймырский»). Также были приостановлены работы на Норильской обогатительной фабрике из-за аварии;

– себестоимость за 2021 год возросла на 24,31%. У компании были высокие расходы на устранение аварий. Рост себестоимости и сокращение выручки говорит о неэффективном управлении себестоимостью. Это в большей мере связано с неэффективной системой финансового планирования. Отрицательным моментом является то, что филиалы компании финансовые планы создают в EXCEL, а затем передаются в головной офис, где все данные формируются в автоматизированной программе PlanDesigner, которая не адаптирована под горно-металлургические компании;

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 6

1.1 Теоретические и методологические основы антикризисного управления предприятием 6

1.2 Методы диагностики банкротства 13

1.3 Современные стратегии антикризисного управления 30

ГЛАВА 2 ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «ГМК «НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ» 36

2.1 Характеристика предприятия ПАО «ГМК «Норильский Никель» 36

2.2 Экспресс-анализ финансового положения 48

2.3 Оценка вероятности банкротства предприятия 69

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 73

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 75

ПРИЛОЖЕНИЯ 81

Введение:

Актуальность работы. В настоящее время предприятия функционируют в условиях системного экономического кризиса. Существует множество причин, которые влекут за собой кризисное состояние организации. Кризис — это объективный процесс, который присущ любой экономической формации и выступает частью финансово-хозяйственной жизни. Несмотря на этот факт, кризисом можно и нужно управлять, это явление не наступает само по себе, ему всегда есть причины, следствие которых приводит к конфликтам интересов.

Ориентирование экономики на рынок, кризисное состояние российской экономики, применение на практике процедуры банкротства сделали актуальным применение методов антикризисного управления в каждом предприятии.

Понятие антикризисного управления появилось недавно и основной причиной его считается реформирование экономики. Опасность кризиса в настоящее время присутствует во всех сферах экономики, поэтому прогнозировать и предвидеть кризисные ситуации является важной частью деятельности организаций. В период кризисной ситуации в экономике Российской Федерации очевиден стремительный рост актуальности антикризисных мер на предприятиях, обусловленный непредсказуемой экономической ситуацией и высокими требованиями рыночного спроса, все больше вынуждает лидеров компаний пересматривать свои предыдущие подходы к управлению. Для того, чтобы поддерживать свои позиции на рынке, производить высококачественные продукты и оказывать востребованные услуги, соблюдать установленные сроки, максимально оправдывать пожелания потребителей и в то же время быть стабильно прибыльным, любой современный бизнес должен следовать определенному плану стратегического развития, что обеспечит конкурентное преимущество при реагировании на кризис в быстро меняющейся среде.

В целом вопрос антикризисного управления с 2020 года активно обсуждают многие, а что касается ПАО «ГМК «Норильский Никель», то последствия произошли не только из-за него, скорее это стало «бонусом» к существующим проблемам компании.

Степень разработанности проблемы. В трудах отечественных и зарубежных исследователей представлены сущность и методы анализа антикризисного управления компанией. Среди них: Акопян О.А., Антонов Г.Д., Балынин И.В., Бережная Е.В., Бережная О.В., Бирюков В.А., Борщева А.В., Брагин Н.И., Ван Хорн, Джеймс К., Вахович Джон М., Власова Н.В., Волгина И.В., Выгодчикова И.Ю., Герасин А.Н., Герасина О.Н., Герасина Ю.А., Глазов М.М., Губернаторов А.М., Гуреева М.А., Дедюхина И.Ф., Дудник Д.В., Еременко Н.В., Ермилина Д.А., Ехлакова Е.А., Иванова О.П., Ковалев В.В., Кокин А.С., Косьмина О.И., Кукушкина В.В., Кучеров И.И., Ларионова И.И., Луговской С.И., Магомедов А.М., Мельник М.В., Мирошниченко Н.В., Петрова Е.Е., Плеханов С.В., Поздеев В.Л., Редькина Т.М., Сальникова Т.С., Санталова М.С., Соклакова И.В., Трифонов В.А., Тумин В.М., Фирова И.П., Фридман А.М., Хончев М.А., Черненко В.А., Шаронин П.Н., Шведова Н.Ю., Шевченко Е.А., Шер М.Л., Шилкина Т.Е., Яшин Н.И., Яшин С.Н. и др.

Цель данной работы — исследование антикризисного управления компанией на примере ПАО «ГМК «Норильский Никель».

Поставленная цель требует решения следующих задач исследования:

1. Изучить теоретические и методологические основы антикризисного управления предприятием.

2. Проанализировать рынок производителей никеля.

3. Проанализировать финансово-хозяйственную деятельность ПАО «ГМК «Норильский Никель».

4. Провести сравнительный анализ финансового состояния ПАО «ГМК «Норильский Никель» и его прямых конкурентов по производству никеля.

5. Оценить антикризисное управление ПАО «ГМК «Норильский Никель».

6. На основе проведенного исследования разработать предложения по совершенствованию системы управления.

Предмет исследования – система антикризисного управления компании ПАО «ГМК «Норильский Никель».

Объект исследования – система финансового менеджмента компании ПАО «ГМК «Норильский Никель».

Научная новизна выполненного исследования заключается в совершенствовании антикризисного управления компании ПАО «ГМК «Норильский Никель».

В соответствии с поставленной целью и задачами определен ряд методов исследования: анализ литературы по теме работы, изучение нормативных документов ПАО «ГМК «Норильский Никель», табличное представление финансовых показателей предприятия, приемы структурного и логического анализа, обобщение полученных данных.

Данная работа включает в себя: введение, три главы, в которых последовательно раскрываются теоретические и практические аспекты темы исследования, заключение, список использованных источников и приложения.

Заключение:

По итогам изучения теоретических основ антикризисного управления на предприятии можно сделать вывод, что для эффективности функционирования современное предприятие должно планировать определенную бизнес-стратегию, внедрять различные стратегии в управленческую деятельность. Основной целью антикризисного управления на предприятии является своевременное выявление кризисной ситуации, определение ее масштабов, а также разработка и внедрение мероприятий по нейтрализации кризисной ситуации.

Финансовая несостоятельность – это признанная уполномоченным органом неспособность должника исполнять обязанности по уплате обязательств перед контрагентами, персоналом, государством. Различают следующие виды финансовой несостоятельности: реальная, техническая, умышленная и фиктивная финансовая несостоятельность. Последние два вида финансовой несостоятельности преследуются в уголовном порядке. Совокупность причин банкротства компании можно обобщить в две большие группы – это внешние и внутренние причины. Внешние причины в свою очередь делятся на причины макроэкономического характера и причины, связанные с ближайшим окружением предприятия.

Основные внутренние причины банкротства: низкий уровень квалификации персонала; наличие дефицита собственного капитала для финансирования текущей и перспективной деятельности; неграмотная кредитная политика; агрессивная дивидендная политика; неэффективная ценовая политика; принятие неэффективных управленческих решений в области стратегии развития предприятия; высокий уровень изношенности основных производственных фондов и др.

Комплексная оценка риска банкротства компании включает в себя два больших блока, это: оценка финансового состояния предприятия с применением методов анализа финансово-хозяйственной деятельности; оценка вероятности банкротства с применением зарубежных и отечественных моделей.

Антикризисное управление может быть направлено на предотвращение кризиса, либо на управление в условиях кризиса. В антикризисном управлении важное значение имеет выбранная стратегия управления. В кризисный период необходимо грамотно спланировать дальнейшее развитие организации.

Фрагмент текста работы:

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Теоретические и методологические основы антикризисного управления предприятием

В период современного развития рыночной экономики большая часть действующих на сегодня производственных организаций столкнулись с определенным рядом трудностей, которые в различной степени можно считать причинами или же непосредственно проявлением всевозможных кризисных явлений.

В последнее время выражение «антикризисное управление» в современной экономике стало одно из наиболее употребляемых и достаточно популярных. Возможно, это связано с тем, что с развитием рыночных отношений появляется все больше разнообразных предприятий, стремящихся занять какую-либо нишу, но не выдерживающих условий диктующихся рынком и экономикой.

Появление такого термина как «антикризисное управление» в отечественной практике в основном обусловлено введением нормативно-правового регулирования деятельности практически всех хозяйствующих субъектов, характеризуемой современными явлениями выявленной по официальной отчетности компании финансовой несостоятельности иначе банкротства. В основе антикризисного управления лежат правовые акты, определение которых более точно фокусирует специфику антикризисного управления. Но необходимо отметить, что в подобных законодательных актах отсутствуют разделы, которые целенаправленно посвящены антикризисному управлению.

Значимыми вопросами в управлении проблемами предприятием являются следующие:

— на каких этапах развития предприятия может появиться кризисная ситуация и получить свое развитие;

— насколько опасна для организации кризисная ситуация, и какие изменения в самой организации могут спровоцировать ее появление.

Проблема современного уровня неравенства среди субъектов современной Российской Федерации относительно их различного рода возможностей экономического развития, классификации имеющегося в регионе ресурсного потенциала, способностей определенной территории комплексно генерировать полноценный бездефицитный бюджет, обеспечивать наиболее высокую и оптимальную занятость работающего местного населения и поддерживать нормативный уровень качества жизни населения в регионе, в последние годы стало предельно сложно.

Методы реализуемого на практике современными предприятиями антикризисного управления в полной мере призваны определить наиболее оптимальные пути локализации возможных последствий различного рода негативных явлений, более полно и комплексно обеспечить сохранность имеющейся у предприятий материальной базы с целью наиболее успешной реализации дальнейшей хозяйственной деятельности. Такого рода процесс обычно реализуется при достаточно ограниченных оборотных средствах или же при их остром дефиците финансовых средств.

Современные кризисные проявления достаточно часто сопровождаются значительным ухудшением фактических условий жизни современного человека и соответственно экономической деятельности действующих предприятий. Поэтому острой необходимостью является реальная потребность своевременного преодоления и всестороннего разрешения выявленных кризисных ситуаций и последующего комплексного и максимально возможного существенного смягчения их явных последствий. Реализовать такого рода задачи возможно исключительно посредством индивидуально разработанных специализированных программ и необходимых современных механизмов с целью антикризисного управления.

Кризис организации имеет разные определения и объяснения. По сути, кризисом являются ряд обстоятельств, которые могут возникнуть в деятельности организации: падение производства в значительных масштабах, крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), обострение внутрипроизводственных отношений, критические отношение с внешней средой.

Обобщить все эти опасности можно одним определением: кризис — это проблема, возникшая в организации, которая угрожает существованию компании и её деятельности.

В целом кризис — это такое явление, которое может коснуться любого предприятия. Каждое предприятие с этапа своего зарождения встречается с целым рядом трудностей, которые впоследствии могут спровоцировать кризис. Проявляться кризис может в снижении показателей предприятия, а именно платежеспособности, рентабельности, в целом экономической стабильности. Кризисы могут появиться практически на любом из проходящих этапов жизненного цикла действующей компании.

Разрешение актуальных проблемных вопросов по предотвращению различных кризисных явлений или же возможного смягчения их непосредственного влияния на итоговые результаты основополагающей деятельности современного предприятия возможно посредством системы мер — называемых «антикризисное управление».

Антикризисное управление можно рассматривать как в широком, так и узком смысле. В узком смысле антикризисное управление представляет собой комплекс мер в отношении определенной организации, которая находится в кризисной ситуации. Тяжелая ситуация в организации, как правило, выявляется в результате установления признаков ее неплатежеспособности. В широком смысле антикризисное управление представляет собой системное управление объектом с целью противодействия кризису.

К объекту антикризисного управления относится кризисная ситуация субъекта хозяйствования, а также комплекс мер, направленных на ее устранение.

К субъекту антикризисного управления относится лицо, которое выполняет поставленные задачи антикризисных мер. Это может быть собственник компании, управляющий директор, антикризисный менеджер и др.

Основной целью антикризисного управления является своевременное выявление кризисной ситуации, определение ее масштабов, а также разработка и внедрение мероприятий по нейтрализации кризисной ситуации.

К задачам антикризисного управления относятся:

1) прогнозирование кризиса и полная подготовка к нему;

2) планирование антикризисных мероприятий;

3) снижение последствий кризиса для деятельности организации;

4) управление структурой кризиса;

5) использование последствий кризиса для дальнейшего развития организации.

Нужно отметить, что антикризисное управление строится на ряде принципов, которые определяют структуру и систему управления предприятием. К таким принципам относятся: дисциплина, порядок, справедливость, централизация, вознаграждение персонала, инициатива и др. Помимо основных принципов существуют и специфические: раннее выявление кризисных ситуаций; мобильность; адаптивность; неформальное управление; оптимизм и уверенность.