Аттестационная работа (ИАР/ВАР) на тему Организационные технологии подготовки резерва на должности старших и главных медицинских сестёр

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ. 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РЕЗЕРВА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ В
ЗДРАВООХРАНЕНИИ.. 6

1.1. Общие положения
формирования и подготовки кадрового резерва в здравоохранении. 6

1.2. Практический
опыт работы со стратегическим кадровым резервом в здравоохранении. 16

1.3. Обзор современных
организационных технологий для подготовки резерва на должности старших и
главных медицинских сестёр. 21

1.4. Выводы по главе
……………………………………………………..27

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ И ИНФОРМАЦИОННАЯ БАЗА
ИССЛЕДОВАНИЯ.. 28

2.1. Организация
исследования. 28

2.2. Материалы и
методы исследования. 29

2.3. Краткая характеристика
сестринского персонала ГБУЗ «ГВВ №1 ДЗМ». 36

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ РЕЗЕРВА НА ДОЛЖНОСТИ СТАРШИХ И
ГЛАВНЫХ МЕДИЦИНСКИХ СЕСТЕР, РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ… 38

3.1. Результаты
оценки склонности к руководящей работе у медицинских сестер ГБУЗ «ГВВ №1 ДЗМ». 38

3.2. Разработка рекомендаций по
управлению кадровым кадровым сестринским резервом. 48

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 54

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 55

ПРИЛОЖЕНИЕ А.. 62

ПРИЛОЖЕНИЕ Б. 66

Введение:

Актуальность исследования
определяется значительной потребностью здравоохранения в повышении
эффективности управления отраслью на основе современных научных теорий и
методологий.

Успешность
функционирования и конкурентоспособность организаций в меняющейся внешней среде
напрямую зависят не только от уровня профессионализма, но и от таланта
руководителя, его креативности, способности стимулировать коллектив, готовности
к постоянным преобразованиям. Вот почему во всем мире в рамках концепции управления
человеческими ресурсами все больше внимания уделяется поиску и развитию
талантов (Э. Майклз, Х. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод, 2012 [Майклз]; М. Армстронг,
2009 [Армстронг]; F. Sim, G. Schiller, R. Walters, 2002 [Sim]; L.A. Berger,
D.R. Berger, 2003 [Berger]; P. Cappelli, 2008 [Cappelli] и др.).

В.В.
Путин, представляя Стратегию развития Российской Федерации до 2020 года, в
качестве одного из основных приоритетов назвал развитие человека. «Развитие
человека – это и основная цель, и необходимое условие прогресса современного
общества. Будущее России, наши успехи зависят от образования и здоровья людей,
от их стремления к самосовершенствованию и использованию своих навыков и
талантов. И … это насущная необходимость развития страны. От мотивации к
инновационному поведению граждан и от отдачи, которую приносит труд каждого
человека, будет зависеть будущее России» [Путин]. Таким образом, был сделан
весомый политический шаг в сторону утверждения позиций современной концепции
управления кадрами – переход к управлению человеческими ресурсами (УЧР).

Работа
с резервом – это широкое понятие, охватывающее как целенаправленную подготовку
лиц для занятия конкретных вакантных должностей.

Если
научных разработок в области формирования резерва на замещение достаточно (Т.А. Сибурина,
Л.К. Лохтина, А.А. Князев, 2010 [Сибурина], Е.И. Зимина, Т.Ю.
Горькова, 2010 [Зимина], Д.А. Асадов, И.Г. Горбунова,
К.Х. Махмудов, Б.К. Юсупалиев, 2015 [Асадов], Т.Н. Петрова, Е.Н. Пясецкая,
2019 [Петрова] и др.), то в области использования принципов и основ формирования
кадрового сестринского резерва в практике здравоохранения таковые практически отсутствуют
(У.А. Кадырбекова, 2015 [Кадырбекова], Ю.Г. Одегов, 2015 [Одегов], Л.М.
Виноградова, 2019 [Виноградова], Т.О. Осеян, Е.В. Базуева, 2020 [Осеян]).

Накопленный
в СССР в рамках комсомольской работы и подготовки кадрового резерва для работы
в международных организациях опыт формирования стратегического резерва лишь
частично может быть использован в настоящее время. В современных условиях
крупные предпринимательские структуры осуществляют отбор медицинских сестер уже
на первых курсах обучения для дальнейшей подготовки к последующей работе в их
организациях.

Таким
образом, задача реализация программы стратегического развития здравоохранения
требует новых подходов к формированию управленческого корпуса отрасли, научного
обоснования, методологических и практических разработок в области управления
руководящими кадрами.

Объект исследования: организационные
технологии подготовки резерва.

Предмет исследования: организационные
технологии подготовки резерва на должности старших и главных медицинских
сестёр.

Цель исследования: описать
организационные технологии подготовки резерва на
должности старших и главных медицинских сестёр.

Задачи исследования:

1)
изучить теоретические основы формирования и развития резерва руководящих кадров
в здравоохранении;

2)
проанализировать возможные методы работы с перспективными кадрами;

3)
составить краткую характеристику сестринского персонала ГБУЗ «ГВВ №1 ДЗМ»;

4)
оценить состояние резерва на должности старших и главных медицинских сестёр в ГБУЗ
«ГВВ №1 ДЗМ»;

5)
разработать рекомендации по управлению сестринским резервом.

Практическая значимость
исследования заключается в разработке конкретных предложений: по внедрению
системы формирования и подготовки резерва на должности старших и главных
медицинских сестёр, как в ГБУЗ «ГВВ №1 ДЗМ», так и в целом.

Структура выпускной квалификационной
работы: ВКР содержит введение, три главы, включающие по три
подпункта каждая, выводы, заключение, список литературы, а также приложение.
ВКР изложена на 64 листах формата А4, набор – компьютерный, содержит 6 таблиц, 7
иллюстраций, 70 литературных источников и одно приложение.

Заключение:

1. Мировой опыт
свидетельствует о позитивной роли наращивания руководящего кадрового потенциала
с использованием современных кадровых технологий. Отставание кадровой работы в
здравоохранении РФ вынужденно ограничивает возможности отрасли в формировании руководителей
новой формации, их своевременной подготовке и выдвижении на ключевые
руководящие должности.

2. Более половины (60%)
всех медицинских сестёр хотели бы быть руководителями в здравоохранении.
Интегральная индивидуальная оценка медицинских сестёр по результатам
тестирования позволила выявить группу лиц с наивысшими потенциальными
возможностями в управленческой деятельности. Их всего 2,4%. Каждый третий от
общего числа медицинских сестёр располагает средними возможностями для успешной
руководящей работы, а 68,5% – не имеют предрасположенности к ней. Поиск лиц с
высоким потенциалом необходимо осуществлять не только в столичных, и в
провинциальных вузах, а также на факультетах, не специализирующихся на
подготовке управляющих кадров.

3. Управление кадровым
резервом предусматривает систему мер, реализуемых кадровыми службами органов и
учреждений (практического здравоохранения, высших медицинских образовательных
учреждений) по подбору, подготовке и выдвижению резервистов, имеющих высокий
управленческий потенциал, на основе принципов талант-менеджмента и управления человеческими
ресурсами.  Взаимосвязь различных
кадровых служб в работе с кадровым резервом осуществляется на основе системы
многоуровневого мониторинга, предусматривающего передачу информации о движении
резервистов.

Фрагмент текста работы:

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И
РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РЕЗЕРВА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ В ЗДРАВООХРАНЕНИИ 1.1.
ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ И ПОДГОТОВКИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ЗДРАВООХРАНЕНИИ Большинство
авторов, в целях решения проблематики, связанной с повышением эффективности
управления в системе здравоохранения, указывают на высокую рациональность
применения формирования и подготовки кадрового резерва, который в перспективе
будет использован для замещения руководящих должностей [Вялков]. К функциям,
выполняемым кедровым резервом, именно в системе здравоохранения относятся:
развитие, стабилизация, непрерывность функционирования системы управления
[Беляцкий].

В
кадровый резерв руководящих должностей включается группа работников и
управленцев различного уровня, проявляющих профессиональную перспективность и
созданная, основываясь на перечне установленных критериев. Все участники группы
кадрового резерва должны обладать набором определенных качеств (деловых,
профессиональных, нравственно-психологических), которые необходимы для
выдвижения, получить требуемый уровень подготовки, положительно проявлять себя
в аспектах, позволяющих заместить вышестоящую должность [Кибанов].

Если
рассматривать проблему развития и формирования кадрового резерва с точки зрения
специфики отечественных сфер социологии и экономики, то она давно уже перестала
быть новой, то есть существует уже очень длительный период времени. По этой
причине, таким вопросам как: профессиональное становление руководителей,
разработка, как теоретических аспектов и методологических основ, так и конкретных
методик, и технологий управления резервом, посвящено множество исследований
[Веснин].

Современные
экономические условия требуют наличие руководящего аппарата нового формата,
который способен функционировать в условиях рыночных отношений. В сегодняшние
дни, в качестве приоритетного направления усовершенствования государственного
механизма регуляции в системе эффективного управления здравоохранением,
выступают процессы создания специализированных систем подбора, развития, а
также перемещения кадрового резерва на руководящие должности. Но, на ряду с
данной тенденцией, многие специалисты отмечают недостаточную разработанность
этой проблематики [Деркач].

Первоначально,
данная ситуация проявляется в многообразии существующих подходов к типологии
резервов, их подбору, подготовке, а также методов их реализации. В число
вопросов этой категории, включено построение классификаций разновидностей
резервов персонала, предусматривающих сегментацию по таким признакам как:

1. Вид деятельности. Здесь резерв имеет два вида: развития и
функционирования. Резервом развития является группа специалистов и
руководителей, которые проходят подготовку к профессиональной деятельности,
осуществляемой в рамках новых направлений работы производства. Вектором их
карьерного роста является либо же руководящая, либо же профессиональная
деятельность. В резерв функционирования входит группа руководителей и
специалистов, призванных обеспечивать эффективную деятельность любой
организации в перспективе. Для данного вида резерва характерным вектором
карьеры является руководящая должность. [Кучеренко].

2. Время назначения. По данному признаку резерв классифицируется на
кадровый и оперативный. Кадровый резерв – это молодые сотрудники, которые
обладают лидерскими качествами, потенциалом. Их назначение на руководящие
должности будет реализовано не ранее, чем через 3-10 лет. Подготовка лиц,
включенных в кадровый резерв осуществляется без конкретики будущей руководящей
должности. Оперативный резерв состоит из кандидатов-дублеров, либо же
преемников, подготовленных для замещения конкретных руководящих должностей,
которые могут приступить к работе в ближайшем будущем или же немедленно
[Кабушкин]. В сегодняшние дни, для этих групп сотрудников существует несколько
терминов и определений, к примеру, high-potentials, high-flyers,
fast-trackemployees и т.д. [Berger].

3. Степень готовности. Кадровый резерв может быть перспективного,
актуального и готового типа [Berger].

Традиционно,
процесс формирования кадрового резерва управленцев разделяют на пять этапов
[Угольников]:

1.
Прогноз изменений или планирование резерва.

2.
Оценка деловых и личностных качеств.

3.
Определение кандидатов в резерв.

4.
Принятие решения о включении в резерв.

5.
Согласование списка с вышестоящим начальством [Кибанов].

Подобная
сегментация является абсолютно не оправданной, так как она не предусматривает
несколько ключевых по важности этапов работы с кадровым резервом, таких как:
регламентация и выдвижение на руководящую должность, планирование развития и
подготовка резерва. Пятиэтапная классификация не одобряется многими
исследователями и специалистами в области управления персоналом. Такие авторы
как: Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин; А.Е. Лукьяненко, В.И. Лукьяненко, В.И. Новиков,
уже давно указывают на необходимость конкретизации методологии, форм, а также
сроков, отводимых на подготовку кандидатов в руководители [Жуков].

В
исследовании 2002 года, А.И. Турчинов, разработал модель формирования кадрового
резерва, которая состоит из таких этапов, как: определение принципов и целей
формирования резерва, критерии зачисления в группу резерва, его структура и
механизмы формирования, подготовка и использование, создание системы оценивания
степени готовности кадрового резерва, формирование и закрепление должностных
обязанностей кадровой службы в качестве структурного подразделения, и его
сотрудников [Турчинов]. Этап
планирования кадрового резерва, непосредственно связывается с процессом
планирования изменений состава руководящего аппарата, а также проведением
анализа потребности в кадровом резерве. Помимо этого, необходимо определить
базовые характеристики и требования, той должности, на которую подготавливается
замещение [Комиссарова].

Требования,
предъявляемые к составу и процессу подготовки кадрового резерва в рамках сферы
отечественного здравоохранения, регламентируются Приказом Минздравсоцразвития
России от 23.07.2010 №541н «Об утверждении Единого квалификационного
справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел
Квалификационные характеристики должностей работников в сфере здравоохранения»
[Приказ №541н] и Приказом Минздрава России от 10.09.2012 №156н «Об утверждении
квалификационных требований к профессиональным знаниям и навыкам, необходимым
для исполнения должностных обязанностей федеральными государственными
гражданскими служащими Министерства здравоохранения Российской Федерации»
[Приказ №156н].

Самым
проработанным и завершенным, с точки зрения науки и методического обеспечения,
является этап отбора кандидатов в кадровый резерв. Именно он широко описан в
множестве работ, как отечественных, так и зарубежных авторов, которые в
совокупности объединяют широкое разнообразия форм и методов, позволяющих
выявить, и профессиональные, и личностные качества кандидатов [Хруцкий].