Содержание:

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА В
ОРГАНИЗАЦИЯХ.. 6

1.1 Понятие и
характеристики команды проекта. 6

1.2
Особенности формирования и управления командой проекта в банковской сфере. 11

1.3 Мотивация
персонала команды проекта. 18

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДИРЕКЦИИ ПО РАЗВИТИЮ РОЗНИЧНОГО
БИЗНЕСА В Г. МОСКВЕ В АО «АЛЬФА-БАНК». 24

2.1 Общая
характеристика деятельности. 24

2.2 Оценка
кадрового состава Дирекции. 29

2.3 Текущие
проекты по системе мотивации в Дирекции. 33

3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ
МОТИВАЦИИ КОМАНДЫ ПРОЕКТА ДЛЯ ДИРЕКЦИИ ПО РАЗВИТИЮ РОЗНИЧНОГО БИЗНЕСА В Г.
МОСКВА В АО «АЛЬФА-БАНК». 39

3.1 Процесс
формирования команды проекта и ее мотивации. 39

3.2
Обеспечение эффективности системы мотивации команды проекта. 41

3.3 Типичные
ошибки при формировании системы мотивации команды и пути их решения. 47

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 54

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 59

Введение:

Актуальность данного исследования состоит в том, что
современная рыночная экономика диктует банковским организациям жесткие условия
конкурентной борьбы, из-за чего коммерческие банка вынуждены прибегать к
использованию методов проектного управления с целью внедрения новых продуктов и
услуг, а также для выполнения всех требований Центрального Банка Российской
Федерации.

Как известно, эффективность использования приемов
проектного управления можно достичь только благодаря соблюдению важных условий,
одним из которых является грамотно выстроенная система мотивации команды
проекта.

Мотивация персонала способствует решению таких важных
задач, как повышение эффективности деятельности сотрудников и установление
стабильности в коллективе. В случае неправильно разработанной системы
мотивирования сотрудников или пропуск важных деталей существует немалый риск
провала всего проекта или даже всей компании. Посему ключевая цель менеджера
проекта – рационально разработанная схема мотивации членов команд проекта для
достижения планируемых результатов и успешного завершения проекта.

Мотивация членов команды проекта является начальным
процессом воодушевления, благодаря которому можно эффективнее достичь
поставленные цели и задачи. Так называемый метод влияния на персонал команды.

Цель данного исследования состоит в разработке
рекомендаций по совершенствованию мотивации команды проекта Дирекции по развитию
розничного бизнеса в г. Москва АО «Альфа-Банк».

Данная цель предопределяет наличие ряда следующих
задач:

— рассмотреть понятие и характеристики команды
проекта;

— проанализировать особенности формирования проектной
команды в банковских организациях;

— дать определение системе мотивации персонала команды
проекта;

— дать общую характеристику деятельности Дирекции по
развитию розничного бизнеса АО «Альфа-Банк»;

— рассмотреть кадровый состав Дирекции;

— проанализировать текущие проекты по системы мотивации
Дирекции;

— предложить в разработку проект по формированию
системы мотивации выбранной организации;

— описать процесс формирования команды проекта;

— рассмотреть эффективность проекта для выбранной
компании;

— проанализировать типичные ошибки при формировании
системы мотивации команды проекта и предложить пути их решения.

Объектом данного исследования выступает Дирекция по
развитию розничного бизнеса АО «Альфа-Банк». Предметом – система управления
персоналом организации.

Вопросы формирования команды проекта, а также другие
проблемы, связанные с проектной деятельностью, изучали в своих научных трудах
многие авторы, например: Е.Д. Матвеева, В.В. Исаева, Д.В. Герасимова, В.Д. Пак,
Н.В. Собина, М.П. Логинов, С.Ю. Бунтовский, А.Ю. Савва, А.А. Муринович, М.П.
Логинов, Ю.А. Цебро, С.С. Жук. Вопросы и проблемы мотивации персонала
рассматривались в научных работах В.Л. Ларионовой, С.Г. Сафоновой, М.С. Шейховой,
А.Ю. Квиткина, А.В. Сиволап, Н.В. Дурбала, М.В. Ермолаева, Ж.М. Кокуева,

Теоретическая база исследования состоит из учебных
пособий, научных статей из периодических журналов и сборников трудов научных
конференций.

Эмпирическая база исследования состоит из официального
сайта АО «Альфа-Банк» и его отчетной документации.

Методологической основой исследования явился
общенаучный метод диалектики, а также специальные научные методы, в том числе:
логический, сравнительно-правовой, системный, структурно-функциональный.

Теоретическая значимость выпускной квалификационной
работы состоит в глубоком освещении проблем, связанных с формированием и мотивацией
команды проекта банковской организации.

Практическая значимость выпускной квалификационной
работы состоит в возможности применения предложенных мероприятий для дальнейшей
реализации, а также в возможности применить разработанные предложения для
будущих исследований.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения,
трех глав, заключения и списка использованных источников.

Заключение:

Выпускная квалификационная
работа посвящена теме «Разработка системы мотивации команды проекта в Дирекции
по развитию розничного бизнеса в г. Москва в АО «Альфа-Банк».

В заключение исследования
необходимо отметить, что поставленная цель достигнута, выполнены следующие
задачи:

— рассмотрены понятие и
характеристики команды проекта;

— проанализированы особенности
формирования проектной команды в банковских организациях;

— дано определение системе
мотивации персонала команды проекта;

— дана общая характеристика
деятельности Дирекции по развитию розничного бизнеса АО «Альфа-Банк»;

— рассмотрен кадровый состав
Дирекции;

— проанализированы текущие
проекты по системы мотивации Дирекции;

— предложены в разработку
проект по формированию системы мотивации выбранной организации;

— описан процесс формирования
команды проекта;

— рассмотрена эффективность
проекта для изученной компании;

— проанализированы типичные
ошибки при формировании системы мотивации команды проекта и предложены пути их
решения.

Таким образом, управление
проектами способствует эффективному распределению ответственности между всеми
участниками, грамотной оптимизации временных и финансовых ресурсов.

Очень важным является
различать команду и рабочую группу (или коллектив). Данные понятия достаточно
схожи, однако опытный руководитель обязан знать, в чем заключаются их различия.

Современный экономический
словарь дает определения команды как группы людей, призванной реализовать
определенное задание. Как правило, команда имеет своего лидера, который должен
поставить задачу и распределить работу между другими участниками.

Формирование команды проекта
представляет собой отдельную задачу в системе проектного управления.
Несомненно, данный этап является первым самым важным в достижение необходимых
результатов. Именно он заранее определяет эффективность проекта.

Существует несколько подходов
к формированию проектной команды:

— целеполагающий;

— межличностный;

— ролевой;

— проблемно-ориентированный.

Мотивация персонала
способствует решению таких важных задач, как повышение эффективности
деятельности сотрудников и установление стабильности в коллективе. В случае
неправильно разработанной системы мотивирования сотрудников или пропуск важных
деталей существует немалый риск провала всего проекта или даже всей компании.

Дирекция по развитию
розничного бизнеса является подсистемой АО «Альфа-Банк», управляющей
розничным блоком банковских продуктов.

Данная подсистема банка
представляет собой систему управления, которая обладает специфическими функциями
в общей системе, являющимися отличными от функций других элементов.

На сегодняшний день в Дирекции
по развитию розничного бизнеса АО «Альфа-Банк» реализуется проект по
совершенствованию корпоративной культуры компании.

Целью проекта является
разработка новых элементов корпоративной культуры, в частности новых механизмов
мотивации, и проведение мероприятий по их внедрению.

Для формирования эффективной
системы мотивации в Дирекции по развитию розничного бизнеса в АО «Альфа-Банк»
предлагается разработать проект внедрения наставничества в организации.

При разработке системы
наставничества АО «Альфа-Банк» должно поставить перед собой следующие задачи:

— контроль и анализ текущих
результатов работы персонала организации;

-повышение уровня лояльности
сотрудников;

— усиление мотивации
персонала.

Для реализации проекта по
внедрению наставничества необходимо сформировать команду, состоящую из:

— руководителя проекта
(директор Дирекции по развитию розничного бизнеса АО «Альф-Банк»);

—  куратор целевой модели наставничества
(риск-менеджер);

— менеджеров проекта
(начальник отдела развития бизнеса, начальник отдела розничной инфраструктуры,
начальник группы развития и прямых продаж);

— сотрудники компании,
избранные в качестве наставников.

Эффективность мотивации
наставников в процессе реализации программ наставничества выражается в оценке
эффективности результатов наставничества.

Методические ошибки в процессе разработки программ
наставничества могут быть следующими:

— неправильно определенный список наставников из числа
сотрудников компании (ошибочно отобранные критерии для наставников,
неправильные требования к квалификации;

— отсутствие у наставников необходимых знаний для
осуществления управленческого процесса;

— неправильная разработка модели наставничества (неправильное
позиционирование наставничества перед сотрудниками, отсутствие четких задач,
сопротивление изменениям);

— неправильное позиционирование наставника в паре
«наставник-подчиненный»;

— отсутствие принципов равенства в паре
«наставник-подчиненный» и общей заинтересованности в наилучшем результате
наставничества.

Существенной ошибкой в
мотивации персонала является неправильное позиционирование системы
наставничества со стороны руководства, вследствие чего может возникнуть
отторжение данной системы коллективом, противостояние введению новшеств и их
непринятие.

 Для решения такой проблемы целесообразным
будет:

— вовлекать в процесс
наставничества наиболее влиятельных и авторитетных топ-менеджеров банка для их
активной поддержки наставничества;

— учитывать мнения сотрудников
относительно введенных стандартов реализации наставничества;

— проведение совещания с
сотрудниками для эффективного разъяснения всех особенностей системы
наставничества.

Еще одной ошибкой в системе
мотивации персонала может быть избрание сотрудников в качестве наставников,
которые не имеют навыков управления и не способны обучать. Не всегда
высококвалифицированный сотрудник с огромным багажом знаний может передать
личный опыт в силу каких-либо особенностей своего характера и развития
личности. С целью выявления сотрудников, которые максимально подходят на роль
наставника целесообразно выделить ряд критериев для отбора, которые направлены
на выявление следующих качеств наставника:

— профессиональная группа
навыков (опыт работы, наличие соответствующих навыков и знаний);

— психологические качества
(ответственность, внимательность, доброжелательность, терпеливость, лидерские
качества и другие);

— коммуникативные навыки
(умение слушать и слышать, умение давать объяснения по теме, умение обучать и
делиться личным опытом).

Таким образом, в банковском
секторе проектная деятельность играет огромную роль: в условиях современной
экономики конкурентная борьба между банками принимает все более жесткие
правила. Коммерческому банку необходимо использовать методы и приемы проектного
управления для внедрения в свою деятельность новых продуктов и технологий.

Предложенный проект по
внедрению системы наставничества в Дирекции по развитию розничного бизнеса в АО
«Альфа-Банк» поможет руководству компании повысить лояльность сотрудников и
мотивировать их на эффективную работу, тем самым повысить показатели
деятельности всей коммерческой организации.

Фрагмент текста работы:

1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1 Понятие и
характеристики команды проекта

Прежде
чем раскрыть содержание термина «команда проекта», необходим рассмотреть основы
управления проектами и определение проекта.

Управление
проектами начало появляться не так давно, несколько десятков лет назад, тем не
менее популярность данного направления в современном мире является достаточно
высокой, поскольку многие предприятия и корпорации ставят перед собой
специфические задачи, с решением которых лучше всего можно справиться за счет
реализации проекта.

С
профессиональной точки зрения управление проектами способствует эффективному
распределению ответственности между всеми участниками, грамотной оптимизации
временных и финансовых ресурсов[1].

В
практической и научной литературе имеет место множество определений термина
«проект».

Согласно
PMBooK, проект представляет собой временную организацию, цель которой состоит в
создании уникального проекта или услуги. Практическое аналогичное определение
содержится в английских источниках, согласно которым проект есть обособленное
предприятие со своими целями, которые нередко включают в себя требования по
времени, стоимости и качеству планируемых результатов[2].

Интерпретация
данного термина также имеется в различных стандартах управления[3]. Так, согласно российскому
стандарту, проект представляет собой совокупность взаимосвязанных задач и
процессов, которые направлены на разработку уникального продукта, при этом с
имеющимися ресурсными ограничениями.

Британский
стандарт PRINCE2 обозначает, что проект есть временная организация, которая
была создана для получения бизнес-результатов, подкрепленным необходимым
экономическим обоснованием.

Согласно
международному стандарту ISO 21500, проект представляет собой совокупность
уникальных процессов, которые состоят из набора определенных задач, имеющих
начало и конец, необходимых для достижения поставленной цели[4].

Немецкий
стандарт управления DIN 69901 подразумевает, что проект являет собой намерение,
которое имеет характеристики в виде определенных условий.

Стандарт
P2M, созданный в Японии, в своем содержании в качестве проекта имеет ввиду
организацию по претворению в жизнь ценностей, которая направлена на обеспечение
сформулированной миссии, реализация которой должна учитывать поставленные сроки
и условия с ограниченными ресурсами и условиями внешней среды[5].

Несмотря
на огромное многообразие определений «проекта», каждое из них содержит в себе
одинаковые признаки, к которым относятся следующие:

—
присутствие четкой цели;

—
уникальность продукта или услуги, для разработки которой создается проект;

—
отсутствие постоянства проекта, разовый характер (у каждого проекта существуют
начальные сроки и конечные, в отличие от обычных организаций, которые
постоянны)[6];

—
ограничение проекта во временных и финансовых ресурсах, а также в человеческих
и материально-технических;

—
четкие даты начала и конца проекта.