Актуальность темы обусловливается тем, что кадровая политика за последние годы претерпела серьезные
изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Проблема
исследования состоит в том, что дефицит квалифицированной рабочей силы привел к
отказу от мнения, что работа с кадрами носит только административный характер.
Между тем грамотно выстроенная система управления персонала и его мотивации
непосредственно влияют на производительность труда в частности и эффективность
предприятия в целом. Важнейшей задачей управления профессиональным
потенциалом становится закрепление и развитие персонала, что особенности
актуально в отношении транснациональных корпораций.

Целью работы является
разработка проекта развития ключевых компетенций и повышения уровня мотивации
персонала на предприятии. Для достижения данной цели поставлены и
последовательно решены следующие задачи:

1. Проанализировать
технико-экономические показатели деятельности компании.

2. Изучить тенденции
развития предприятия.

3. Оценить эффективности
существующей системы мотивации и управления компетенциями сотрудниками.

4.
Выявить основные проблемы в трудовой мотивации и удовлетворенности персонала
трудом.

5.
Сформулировать рекомендации по решению выявленных проблем.

6.
Оценить эффективность предложенных мероприятий.

В
качестве объекта исследования выступает оптовая торговая компания «Асти».
Предметом исследования является проект развития ключевых компетенций и
повышения уровня мотивации персонала на предприятии.

Выборка
исследования представлена сотрудниками центрального офиса компании «Асти» (в
частности, управлением персоналом).

Базой
для практического исследования стала компания «Асти».

Для исследования в
трудовом коллективе в «Асти» было проведено с использованием нескольких
методик:

— Анкета по изучению эффективности социального взаимодействия предприятия «Асти».

— Методика диагностики ценностных ориентаций в
карьере «Якоря карьеры» (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.
Винокурова).

— Методика
оценки корпоративной культуры Камерона-Куина.

— Методика В.П.Захарова и А.Л.Журавлева «Определение стиля руководства
трудовым коллективом».

Структура данной работы представлена введением, тремя главами, объединяющие
семь параграфов, заключением и списком использованных источников.

Не хочешь рисковать и сдавать то, что уже сдавалось?!

Закажи оригинальную работу - это недорого!

Заключение:

На основании проведенного анализа деятельности
и особенностей структуры и управления персоналом «Асти» можно сделать вывод о
необходимости разработки положения о адаптации на предприятии, разработке
программа адаптации и наставничества с целью сокращения текучести кадров и
увеличения производительности труда. Комплекс
мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала в «Асти» состоит
из нескольких частей: совершенствование адаптации молодых специалистов;
разработка системы адаптации новых сотрудников; внедрение системы
наставничества. Для более эффективной реализации предлагаемых
мероприятий необходимо использовать методы геймификации. Преимущества
использования данного метода были рассмотрены нами выше. Для практической
реализации мероприятий по совершенствованию адаптации персонала в «Асти»
с помощью метода геймификации предлагается провести конкурент «Лучший
работник», победители которого будут, определятся по четким параметрам. Для
более эффективного знакомства возможных сотрудников с компанией, её
организационной структурой, структурой работы, партнерах и клиентах, должностными
инструкциями предлагается проведение вводной беседы и презентация на
компьютере. После презентации рекомендуется знакомство с предприятием «в
живую», его отделами, персоналом и конкретным рабочим местом. Далее новый
работник продолжает адаптацию в конкретном подразделении. Руководитель
подразделения должен представить нового сотрудникам всем сотрудникам
подразделения. Руководитель назначает новичку наставника, которому за
наставничество будет выплачиваться не только премия, но и начисляется бонусные
баллы за такую деятельность.

В обязанности наставника входит введение новичка в курс дела относительно
миссии компании, ёё настоящих целей, методов и способов работы с клиентами,
корпоративной этики общения с заказчиками, корпоративной культуры в целом и в
частности общепринятых установок, а так же введение новичка в коллектив,
знакомство со всеми сотрудниками.

Поскольку основную часть работы по адаптации нового сотрудника будет
проводить именно наставник, то это должен быть опытный сотрудник, работающий в
одном подразделении с новичком или же имеющий аналогичный опыт в назначенной
должности, с позитивным настроем и желанием заниматься адаптацией нового
сотрудника. Контроль за деятельностью наставника возлагается на
непосредственного руководителя подразделения, в котором будет работать новый
сотрудник. Для вовлечения новых кадров и их более эффективной адаптации
предлагается разработать соответствующую программ, чек-листы, где будет
фиксироваться успешность адаптации, и за это работникам будут, начисляется
балы, которые будут, учитывается в подведении итогов конкурса «Лучший работник»
и позволит комментировать временное отсутствие опыта баллами по прохождению
разработанной программы адаптации и дальнейшему участию в предлагаемом
конкуренте.

Фрагмент текста работы:

Из выше приведенной
таблицы видно, что 2018 и 2019 года характеризуются весьма невысокими темпами
роста объема реализованной продукции 108% и 103% соответственно. Снижение
темпов роста в 2019 году до 103% связано с кризисным состоянием экономики,
сокращением кредитования, падением спроса на продукцию.

В 2018 году прибыль увеличилась на 33,1% по
сравнению с предыдущим годом, это связано с продажей корпуса по его остаточной
стоимости. В 2019 году прибыль предприятия резко сократилась на 98% по
сравнению с предыдущим годом в связи со снижением объемов продаж, которые
зависят от заявок потребителей. Кризисное состояние экономики негативно
повлияло на объём заявок от предприятий-потребителей продукции.

В 2018 году численность
работающих увеличилась на 123 человека или на 8,4% по сравнению с предыдущим
годом. В 2018 г. объем реализации и, соответственно, прибыль увеличились, это
стало толчком для разрастания аппарата управления предприятием. Это связано с
увеличением объемов продаж продукции предприятием. А вот в 2019 году
численность работающих на предприятии сократилась на 90 человек, т.к в течении
этого года на предприятии прошло сокращение численности персонала в связи с
резким падением обьемов продаж.

Фонд оплаты труда
увеличился в 2018 году на 73 млн.руб или на 35% по сравнению с 2017 годом, что связано
с увеличением численности работников на 123 человека. В 2019 году фонд оплаты
труда сократился к 2018 году на 13 млн.руб. что связано с уменьшением
численности работающих, а также в связи с введением на обьединении сокращенного
рабочего дня на 1 час, в период с января по август.

В 2018 году
среднемесячная заработная плата одного работающего увеличилась по сравнению с
2017 годом на 2830 руб. или на 23,8%. В 2019 году, среднемесячная заработная
плата одного работающего к 2018 году увеличилась лишь на 239,2 руб. или на 2%.,
из-за введения на обьединении сокращенного рабочего дня и регулирования размера
«гибкого оклада» по категории АУП (снижение на 20%).

Анализ стоимости основных
фондов показал, что их стоимость уменьшилась в 2018 году на 6582 тыс. рублей
(-7,3%) по сравнению с 2017 годом, это связано с продажей корпусов предприятия
по их остаточной стоимости, а также с тем, что темпы износа превышают темпы
инвестирования в основные средства. В 2019 году стоимость основных фондов
увеличилась на 15555 тыс. руб. (19%) по сравнению с 2018 годом вследствие
увеличения инвестиций в основные фонды.

Важно! Это только фрагмент работы для ознакомления

Скачайте архив со всеми файлами работы с помощью формы в начале страницы

Перейти к форме

Введи почту и скачай архив со всеми файлами

Содержание:

Введение:

Заключение:

Фрагмент текста работы:

Похожие работы

Помочь с работой