Аттестационная работа (ИАР/ВАР) на тему Планирование ресурсов проекта.

Содержание:

Введение. 3

Глава 1. Теоретический обзор планирования ресурсного
обеспечения проекта. 7

1.1. Содержание понятия проект. 7

1.2. Управление ресурсами проекта. 17

1.3. Методы планирования материального обеспечения
проектов. 24

Выводы по главе I 32

Глава 2. Материальное обеспечение проекта на примере
Центра развития Металлоторговли. 33

2.1. Краткая характеристика предприятия. 33

2.2. Бизнес-план проекта. 39

2.3. Методы сетевого планирования. 51

2.4. Рекомендации по планированию материально-технического
обеспечения проекта. 63

Выводы по главе II 69

Заключение. 70

Список использованной литературы.. 72

Приложения. 76

Введение:

Актуальность работы. Управление
проектом является одной из самых трудоемких задач управленческой деятельности.
Это объясняется сложностью логики развития проекта, большим объемом информации,
используемой для принятия управленческих решений.

Отталкиваясь от
определения института проектного управления, управление проектами означает
использование знаний, навыков, инструментов и способов управления к проектной
деятельности для удовлетворения предъявляемых к проекту требований.

Важным этапом в
осуществлении управления проектом является составление бизнес-плана.
Бизнес-план представляет собой документ внутрифирменного планирования,
включающий в себя все ключевые аспекты планирования коммерческой и
производственной деятельности предприятия, анализирующий вопросы и проблемы, с
которыми может столкнуться организация, а кроме того, определяющий варианты
решения финансово- хозяйственных задач. Для того, чтобы бизнес-план был успешно
реализован, необходимо понимать, актуален ли данный проект на конкретном рынке
или нет.

Управление проектами
завоевывает все большее признание, все большее число компаний внедряют
проектную деятельность для решения различных задач. Устойчивое развитие — одна из
наиболее важных концепций современности, осуществление задач которой стоит на
всех уровнях управления. Достижение благосостояния без ущерба для будущих
поколений, сохранение ресурсного потенциала, состояния экологии, поддержка и
развитие социального и культурного потенциала в рамках территории, на которой
осуществляется управление, — это важнейшие задачи, стоящие перед управленцами
всего мира.

В управлении предприятием
внедрение концепции устойчивого развития (КУР) в настоящее время осуществляется
на всех уровнях управления: при разработке стратегии и постановке
стратегических целей, при разработке системы показателей по функциям или
бизнес-процессам, при реализации задач оперативного управления.

В последнее время
появился интерес к внедрению соответствующих принципов и задач в управление
проектами (УП). Переход к проектно-ориентированному подходу управления является
всеобщей тенденцией среди промышленных предприятий. УП как часть реализации
стратегии не может игнорировать общие ценности и цели компании. Учитывая
автономный характер задач проектной деятельности, необходимо формировать
отдельную методологию, предоставляющую четкие, измеримые требования к
проектному управлению для достижения целей УР.

Перед руководителем
каждого проекта стоит задача привлечь достаточное количество внимания, ресурсов
и поддержки к своему проекту. Многие компании пытаются создать свои бренды не
имея необходимых знаний в этой сфере. Большинство из этих компаний терпят
неудачу. Некоторые компании забывают, что речь идет о потребителях и решении их
проблем, а не об их бренде и о том, насколько они хороши. Поэтому могут
возникнуть негативные ассоциации, когда компании начинают продвигать себя и
свою продукцию. Известно, что сохранение существующих клиентов легче, чем
привлечение новых. Именно поэтому важно наладить и поддерживать позитивные
отношения с клиентами. Члены команды, которые напрямую поддерживают связь с
клиентами, должны обладать исключительными коммуникационными навыками, потому
что все зависит от того, как они передают необходимую информацию и сообщения.

Один из лучших способов
обеспечить полную удовлетворенность клиентов — это превзойти их ожидания. ИТ-инфраструктурой
компании называют все представленные сервисы, разнообразие систем, сети,
наличие разнообразных серверов, взаимодействие различных систем и многое
другое. Необходимо понимать, что между компонентами ИТ-инфраструктуры
существуют самые разные связи. Один из процессов может обеспечиваться сразу
несколькими системами автоматизации. Причем каждая из систем обменивается
данными с другими системами. Получается, что в ИТ-инфраструктуре предприятия
представлен не просто набор ИТ-решений, которые случайно собраны в одном месте.
Это крупная интегрированная система, которая обеспечивает работу организации в
общем. Как и любую из систем, такую систему нужно правильно проектировать и в
дальнейшем – эксплуатировать. В то же время она настолько сложная, уникальная и
нестандартная, что проводить с ней работу, как с любой другой
автоматизированной системой, не представляется возможным. А такой вид систем
оказывает влияние множество факторов, поэтому необходимо не пускать на самотек
развитие ИТ-инфраструктуры, а разрабатывать специальную ИТ-стратегию. Она
представляет собой систему различных приоритетов, а также планов, правил,
которые дают возможность добиться адекватности инфраструктуры информационных
технологий потребностям всего бизнеса.

Основным показателем
рынка сегодня является его наполненность, а именно наличие огромного количества
товаров и услуг. В виду этого между организациями возникает конкуренция,
являющаяся лучшим стимулом к эффективной организации работы, постоянного
развития и повышения качества. Для удовлетворения этих потребностей в
организациях применяются различные подходы к управлению. Сегодня в науке и бизнесе
очень часто говорят о процессном управлении предприятием и процессной
структуре. Менеджеры и собственники ожидают от применения данной технологии
кардинальных и резких улучшений. Процессный подход одним из самых эффективных
методов организации работы компании. Впервые об этой технологии заговорили в
60х годах. Развитие этого направления происходит и по сей день.

Суть процессного подхода
заключается в представлении деятельности предприятия в виде взаимосвязанных
бизнес-процессов. Основой для руководства в данном направлении являются
стандарты ISO серии 9000, описывающие модель системы менеджмента качества и
определяющий основные принципы и положения. Далеко не все компании имеют
возможность успешно перейти к процессному управлению: где-то это не дает значительных
эффектов, где-то проект по внедрению сворачивается в процессе, а где-то не
проходит и этапов планирования. Тем не менее, процессный подход в организации
необходим для успешного функционирования и повышения конкурентоспособности в
сегодняшних реалиях.

Цель работы –
планирование ресурсов проекта.

Задачи: — рассмотреть содержание
понятия проект;

— описать управление
ресурсами проекта;

— выявить методы
планирования материального обеспечения проектов;

— рассмотреть краткую
характеристику предприятия;

— описать бизнес-план
проекта;

— показать методы
сетевого планирования;

— представить
рекомендации по планированию материально-технического обеспечения проекта.

Объект исследования – НП
ЦЕНТР РАЗВИТИЯ МЕТАЛЛОТОРГОВЛИ.

Предмет исследования – ресурсы
проекта.

Методы исследования –
анализ, обобщение полученной информации.

Теоретическая значимость
работы заключается в исследовании особенностей управления ресурсами проекта.

Практическая значимость
работы заключается в применении полученных результатов в деятельности
организации.

Научная новизна
исследования заключается в разработке рекомендаций по планированию
материально-технического обеспечения проекта.

Информационной базой
исследования послужили научные работы, учебные пособия, отчеты организации.

Структура работы состоит
из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений.

Заключение:

В результате проделанной
работы решены следующие задачи: рассмотрено содержание понятия проект; описано
управление ресурсами проекта; выявлены методы планирования материального
обеспечения проектов; рассмотрена краткая характеристика предприятия; описан
бизнес-план проекта; показаны методы сетевого планирования; представлены
рекомендации по планированию материально-технического обеспечения проекта.

Сложно организовать
хранение больших объемов физических записей, и еще труднее, когда из этого
большого объема бумаг необходимо извлечь запись. Без использования эффективной
системы управления документами совершенно точно, что управление документами
будет подвержено ошибкам человека. Некоторые исследования показали, что
использование электронного управления документами дает ряд преимуществ,
благодаря которым обеспечивается эффективное управление и повышение качества
работы предприятия в целом. Одним из существенных преимуществ наличия такой
системы является простота поиска информации. Ведь даже предприятие малого
бизнеса имеет много контрактных договоров или связанных с закупками и продажами
документов, которыми необходимо управлять. Большинство из них являются
физическими документами, которые в настоящее время хранятся в архивных папках. Из-за
этого часто возникает нехватка места для их хранения. В связи с этим более
старые файлы должны быть отправлены во внешнее хранилище или утилизированы, что
создает дополнительную излишнюю работу. Такие документы не всегда легко
отслеживать и их трудно найти, особенно если их отправить во внешнее хранилище.
С каждым годом документов становится все больше и ими сложнее управлять. Обычно
для управления определенными документами назначается ответственное лицо. Как
только это лицо покидает компанию или переходит на другую должность возникает
проблема, что новому сотруднику трудно найти документы, которыми управляет
предыдущий человек. Проблема, с которой приходится сталкиваться, связана с
трудностью получения документов, если они были неверно размещены или отправлены
во внешнее хранилище. Кроме того, управление физическими документами является
сложной задачей и, безусловно, подвержено ошибкам человека. Всегда существует
риск того, что документы могут быть неправильно заполнены или даже потеряны.

Система должна облегчить
процесс передачи знаний от одного пользователя другому. Что, безусловно,
повысит возможности сотрудничества между пользователями системы, улучшит работу
персонала, поскольку работает с управлением информацией. В случае, если
сотрудники предприятия должны его покинуть, новые сотрудники могут легко
отслеживать все необходимые документы и действия с ними через систему. Новые
пользователи не будут вынуждены полагаться на уезжающих сотрудников, для
получения необходимой информации. Плюсом в этом случае является то, что
управление информацией в данном случае менее зависимо от людей, что также
говорит о том, что оно может быть менее склонным к человеческой ошибке, а,
следовательно, и более надежно. И хотя СЭД может сильно помочь
бизнес-организации, проблемы физического документооборота не отчуждаются от
нее. Все проблемы, возникающие при управлении физическими бумажными
документами, также присутствуют в управлении электронными документами.
Проблемы, связанные с индексацией и организацией документов, считаются
уникальными для электронных систем теми, кто изучает документацию. Но это не
совсем так. Такие проблемы уже давно присутствуют в системах физического
документооборота. Неправильная структура и внедрение СЭД может создать проблемы
и поставить под вопрос ее необходимость.

Фрагмент текста работы:

Глава 1.
Теоретический обзор планирования ресурсного обеспечения проекта 1.1. Содержание понятия
проект Проект — это вид деятельности,
направленный на создание, улучшение, развитие бизнес – процессов[1].
Проект как система деятельности включает в себя такие аспекты, как: идея,
способы, с помощью которых она будет реализовываться, и итог. Кроме того,
проектной деятельности присуща целевая направленность. Также проектная
деятельность предусматривает продуманную стратегию, соответствующую итоговым
целям. Вследствие, можно сделать вывод, что проект можно охарактеризовать тремя
основными свойствами, а именно:

— целевая направленность;

— ограничение по времени;

— создание уникального продукта[2].

Кроме этих характеристик, иногда
также выделяются следующие:

— взаимосвязанность работ, их детализация по видам
деятельности, ответственности, а также ресурсам и объемам;

— жизненный цикл проекта, обусловленный временным
характером деятельности;

— существование проекта в условиях лимита ресурсов.

Основное отличие проектной
деятельности от операционной заключается в следующем: проектная деятельность не
может быть повторяющейся, цикличной, рутинной, и обладает свойствами получения
уникального результата и неопределенности процесса в работе. Например, создание
нового медицинского препарата является проектом, а вот далее реализуемое
массовое производство — это операционная деятельность. Следовательно, проект
как вид деятельности является таковым до момента достижения конечной цели, а
именно: внедрения или создания новой системы, продукта, услуги. Тем не менее,
проект также может быть завершен по причине его невозможности дальнейшей
реализации.

Тем самым, дальнейшая рутинная
деятельность по неоднократному производству достигнутой цели проектной
деятельности, например, выпуск продуктов для регулярной их поставки в торговые
сети, не является проектом, поскольку теряет основные его признаки и черты, становится
менее рискованной и неопределенной деятельностью. В данном случае уникальность
и является ключевым свойством проекта. Именно уникальность является главной
причиной появления высоких рисков и неопределенности, и как итог, генерирует
появление необходимости в планировании на первоначальных этапах и дальнейшей
детализации по ходу реализации проекта. У менеджера формируется прообраз
итогового результата, становящегося уже в ходе работы боле отчётливым. Данные
характеристики в комплексе выделяют проект как отдельное явление и объясняют
необходимость особого подхода к управлению им[3].

В свою очередь, управление проектами
— это методология организации, координация, планирование и руководство
трудовых, материальных и финансовых ресурсов в течение жизненного цикла проекта
с целью достижения конечного результата с учетом существования ограничения по
стоимости, времени и запланированному объему работ. Методология управления
проектами способствует не только обозначению основных целей проекта, но и
выявлению его структуры, осуществлению планирования финансирования,
распределению ресурсов, обозначению сроков, выявлению основных рисков,
определению методов контроля над выполнением работ и многое другое. Как
правило, выделяют три основных составляющих проекта, определяющих ход процесса
его создания и эффективность результата, а именно: затраты, качество и время,
иными словами, «тройственное ограничение».

Все эти элементы находятся во
взаимосвязи, и как результат, изменение параметров одной из составляющих всегда
приводит к изменению остальных. Следовательно, при принятии решения об
улучшении качества конечного результата в соответствии с запросами
заинтересованных лиц проекта, менеджер всегда должен принимать во внимание, что
данное изменение происходит либо за счет расширения временных ограничений, либо
за счет увеличения стоимости, либо за счет и того и другого. Таким образом,
следует сделать вывод, что для контроля над данными проектными элементами
необходима методология, которая позволяет управлять проектами эффективно[4].

Методы управления проектами помогают
определить необходимый алгоритм действий, обеспечивающих достижение итогового
результата. Необходимость использования методологии всегда возникает в таких
процессах, как выявление структуры проекта, определение источников
финансирования, определение целей, проведение их обоснования, подбор персонала,
установление сроков, составление плана и графика реализации, расчет необходимых
для реализации трудовых, финансовых и материальных ресурсов, учет рисков и
всесторонний контроль выполнения и соответствия фактической ситуации плану.

Итак, следует обозначить ряд
наиболее важных факторов проекта, подлежащих управлению:

— управление заинтересованными лицами (стейкхолдерами)
проекта;

— виды работ проекта и их объемы;

— стоимостные издержки и расходы по проекту;

— временные параметры (сроки, даты начала и окончания,
резервы времени, продолжительности выполнения работ, этапы, фазы, взаимосвязи и
последовательности, которые определяют временной характер проекта);

— необходимые финансовые, человеческие и материальные
ресурсы;

— компонентов проекта, принятых решений;

— основные риски, которые могут оказать негативное
влияние на результат деятельности.

Управление проектами, в итоге,
является задачей, которая требует наличия профессиональных знаний и
соответствующей квалификации.

Кроме управления проектами, в данную
область следует включить управление портфелями и программами. Практически
невозможно обнаружить организацию, которая занималась бы реализацией только
одного проекта на определенном отрезке времени. Как правило, в компании
реализовываются несколько проектов, которые, в свою очередь, образуют портфель
проектов. Управление портфелем подразумевает выбор программ и проектов, которые
наиболее соответствуют организационным целям, осуществление расставления
приоритетов между проектами и распределение ресурсов. Управление портфелями
сосредотачивается на реализации анализа программ и проектов с целью согласования
управления ими[5].

Особый фокус в управлении
программами направлен на взаимосвязи проектов, тем самым, разрешая конфликты
ресурсов, приводя проекты в соответствии с целями организации, решая проблемы
управления изменениями в рамках единой руководящей структуры руководства.
Программы и проекты внутри портфеля очень часто не обладают четкими
взаимосвязями, однако они соотносятся со стратегическим планом организации.
Управление программой объединяет связанные между собой проекты с помощью
навыков, методов, инструментов и знаний, которые необходимы для достижения
стратегических целей компании. Тем самым, очевидно, что кроме управления
проектами, существует необходимость в управлении более глобальными структурами
проектов, такими как программы и портфели. Управление ими предполагает процесс
приоритезации проектов с помощью определения их рискованности и доходности, а
также распределения ресурсов на поддержание проектов. Данные процедуры, также,
как и управление проектами, требуют методологического подхода. Прежде всего,
необходимо изучить содержание управлением проекта с точки зрения стандарта PMBoK.

Сам по себе
проект имеет нулевую ценности, если он не будет внедрен в жизнь. Чтобы проект
был успешно воплощен и реализован в реальности, а не был только на бумаге, то
проектом необходимо управлять.

Проектами
управляет менеджер проектами. Чтобы управлять проектами необходимо выполнять
некоторые операции и действия. Данные действия и операции обозначаются термином
«Процессы управления проектом».

Команда
проект выполняются процессы проекта, которые делятся на 2 части:

— процессы управления проектом, которые могут обеспечить
реализацию проекта в течение всего времени его реализации. Эти процессы
охватывают методы и инструменты, связанные с использованием специальных навыков
и знаний;

— процессы, которые ориентированы на конечный продукт,
создают и определяют продукт проекта. Ориентированные на продукт процессы,
обычно обуславливаются жизненным циклом продукта и могут существенно отличаться
в зависимости от предметной области. Содержание проекта не может быть известно
без знаний о создании продукта[6].

По этой
причине можно сделать вывод, что есть процессы, которые, направлены на
получения требуемого результата (цель проекта) (ориентированные на продукт, т.е
направленные на получение продукта) и есть процессы, которые нужны для
управления процессами по получению продукта.

Менеджер
проектов должен не только управлять проектом, но и не игнорировать процессы,
ориентированные на продукт. Процессы по управлению проектом и процессы, которые
ориентированные на итоговый продукт, пересекаются и взаимодействуют в течение
жизненного цикла проекта.

По итогу
необходимо сформулировать следующие определения:

Управление
проектами – процесс планирования действий по достижению целей проекта (с
использованием различных знаний, навыков, инструментов и специфических
приемов).

Управление
программами ­­– процесс централизованного управления системой проектов,
субпрограмм и процессов для достижения целей программы.

Управление
портфолио – централизованный процесс управления портфолио проектов для
достижения стратегических целей компании[7].

Центр по
управлению проектами или проектный офис (Project Management Office – PMO) –
структура в организации, которая отвечает за стандартизацию подходов к
управлению проектами и регулирует процесс выделения ресурсов, использования
различных методик, инструментов и практик в управлении проектом.

Также
классическая методология управления проектами представляет ведение проекта с
ограничениями по сроку (Time), бюджету (Money) и содержанию проекта (Scope).
Это можно представить в виде «проектного треугольника», в котором каждая
сторона – это различное ограничение. Также он имеет название «Железный
треугольник проекта». Важно, что треугольник показывает, что изменение одной из
сторон треугольника всегда будет влиять на другие стороны[8].

Наличие
таких ограничений и возможности их контроля отображает особые требования к
созданию и контролю процесса управления проектов. В этом случае проект
становится как полноценный объект управления (организационная единица).

В последнее
годы, с совершенствованием и развитием методологии управления проектами
треугольник был преобразован в многогранник – появились новые ограничения, а
именно: качество; ресурсы; риски.

В разных
методологиях показывается немного различающаяся друг от друга модели ролей.

Далее необходимо классифицировать
проекты, так как проекты демонстрируют большое разнообразие. Проекты могут
иметь сильные различия и различаться количеством заинтересованных лиц и групп,
длительности, сфере приложения, степени сложности, масштабом. Необходимо
структурировать различия для фокусирования внимания на особенностях типов
проектов и применения нужных инструментов и методов управления проектом.

Самое крупное деление проектной
практики составляет два больших вида: внешние проекты и внутренние. При этом
внешние задачи могут носить инвестиционный характер или служить коммерческим
интересам основного вида деятельности компании. Внутренние проекты реализуются внутренними силами самой
организации, и исполнителем и заказчиком являются сами сотрудники. Часто для
реализации проектов внутри организации формируют проектный отдел, который
управляет всеми проектами в компании. Внешние
проекты – это работы, где заказчик не находится внутри организации.
Особое место в данном случае необходимо уделить юридическим отношениям с
заказчиками (поставщиками, подрядчиками, и др.) и партнерами проекта. Также
имеется следующая классификация проектов:

— Монопроект — это
отдельный проекты, который не связан с другими проектами;

— мультипроект — это
проект, который состоит из комплекса монопроектов;

— мегапроект – это программа
проектов, которая включает в себя ряд моно- и мультипроектов. Например, это
может быть программа развития региона или подготовка страны к проведению
Чемпионата мира по футболу[9].

Существует также другое основание
для классификации проектов -это степень
сложности (простые, сложные, очень сложные проекты).

В зависимости от длительности проекта можно поделить
проекты на краткосрочные (до одного года), среднесрочные (длятся от трех до
пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет).

Следующий возможный признак, который
классифицирует проекты – степень новаторства
или рутинности. По своему определению, проект имеет черты новизны и
уникальности, но при этом проекты могут быть очень похожи друг на друга.
Например, организация строит автомобильные мосты. Каждый мост индивидуален и
неповторим, но для данной организации эта проектная работа представляет собой
рутинную деятельность.

При этом существуют проекты, которые
имеют новаторский характер, по крайней мере, для самой организации: никто и
никогда не выполнял данный тип проектов. Например, организация приняла решение
самостоятельно заниматься рекламой и для этой цели создала новый отдел. Для
данной компании эта деятельность будет новаторской.

Жизненный цикл проекта – важная
часть управления проектом. От эффективности управления жизненным циклом зависит
результат самого проекта (успех или неудача). Самые большие части жизненного
цикла обозначаются группами:

— группа инициирования проекта;

— группа разработки концепции;

— группа планирования про­екта;

— группа осуществления или реализации проекта;

— группа завершения[10].

Данные процессы можно выделить
уровень взаимодействия процессов от времени.

Необходимо рассмотреть каждую группу
проекта подробнее:

1) Инициирование проекта

Новая идея не может находиться
только в сознании у инициатора. Ее необходимо формализовать, то есть придать
некую структурированную форму. Варианты и виды документов для формализации
могут быть самые разные – служебное письмо об инициировании, заявка на проект и
тому подобное. После рассмотрения идеи проекта принимается решение –
разрабатывать концепцию или сразу отклонить идею проекта.

2) Разработка концепции

Обычно, после решения о разработке
концепции составляется приказ о начале проекта и его руководителе. Это может
быть сотрудник, чья идея была одобрена, или специальный менеджер. Дальше работа
выполняется прообразом команды проекта (потенциальные будущие участники) и
руководителем проекта. В этот период производится установление конкретных целей
проекта, результатов, а также фиксируется заказчик и стейкхолдер, то есть те,
кто будет принимать решение о успешном завершении проекта. Если они
удовлетворены проведенной работой, то проект переходит к фазе планирования[11].

3) Планирование

Дальше идет фаза планирования. На
данном этапе проектной командой создается план, содержащий конкретное описание,
когда и как именно будет выполнена работа. Планирование – важнейший этап в
проекте из-за принятия решений о том, как сделать работу эффективной. При
планировании очень детально определятся, что нужно выполнить для успешной
реализации проекта с требованиями по времени, затратам, объему работ и
качеству.

4) Реализация проекта

После того, как план работ по
проекту утверждается, идет фаза непосредственной реализации намеченного плана.
Руководитель проекта должен контролировать, что команда проекта реализует план
работ в полном объеме с соблюдением сроков. Данный этап должен завершиться тем,
что заказчик получает конечный продукт.

5) Завершение проекта

При завершении проекта он достигает
своей цели – получение одобрения заказчика, соглашающийся, что его все
требования по результату/продукта реализованы и можно принять проект. Обычно
происходит официальный этап сдачи результата/продукта с применением заранее согласованных
документов. Такими документами могут быть акт о выполнении работ, акт
приемки-передачи и т.д.

Проект можно и нужно считать
завершенным в следующих ситу­ациях:

— Реализация
завершается с позитивным результатом, то есть заказчик получает все, что и
хотел;

— Реализация проект завершается с негативным
результатом, и этот результат в рамках текущего проекта уже не изменить;

— Реализация проекта уменьшает скорость (замедляется)
из-за уменьшения финансовой поддержки заказчика или потери его интереса;

— Проект и его руководство становятся крайне
нежелательными для заказчика (чаще всего из-за «политических» проблем)[12].

Большое внимание необходимо уделить
определению, считается ли работа проектом или это текущая деятельность. В
зависимости от этого уже можно применять к проекту управление по сторонам
«железного треугольника проекта»: время, содержание, стоимость. Далее
необходимо иметь ввиду, что проекты разные и необходимо их классифицировать для
более качественного управления. [1] Оковкина, О. Н. Пути повышения
конкурентоспособности предприятия /  О.
Н. Оковкина, А. М. Чупайда // Экономический журнал. – 2019. – № 19. – С. 37. [2] Немченко, О. Н.
Конкурентоспособность и конкурентные преимущества предприятия / О. Н. Немченко,
Н. М. Хачатурян, А. Ф. Бакланова // Вестник Волжского университета им. В.Н.
Татищева. – 2017. — № 20. – С. 31. [3] Надеждина, Г. В. Оценка
конкурентоспособности в сфере услуг /  Г.
В. Надеждина // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2017. — №
16. – С. 41. [4] Мухина, Е. Р. Вопросы повышения
конкурентоспособности предприятия / Е. Р. Мухина // APRIORI. Серия:
Гуманитарные науки. – 2019. – № 2. – С. 24. [5] Мамедов, Ш. М. Систематизация
признаков конкурентоспособности организации / Ш. М. Мамедов // Экономическое
возрождение России. – 2017. — №2. – С. 14. [6] Мамедов, Ш. М. Количественная
оценка конкурентоспособности организаций / Ш. М. Мамедов // Экономическое
возрождение России. – 2018. №3. – С. 13. [7] Кара А.Н. Систематика подходов к
управлению конкурентоспособностью организации // А.Н. Кара, А.В. Ковтуненко //
Современные проблемы и перспективы. – 2017. – С. 13. [8] Дрягина И.В. Повышение
инновативности как фактор конкурентоспособности организации // Вестник
государственного и муниципального управления. – 2018. –  №1. – С. 12. [9] Гельвановский, М.
Конкурентоспособность в микро_, мезо_, и макроуровневом измерениях/ М.
Гельвановский [и др.] // Русский экономический журнал. – 2018.  № 3. – С. 70; Гаркуша, Н. Н. Диагностика
конкурентоспособности продукции предприятия / Н. Н. Гаркуша, Т. А. Сидорова И.
В. Руденко // Бизнес Информ. – 2018. – № 5. – С. 21-155. [10] Гусева Л.И. Анализ в управлении
финансовым результатом предприятия  /
С.С. Чернов. – Энгельс: ООО «Академия управления», 2018. – С. 12–153; Гусейнов
А.Н. Оценка воздействия финансовой политики в управлении финансовыми ресурсами
и на финансовые результаты на предприятиях / А.Н. Гусейнов // Образование.
Наука. Научные кадры. – 2019. – №2. – С. 14–118. [11] Грант P.M. Современный
стратегический анализ: учебник для слушателей, обучающихся по программе «Мастер
делового администрирования» / Р.М. Грант. — М.: Питер, 2017. – С. 85. [12] Галкин М.А. Стратегии и тенденции
развития национальных инновационных систем в условиях интернационализации
инновационной деятельности (опыт США) // Креативная экономика. – 2019. – Том 6.
– № 10. – С. 14-108; Губина О.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности /
О.В. Губина. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2017. – 192 с.