Аттестационная работа (ИАР/ВАР) на тему Разработка стратегии развития персонала предприятия (на примере ООО «АРМА»)»

Содержание:

Введение. 3

1.
Теоретические основы разработки стратегии развития персонала.. 7

1.1. Понятие, роль и функции стратегии развития
персонала. 7

1.2. Технологии разработки стратегии развития
персонала. 11

1.3. Методика оценки эффективности разработанной
стратегии развития персонала  18

2.
Анализ стратегии развития персонала в ООО «АРМА». 23

2.1. Организационно-экономическая характеристика
организации. 23

2.2. Оценка эффективности стратегии развития
персонала в ООО «АРМА». 37

3.
Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии развития персонала в ООО
«АРМА». 55

3.1. Комплекс рекомендаций по совершенствованию
стратегии развития персонала в ООО «АРМА». 55

3.2. Оценка эффективности разработанных
рекомендаций. 65

Заключение. 71

Список использованных источников.. 76

Приложения.. 83

Введение:

Вступление в эпоху
высоких технологий объективно вызывает необходимость кардинальных изменений в
экономике страны в целом, отдельных регионов, отраслей и конкретных организаций.
При этом изменения затрагивают все сферы деятельности, включая технику,
технологию, организацию производства и труда, включая формы и системы
заработной платы. В основе причин лежит кризис трудовой активности. Его суть –
отчуждение труда. Позитивное поведение – повышение своего благосостояния и
социального статуса посредством повышения уровня знаний и профессионализма в
работе, добросовестного отношения к труду – оказалось часто неэффективным, что
не приводило к желаемым результатам.

Преобразования,
происходящие в современной экономике России в связи с переходом к рыночной
модели хозяйствования, направлены, прежде всего, на реализацию важнейших задач:
повышение конкурентоспособности организаций на национальном и мировом рынках,
обеспечение высокой степени эффективности, интеграция в мировую экономическую
систему. Данное обстоятельство требует изменения механизмов функционирования
всех субъектов национального хозяйства – в частности это касается каждого
отдельной организации.

Осознание
того, что люди – это ключевой ресурс организации, способный поднять её на
«звездную высоту» успеха или низвергнуть в пучину поражений, с каждым днем все
прочнее укрепляется в нашем сознании. Поэтому многие руководители, желая, чтобы
их персонал стал прочной опорой и поддержкой организации, стремятся к
разработке и внедрению гармоничных систем мотивации.

В связи с этим актуальность названной темы обосновывается
необходимостью поиска инновационных источников развития персонала с целью
повышения производительности труда как ключевого критерия эффективности и
рентабельности бизнеса.

В качестве гипотезы
исследования предполагается, что при совершенствовании стратегии развития
персонала путем развития системы мотивации, кадрового планирования и подбора
персонала эффективность работы сотрудников возрастет, способствуя достижению
целей и увеличению конечных результатов деятельности предприятия.

В
качестве объекта исследования выступает общество с ограниченной
ответственностью АРМА
(далее ООО «АРМА»), а предметом исследования является стратегия развития персонала
организации в ООО «АРМА».

Основной
целью работы является
изучение стратегии развития персонала и разработка путей ее совершенствования в
ООО «АРМА».

Для достижения поставленной цели были
сформулированы следующие задач:

– проанализированы
отечественные и зарубежные подходы к определению эффективности управления;

– раскрыто содержание
понятия «стратегия развития персонала»;

– выделены структурные
элементы стратегии развития персонала;

– изучены методические
аспекты разработки инструментов повышения эффективности развития персонала;

– проведен анализ
кадрового состояния организации, сделаны выводы об уровне кадрового потенциала
организации и эффективности стратегии развития персонала в организации;

– предложены пути
совершенствования стратегии развития персонала организации, направленные на
повышение эффективности и увеличения производительности труда работников.

Работа содержит обширную
библиографию по выбранной теме. Исследование сопровождаются графиками,
таблицами, схемами и диаграммами. Структура исследования выстроена в
соответствии с последовательным решением поставленных задач. Так, исследование
состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Теоретическая база
исследования была представлена научными трудами отечественных и зарубежных
авторов, а также анализом профессиональных периодических изданий. В качестве
эмпирической базы исследования выступили материалы, полученные в процессе
прохождения практики и результаты проведенных автором исследований. При
исследовании стратегии развития персонала использовалась учебная литература
отечественных (А.Р. Алавердов, Е.С. Яхонтова, А.В. Дейнека, Ю.М. Космина, П.В.
Журавлев) и зарубежных (Dennis R., Briscoe, Randall S., Schuler, Lisbeth, Claus) авторов, а также внутренняя
документация исследуемой организации.

Среди
зарубежных авторов, которые исследовали вопрос развития управленческих
компетенций менеджеров следует назвать таких, как Abraham S.E., Agut S., Cizel,
B., Anafarta N., Sarvan F., Hamlin G., Harrison E., Boonstra A., Hollenbeck G.Р
и другие.

Agut
S., Grau N., Peiró V. разрабатывают модель компетенций для менеджеров
сферы услуг; Cizel, B., Anafarta N., Sarvan F. также работают с моделями компетенций,
разработанными для менеджеров среднего звена в сфере туризма. Harrison E.,
Boonstra A. разрабатывают набор компетенций, необходимых для менеджеров,
отвечающих за технологически ориентированные проекты организационных изменений.
Patanakul P., Milosevic, D.A. разрабатывают модель, которая включает в себя
уникальные навыки управления несколькими проектами. Hamlin G. H. приводит
результаты исследований по критериям эффективности управления, подтверждая
мнение о том, что «универсальные» модели более соответствуют фактам.
Приведенные источники содержат множество аналитических исследований, в данном
случае вполне целесообразно их применение. В процессе исследования
использовались следующие методы: эмпирического исследования (наблюдение,
сравнение), методы системного подхода (моделирование), источнико-ведческий
(анализ кадровых данных) методы анализа, анкетирования, интервьюирования
персонала.

Практическая
значимость заключается в разработке конкретных направлений по повышению уровня
развития компетенций ООО
«АРМА» с учетом целей предприятия и особенностей развития современных предприятий
сферы услуг. Предложена
типология профессиональных компетенций, которая позволяет более основательно
определять направления оценки компетенций менеджеров среднего звена, в
частности менеджера на должности ассистента директора ООО «АРМА».

Структура выпускной
квалификационной работы: введение, основная часть, включающая 3 главы и 7
параграфов, заключение, список 
литературы, приложения.

Заключение:

В
ходе исследования был проведен анализ стратегии управления персоналом ООО "АРМА". Организация
использует
повременно-премиальную систему оплаты труда, при которой доход работника
зависит от фактически отработанного времени и установленного должностного
оклада, а также от результатов труда. Переменная часть заработка работника
также зависит от занимаемой должности, образования, сферы ответственности,
стажа работы и результатов труда (используется система сбалансированных
показателей). За исследуемый период организация следовала законодательству и
тенденциям рынка, ежегодно индексируя заработную плату. Анализ показал, что
организация выплачивает своим работникам довольно конкурентоспособную
заработную плату.

В ходе
исследования также была изучена структура социального пакета в организации, а также был проведен опрос
персонала по его оценке. Если применить комплексную оценку по признаку
«эффективно – дешево», то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят
медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором — оплата проезда. Далее, в
порядке убывания, — страхование, питание, обучение и др. Обращает на себя
внимание и то, что оценка эффективности и затрат компенсационных пакетов
вызвала затруднения у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67% от
числа использующих по различным их составляющим). Эффективность мер морального
поощрения, подкрепленных знаками внимания, очень высока. Отметим, что доля
респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо
ниже (от 17 до 33%, практикующих ту или иную форму поощрения), чем попавших в
это же положении при оценке компенсационного пакета (от 39 до 67%).

В
качестве одного из мероприятий по совершенствованию системы стимулирования
автором было предложено внедрить систему ключевых показателей эффективности (KPI).

Произведенные расчеты
показатели, что при максимальном выполнении показателей KPI сумма переменной части работников
правового отдела организационно-правового управления составит 37440 руб. у
руководителя, 20800 руб. у старшего специалиста, 14560 руб. у ведущего
специалиста и 10400 руб. у специалиста. В данном случае процентное соотношение
постоянной и переменной частей составляет 62,4%, 52% и 41,6%, соответственно,
соответствует выбранным ранее параметрам. Абсолютные значения переменной части
работников согласно актуальной на сегодняшний момент политике не являются
гарантированными и находятся в линейной зависимости от прибыли организации. Все
премиальные фонды рассчитываются руководством организации и распределяются между
подразделениями.

Данный метод позволит
повысить мотивацию персонала на результат, что позволит увеличить ответственность
каждого работника за свой труд, а также члены трудового коллектива смогут
самостоятельно планировать и рассчитывать показатели своей деятельности исходя
из собственных возможностей в достижении поставленных целей, который может
оказаться больше, чем предусмотрено настоящей политикой организации. Данная система показателей позволит
реализовать принцип транспарентности, но при этом существует риск того, что в
самом начале сотрудники будут стремиться завысить свои показатели для большего
заработка, и в связи с этим в будущем эта система может дать обратный
демотивирующий эффект. Поэтому внедряемая система должна пересматриваться через
определенный период времени.

В работе представлены
основные компетенции менеджера среднего звена на должности ассистента директора
ООО "АРМА", которые включают
такие компетенции:

1) ассистент директора
должен быть «командным игроком», то есть 
уметь работать в команде, ориентироваться на коллективный, а не личный результат;

2)  ассистент директора должен быть профессионалом,
то есть  досконально знать свои
профессиональные обязанности, принципы и всю систему работы организации, специфику
каждой позиции, а также помогать развиваться подшефным сотрудникам;

3) ассистент директора
должен  эффективно работать с
посетителями,  решать конфликтные
ситуации с клиентами и посетителями, предотвращать конфликты, учитывать
индивидуальные потребности посетителей, составлять и корректировать план смены
для создания положительных впечатлений у посетителей;

4) ассистент директора
должен эффективно организовывать работу, а именно доводить до работников
приоритеты и планы смены, иметь планы по развитию рабочих показателей, иметь
план работы по достижению результатов по порученным заданиям и обязанностям,
последовательность в достижении результата.

5) ассистент директора
должен принимать участие в проведении изменений и поддерживать изменения,
принимать активное участие в принятии новых методов работы.

Оценивание
профессиональных компетенций осуществлялось для менеджеров среднего уровня
управления с использованием методов балльной оценки, где 4 – наилучший
результат, 1 – наихудший результат. Оценивание компетенций ассистента директора
по бальной системе показало, что в отношении компетенции КП-1
«Командный игрок», КП-2 «Профессионализм» и КП-4 «Организация работы» средний
бал составил 2,0. Следовательно,  требуется улучшать эти
компетенции.  В отношении компетенций
КП-3 «Работа с посетителями» и КП-5 «Поддержка изменений» работник получил 3,0
бала. Он продемонстрировал за полугодие значительные результаты, а именно
поведение, которое соответствует компетенции лидера. Общий вывод
руководителя данного работника по проявленным компетенциям: на личном примере
происходит демонстрирование правильной модели поведения, однако отсутствует
обучение других.

По
результатам оценки компетенции составлен план по развитию рабочих показателей и
план задач по их достижению. Из 8 поставленных задач выполнено полностью 2
задачи и частично выполнена 1 задача; 5 задач не выполнено, они касаются выполнения
процента текучести и укомплектованности штата, развития и обучения.  По итогу выполнения программы развития
ассистента оценка за достижения и выполнения задач составляет 75% из 100%.

В
качестве направлений по повышению уровня развития компетенций менеджеров при неизменной численности и полной
занятости предложено использование:

1) модели компетенций
менеджера на должности ассистента директора ООО
"АРМА";

2) системно-компетентностного
подхода к обеспечению эффективности развития кадрового потенциала на
предприятии сферы услуг ООО "АРМА".

В связи с предложенной и
рекомендуемой методикой развития компетенций менеджеров предприятия ожидается,
во-первых, рост продаж; во- вторых, рост производительности труда.

Проведен
прогноз результативного показателя – величины чистого товарооборота. Прогнозируется рост до 248283
тыс. руб. При этом ожидаемый экономический эффект составит 5724 тыс. рублей.
Также определена экономическая эффективность мероприятий от применения модели
компетенций менеджера на должности ассистента директора и системно-компетентностного
подхода к обеспечению эффективности развития кадрового потенциала на
предприятии сферы услуг ООО "АРМА"
при неизменной численности сотрудников.

Величина экономической
эффективности составит 2,2896 тыс. руб. или 228,96%. Это означает, что на 1
рубль затрат на мероприятия предприятие получит 2,2896 руб. дохода.

Таким образом, эффективность
предприятия сферы услуг ООО "АРМА"
отражает комплексный результат использования ресурсов за определенный
промежуток времени. Если предприятие эффективно, значит, повышается
производительность труда, к чему и должно стремиться предприятие сферы услуг ООО "АРМА".

Таким образом, задачи
работы выполнены, цель достигнута.

Фрагмент текста работы:

1. Теоретические основы разработки стратегии
развития персонала 1.1.
Понятие, роль и функции стратегии развития персонала В современной практике HR-менеджмента можно выделить несколько
основных подходов к управлению персоналом, которые определяют, соответственно,
различие в методах определения эффективности развития персонала. Среди них
можно выделить три основных подхода [18, c.77]:

1) оценка всего персонала, определяемая
достижением конечного результата. В рамках данной концепции используется
затратно-ресурсный подход к определению эффективности, потому что учитывает
только фактический результат труда работника, но не рассматривает условия его
достижения;

2) оценка на основе критериев
результативности и качества труда. В отличие от предыдущей концепции, объектом
оценки являются трудовые ресурсы, а не совокупные ресурсы организации. В
качестве показателей оценки эффективности используются такие, как продуктивность,
производительность, качество труда и т.д. Данная концепция основа на
целеориентированном подходе, поскольку учитывает условия достижения результата;

3) оценка, предусматривающая зависимость
работы персонала от форм и методов работы с ним (от таких факторов, как
мотивация, социально-психологический климат, компенсационная политика и др.).
Существенное отличие в объекте оценки в рамках данной концепции состоит в том,
что оценка трудовых ресурсов может от совокупной сводиться к индивидуальной. В
качестве основных показателей оценки эффективности принято рассматривать такие,
как уровень квалификации, текучесть кадров и многие другие.

Эффективность развития
персонала определяется достижением поставленных стратегических целей. В связи с
этим оценка эффективности включает в себя три основные группы показателей,
которые находятся в тесной зависимости между собой [29, c.115]:

экономическая эффективность, которая пр